斯金格:索尼转舵手谢幕

　　

　　

　　索尼公司董事长兼首席执行官斯金格。图/CFP

　　

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　　当一家公司陷入困境的时候总是希望能有一个人站出来力挽狂澜，就像当年IBM的郭士纳或者是苹果的乔布斯所做的那样。不过霍华德·斯金格(Howard Stringer)似乎没有那么好的运气，主掌索尼将近7年，努力想让这艘偏离航向的全球消费电子旗舰回归正轨，却最终未能如愿。上周，在公布2011财年预计亏损29亿美元，无力扭转连续4年亏损局面之后，索尼宣布公司总裁兼CEO斯金格将于今年4月1日正式卸任。

　　传奇爵士

　　斯金格出生于威尔士，1965年的时候，22岁的斯金格已经在牛津大学完成了现代史学业并且拿到了硕士学位。当时的英国经济萧索，对政治又不感兴趣的斯金格决定独自前往美国闯荡。初到美国，斯金格做了个冒险的决定：应召入伍，从而踏上美国航空母舰的甲板去往越南。两年的行伍生涯还让斯金格获得了美军的荣誉勋章。

　　从越南回到美国后，斯金格开始找工作，投了20多封求职信之后，只有CBS（美国哥伦比亚广播公司）给了答复。就这样，斯金格成为CBS的一名记者。此后，斯金格开始涉足纪录片的制作，并且在1974到1976年3年间9次获得艾美奖（美国电视界最高奖项），这些奖杯长期摆放在斯金格在索尼的办公室里。后来斯金格又作为制片人与美国著名主持人丹拉瑟携手，两人合作的CBS晚间新闻成为全美收视率最高的新闻节目。斯金格最后做到了CBS的总裁，直到1995年CBS被收购才结束了颇为显赫的30年媒体生涯。

　　1996年，“传奇CEO”、当时索尼的总裁出井伸之找到了赋闲在家的斯金格，两人约在一家寿司店吃了一顿日本料理之后，出井伸之拿出了一份工作合同，邀请斯金格加盟。虽然薪水远没有在CBS当总裁时高，但是斯金格还是决定接受挑战，开始负责索尼在美国一直没有起色的电影和音乐业务。而斯金格加入索尼之后的第一个动作就是裁员，拿索尼美国公司的日本籍元老开刀，进行大规模裁员，使得瘦身之后的公司一举扭亏为盈。正是凭借出色的商业才能，斯金格在1999年的时候被英国女王伊丽莎白二世授予爵士头衔。

　　 意外入主

　　就在斯金格担任董事长的索尼美国公司业绩尚可的时候，索尼整体的业绩却持续下滑，各条主要产品线均受到了巨大的压力：曾经因为发明Walkman而几乎独霸的全球音乐播放器市场被苹果的iPod逆转；凭借Playstation而一度主导的全球游戏机市场，被任天堂的Wii和微软的XBox一步步蚕食；就连引以为傲的电视机生产技术也开始逐渐落后于三星和LG。到了2005年，索尼的年度净利润从1999年的15.1亿美元下滑至8.51亿美元。而这种种都被归咎于当时已经执掌索尼10年之久的出井伸之头上。在出井伸之治下，索尼完成了从单纯的家电到信息产业的转型，但是其在2000年之后提出索尼应当是一家“传媒和技术”公司，忽视了在制造和产品上的创新，导致索尼逐步没落，长期没有令人震撼的新品问世。

　　由于战略失误加上业绩压力，出井伸之选择辞职，但是这位执拗的日本老者却出人意料地推荐斯金格来接替自己。要知道，在那之前索尼的CEO都是日本人，而且日本公司也有重用本土高管的传统，外籍主管主持下的日本企业除了汽车制造领域的日产汽车之外，几乎没有成功的先例。更具争议的是，斯金格对索尼的主要业务——消费电子产品制造，还有相关的技术几乎一无所知。不过出井伸之和当时的索尼董事会认为，公司需要一个善于管理和沟通的人来进行整合，并且帮助公司重新找到方向。

　　2005年6月，斯金格成为索尼的CEO，立即提出了以电子、娱乐、游戏三大核心业务为中心，通过内容来拯救技术。为了使索尼能在短时间内扭转颓势，斯金格顶住压力打破了日本终身雇佣制度进行裁员，关闭工厂收缩战线。除了内部整合之外，斯金格也开始向外阐述公司的方向。在2005年年底，斯金格履新后第一次到访中国的媒体见面会上，在电影《007》插曲以及灯光闪烁间炫目出场的斯金格宣布，将会让“索尼电影出品”的字样重新出现在《007》系列电影之中。其后，索尼还在中国举行了“索尼电影周”，集中展示了《功夫》《卧虎藏龙》《大腕》等多部由索尼影视公司出资打造的影片。当时斯金格的这些动作被解读为将要在其所擅长的影视娱乐领域带领索尼重现辉煌。

　　 变革遇阻

　　可惜的是斯金格所推崇的“内容为王”策略似乎并未得到索尼内部的广泛认同，尤其是技术人员。斯金格也意识到了这一问题，在2006年的一次公司管理年会上，斯金格将会场前排最显著的位置都留给了软件工程师，并且挑选了50位年轻技术人员上台，称赞他们是索尼的未来。不过，斯金格有意的安抚也未能换来索尼内部各个产业集团之间的共识。对于斯金格要加码电影音乐等内容产品时，索尼的工程师甚至高管们会认为在一家电子公司，这些节目都是次要的。斯金格曾经透露，索尼在日本本土的制造部门甚至不愿意给位于美国加州的娱乐部门提供拍摄设备。

　　正是在这样的背景下，斯金格上任之后着力推动的公司变革方案，即将市场部门、软件开发以及其他产品的生产整合为一体，进展缓慢，收效甚微。好在前期的裁员和关闭工厂节省了开支，使得索尼在2007财年实现了37亿美元的公司历史上第二高单财年净利润。只是好景不长，2008年的经济危机使得索尼当年亏损10亿美元。在无力推动内部有效变革的情况下，斯金格只能接着做“减法”，在2009年先后关掉位于墨西哥、斯洛伐克的多家海外工厂，并将一半左右的液晶电视机生产外包，使得公司在2010年原本有望实现20亿美元左右的盈利，无奈在2010财年的最后时刻——2011年3月，日本发生大地震，使得索尼由原本20亿美元的盈利预期瞬间倒转至亏损31亿美元。

　　在日本公司强势文化，以及接踵而来的经济危机和天灾面前，斯金格的很多变革措施也只能简化为救火行为。而为索尼这艘迷途巨舰把舵，寻找正确航标的重任只能交由下一任索尼的总裁兼CEO平井一夫。

　　本报记者 祝剑禾 整理

　　（责任编辑：袁志丽）