海尔将美国智慧融入企业文化

　　核心提示：中国企业如何走出去、走上去是众所关注的话题。截至2010年底，海尔家电在美国的累计销量突破4000万台，相当于每三分钟诞生一名海尔用户。2011年1月至11月，海尔整个海外收入增幅达20％。海尔在开拓海外市场上有哪些措施和经验？企业如何融入当地文化？本报记者近日亲赴海尔美国公司，为您发回来自一线的报道。

　　“你是来自中国，采访海尔的？”1月15日，位于美国纽约曼哈顿第23街53号的一家大型家电商场里，当记者说明来意，商场服务员玛丽女士忽闪着大眼睛，脸上写满了惊喜。她带记者来到摆放着海尔洗衣机的展台前，打开洗衣机盖，边比划边眉飞色舞地介绍道：“海尔的产品在我们商场很受欢迎，产品设计比较符合我们这儿顾客的审美观，也很实用。”

　　这是1月中旬，记者借中国加入世贸组织十周年之际，在美国实地探访海尔在全球市场运营状况时的一个场景。这个场景的背后，反映的则是海尔通过全球融智，逐渐形成的强大的全球化运营能力、敏锐把握当地消费者需求的能力以及满足这种需求的研发能力。2011年，据世界权威市场调研机构欧睿国际（Euromonitor)发布数据显示，海尔在大型家用电器市场的占有率为7.8%，连续三年蝉联全球第一。

　　“在曼哈顿，只有海尔大厦悬挂着三面旗，自左向右分别是：中国国旗、美国国旗、海尔旗，不少华人见到这个场面会热泪盈眶。”记者来到位于纽约百老汇大街1356号的海尔大厦时，美国海尔CEO Shariff Kan讲的这个细节，让记者印象深刻。

　　海尔大厦过去是格林威治储蓄银行大楼，该楼是美国纽约的标志性建筑之一，海尔买下这幢大楼，表明了海尔品牌长期在美国扎根的决心。“公司共有230多名员工，大都是美国当地人，其中华裔只有十多人。”Shariff Kan来自中国台湾，到美国已经30多年了，汉语说得很流畅：“我经常对公司年轻员工说，不了解美国文化，就做不好美国市场。”

　　Shariff Kan的话实质上是海尔全球化理念的旁释。海尔集团董事长兼CEO张瑞敏不止一次向外界解释，国际化和全球化很不同，前者是用企业自身资源闯出一条路，而后者是要整合全球的资源。海尔认为整合全球资源最关键一点是能否全球融智，因此海尔在全球各地都没有采取大批派出人员的做法，而是聘用当地人才来经营。

　　美国海尔的员工大多是具有极高专业能力的美国人。记者在采访中发现，美国海尔的许多工作人员，都是同行佼佼者。美国海尔高级包装设计师本内特，曾在一家美国大企业做包装设计师10多年。“我熟悉美国文化，知道什么样的包装设计能够吸引美国消费者的眼球。”在美国海尔大厦6楼的家电展厅里，本内特拿出一幅他设计的彩电包装图片，边展示边给记者介绍：“这种在液晶电视画面里像火焰般怒放的大幅花朵，设计到包装箱上，会给人以强烈的视觉冲击力，这是美国人喜欢的风格。”

　　虽然是资深的包装设计师，但本内特坦言海尔“始终站在消费者角度考虑问题”的理念，深深地影响了他，让他受益匪浅。“百思买、沃尔玛等所有销售终端，我几乎每天都要去转一转，收集信息、寻找灵感。用什么颜色？用什么样的文字？标志怎样设计等等，这些元素会时常在脑海中盘旋，目标是怎样设计会更好地让消费者了解海尔的品牌和产品优势。”

　　事实上，“始终站在消费者角度考虑问题”的理念，已然嵌入美国海尔员工的潜意识。Shariff Kan告诉记者，到销售终端巡店，是他每时每刻要做的事。而每次巡店，他都会把相关信息用手机拍下来，第一时间发邮件给美国海尔公司的相关部门，快速解决。“你看，这是我前几天巡店发现的细节问题，”Shariff Kan边翻着手机里的图片边给记者介绍说，“这个货架上层展示的吸油烟机，有白色、黑色、不锈钢等不同的品类，下面是装在箱子里的货品，而为了节约货架空间，这些箱子是侧面朝外存放的，但我们在箱子侧面没有印上分辨产品不同品类的标志，这样消费者在自主取货时，必须把箱子正过来，才能分辨出来，这不能给消费者提供最大的方便，所以我们正在加紧改进。”

　　正是这种一切以消费者为中心的理念，使海尔从最开始的靠缝隙产品打入美国市场，逐渐在美国市场扎下根基。家住洛杉矶别墅区的约翰就是海尔产品的忠实“粉丝”。约翰的工作是平面设计师，是美国典型的中产阶层。记者走进约翰家里，首先映入眼帘的就是厨房的一台海尔品牌的大型美式对开门冰箱，在他的楼上楼下看了一圈，发现他家里的洗衣机、干衣机、电视都是海尔品牌的。

　　“这是全美最好的冰箱。”在海尔对开门冰箱面前，大约有50岁左右的约翰，向记者伸出大拇指。“设计很有美感，适合厨房的风格，利用率比较高，不同的食物还可以分类存放，而且还很省电。”约翰像个孩子一样向记者夸奖着，“我有亲戚朋友换房子，我都会向他们推荐：去买海尔冰箱，那是最好的。”

　　记者感言

　　十二年磨一剑

　　在位于美国纽约曼哈顿第23街53号的那家大型家电商场里，记者环顾四周，全是GE、惠而浦、三星、LG等跨国巨头的产品。这样的态势，让记者深感海尔能在这里站稳脚跟的不易：在这个寸土寸金的地方，没有一定销售量，会很快被淘汰。

　　海尔能以自主品牌在这个商场乃至全美十大连锁店都站稳脚跟，可谓十二年磨一剑。从1999年海尔品牌在美国市场落地以来，海尔始终坚守着创牌而不是创汇的理念，即便是遇到阶段性的进展缓慢，也不曾放弃过创世界级品牌的梦想。十二年后，站在美国的市场终端回顾这段历史，记者真正领悟了张瑞敏所说的要像苦行僧那样去做世界级品牌时，那种内心的坚守。

　　在美国采访时，记者想采访的内容非常多，像怎么做品牌？怎么做市场？怎么与当地文化融合等等。最终记者把采访重点落脚在全球融智上，是因为记者体会到，整合了人才，融到了智慧，这一切都会迎刃而解。

　　融智最核心的，是海尔的企业文化怎样与当地文化的融合，记者采访中，努力地探寻这样的融合，最终发现，这一融合并不仅仅是说说理念那么简单，而是通过丝丝入扣的制度设计，最终在行为方式层面，实现海尔文化与当地文化的融合。

　　譬如，海尔的核心价值观是创新，怎样创新，是有诸多制度保障的，像研发流程的设计，像创新成果与个人利益挂钩的制度设计，都是海尔创新的价值观落到行动上的保障。

　　容易引起争议的制度层面的融合，更是在磨合中最终走向和谐。譬如，海尔有一项制度是“日事日毕、日清日高”，要对每个员工当天的工作业绩或表扬或批评，但美国人不愿意每天都有人接受赤裸裸的批评，最终磨合的结果是：每天谁做得好了，就把一个玩具小熊摆在他的办公桌前，谁要是任务完成得不好，就把一个玩具小猪摆在他办公桌前。

　　正是经过这十二年多的磨合，最终海尔克服了在文化上和行为方式上的种种障碍，让全球融智成为企业的一种本能。而这，是一个企业成就世界级品牌最核心的素质之一。