彼得·圣吉：个人学习不等于共同学习

　　《新智囊》与学习型组织系统理论创始人彼得·圣吉对话录

　　彼得·圣吉，麻省理工学院的一位学者，因《第五项修炼》一书以及在全球范围内推动2000多家企业“学习实验室”而闻名于世的一位管理学大师，被管理界誉为“学习型组织系统理论创始人”。和他每次来北京一样——拒绝布道式的演讲，而是更加专注于与中国企业一线的管理者进行“互动和交流”，用他自己的话说：“我们在共同学习！”作为国际学习型组织学会中国机构的战略合作伙伴——智囊传媒，往往也为他在不长的访华时间里，安排更多的“相互沟通、学习的机会”。在彼得·圣吉近几年参加“中国企业学习社区”的沟通、学习中，《新智囊》有机会和这位管理大师进行更为深度的交流，现更加系统地梳理对话的精彩内容，以期我们更好地把握学习型组织建设的真谛。

　　不光要“学”，更要“习”

　　《新智囊》：关于学习型组织这个概念，企业界有很多误解，想请教一下，这些误解和偏见有哪些？

　　彼得·圣吉：首要的问题就是“学习”这个词，大家一听到学习就会想到学校，可实际上许多东西是学校教不会的，马克·吐温曾经有一句名言，就是“我从来不让学校来干预我的学习”。学习和教书很多时候没有关系，学习的含义就是能力的获取，但是不幸的是，我们一谈到学习就会想到是搞培训，到学校去上课，这不是学习，是一种灌输。《第五项修炼》说起来是一个总的原则和方法论的概论，其实另外还有一个实践篇，但是很多人没有注意。学习不能光从书本去学，学习要通过实际的项目操作来获取能力，把不同的实践者的实践经验串联起来，相互促进，这是网络的作用。

　　《新智囊》：《第五项修炼》很流行，很多企业也在践行，也有个人在修炼，您看到哪个组织已经成功成为了学习型的组织？

　　彼得·圣吉：没有任何事情是自动发生的。你要想拉小提琴的话，可能之前要花十年的时间。对于任何修炼和修行来说都一样。我目前还没有发现成功的学习型组织，全球都没有。我想问你世界上有没有完美的个人？曼德拉他们都只是个人。学习型组织这个概念其实是一个不断改善、不断实现自我超越的动态过程。

　　培训不等于学习

　　《新智囊》：很多企业非常重视学习，但采用的方法就是引进各式各样的培训，但往往收效甚微，很多学员都走进了“上课激动下课不动”的培训怪圈，这到底是什么方面出了问题？

　　彼得·圣吉：培训侧重于实战的操作，而学习的重中之重就是在于技能的培养。从商业的角度来看，许多技能、能力是企业需要大家共同掌握的，包括销售、运营的技能等等。好的培训项目和差的培训项目的效果差距是非常大的。如果一个人站在讲台上总是不停地讲，一般都是差的培训，而最好的方式是帮助企业解决问题，帮助企业建立解决问题的能力。但是在今天的商业世界里，其实还有很多问题没有解决，甚至我们都不知道解决这些问题的能力如何形成，所以这一点是非常重要的，我们能够看到学习和培训之间巨大的不同，而且也非常清楚两者之间会有不同。比如说，所有商业组织都习惯于追逐时尚，因为这些组织的管理者看见其他的企业都在做这件事，所以他们也觉得自己的组织也应该做这样的事情。学习也好，学习型组织也好，现在在他们看来都是一种时尚，一种很时髦的事。因此，有很多商业组织摸到了大众的心理，纷纷以学习型组织为名，大谈学习，实际上他们做的事就是培训。而这样做的结果就是让公众分不清哪些是真正的学习，哪些是培训机构。从而使得培训与学习的概念在组织中造成混淆和混乱。

　　个人学习不是“共同学习”

　　《新智囊》：有些企业为提高企业竞争力，非常注重员工的个人学习能力，甚至把高管送到商学院去进修，但似乎对企业的帮助并不大，其中问题的关键是，个人学习等同于共同学习吗？

　　彼得·圣吉：个人学习和共同学习的关系，就如我们经常会问“我是谁”是一样的，因为共同学习中的“共同”也有很多不同的“共同”。比如说一个工作小组坐在一起，为了一个目标共同工作，这个小组可能是产品的团队、销售的团队、客户关系的团队、营销的团队。还有一种“共同”指的就是网络，是一个连接起来的网络，包括社会的网络，大的专业网络。比如一批类似的工程师他们的网络，共同分享设计的经验，这是一种很重要的共同学习。还有一种就是组织的共同学习。当我们说组织学习的时候，我们在说另外的共同的概念。这种形态，我们觉得越来越重要，越来越关键。还有一种是行业内、跨行业的共同学习。在当前的组织环境中，有许多行业被锁定在不可改变的行为之中，整个行业就是被锁在这样一个状态之中。比如，水是地球上最宝贵的资源，而且会越来越重要。现在地球上有10亿人没有喝到适当的饮用水。但很多人没有意识到它的重要性，如果到水资源非常缺乏的时候，我们的增长模式还是如此污染水、浪费水的话，可能面对的是因无法满足水的需求而导致的种种问题。这其实不是某个人、某个企业的问题，而是整个社会的问题。因此，个人学习和共同学习是重要的，共同学习中又有很多不同的“共同”。总结过去，共同是我们花时间最多、花精力最大的问题。“共同学习”是大家在一起去创造生产，这是共同学习的本质，我们时刻要把握这样的体会，让我们持续地追求成功。像这样的每天每日地在一起工作，日复一日的工作状态，其本身就是学习的过程，我们始终要不断问自己，这个组织需要一个什么样的文化，什么样的行为才能让组织变成这样一个持续的学习状态？

　　《新智囊》：那么，组织能力提升与个人修炼的关系是什么？

　　彼得·圣吉：进行任何个人成长的修炼都应该是自愿的选择。不能强迫任何人进行自我超越的修炼，强制手段一定会产生事与愿违的后果。组织机构如果咄咄逼人，强行推动大家进行自我超越的修炼，就会遇到很大麻烦。然而，许多组织开设了个人成长培训的必修课程。不管它们的初衷有多么美好，这类课程十有八九会妨害组织中真正的自我超越心愿的传播，因为违反了自由选择的原则。那么，想提倡自我超越修炼的领导者能做什么呢？他们可以义无反顾、孜孜不倦地创造一种氛围，使自我超越修炼的原则能在日常生活中得到实践。这就意味着，建设一种组织氛围，让大家既能创造愿景又感到安全，让大家把对真相的承诺和探寻逐渐当成规范，让大家期待挑战现状——尤其是挑战现状中人们想回避的那些方面。

　　不要把成功只放在个人身上，更要关注整个组织的状态。每一个企业的成功，都不仅仅是某个人的功劳，而是整个组织共同作用的结果。组织中每个人都保持个人的激情，组织也会保持激情，个人成长，组织也会成长。

　　《新智囊》：在您的观点中，非常强调自我超越和共同愿景。很多企业在成长的过程中有自己的DNA，在共同愿景上如何修炼？

　　彼得·圣吉：只要有个人愿景，就会产生共同的愿景。每个人都可以有愿景，但是有些公司的创始人的愿景就是公司的愿景，这是强加于人的，问题不在于人有没有愿景，而是人有没有共同愿景，是不是有大家共同分享的愿景，而不是强加的。你和我之间要建立共同愿景，你就要发现什么对你最重要，什么对我最重要，还要进行交流，达成一致。

　　领导力需要彻底“颠覆”

　　《新智囊》：对于组织领导力，很多企业的管理者看的角度不同，得出的答案也不尽一致。那么，什么样的领导力才是真正的组织领导力？组织领导力的本身最核心的要素是什么？让组织领导力提升的关键是什么？没有人能够准确地给出一个合理甚至满意的答案。试想，如果对共同学习到底是怎么一个概念都不清楚，又如何来提升企业的组织领导力建设？

　　彼得·圣吉：我花了很大努力很多时间去研究组织领导力，发现人们经常把领导和领导力混为一谈。大家一说领导，一般都是在说企业中的“掌门人”，董事长或者CEO，没错，他们是非常重要，但还不够。我们要不同的领导力：除了企业高层领导者，还有中层和基层领导者，往往他们对企业有更大的影响。企业组织应该是一个共同学习、共同修炼的模式，如果用宗教做比喻，企业中也有很多“活佛”，他们就是很多觉醒了的领导者和经理人，他们是对结果和组织负责的人，同时又是与组织一起修炼和成长的人。

　　领导力建设应该与组织的健康、创新一起来考虑。实际上可以把培训设计成学习，能够让大家共同探讨、共同学习、共同成长，学习的过程也是整个能力提升的过程。实际上我想要表达的，是希望大家心里一想到学习就想到共同学习，而不是个人学习。

　　《新智囊》：个人领导力向组织领导力的转变是一个必然的历史趋势，是组织不断向前发展的潮流。因此，有人认为，实现组织领导力通过培训的方式是一条途径，也有的人认为，领导力是领导自己的事儿。组织的领导力之所以出现问题，是因为领导者本身没有意识到学习的重要性，只要组织的最高领导者不断地去接受新的理念，并与企业的实践相结合，就能使组织走出困境？

　　彼得·圣吉：大多数走上领导岗位的人都经历过“适者生存”的激烈竞争，都学会了如何有效地宣扬自己的观点，都学会了玩弄政治游戏，比如如何取悦老板。以这样的方式训练出来的人，如何能鼓励协作！如何能进行系统思考！又如何能为建设更健康的社会发挥必要的想象力！我们需要一种集体领导力，它通过组织学习的方法提升组织细胞的容量能力来实现。创新不是任何个人(包括领导人)单独能完成的。它要求创新基本单元，即团队的活力；因此要回归团队的人本文化生态，即实现“四角钻石”的动态平衡、良性发展、集体创意沟通和创新文化。我们需要一种新的领导力模式，并把它与组织变革联系在一起。必须放弃旧观念，即领导人就是占据权位而自动出现的；必须拥抱领导的“新工作”，即作为设计师、老师和受托人的新工作，掌握这些新领域的工作技能，对占据高级职位的人至关重要。

　　新一代领导者的培养，与学习型组织和学习型社区的开发，是同一块硬币的两面：把新的领导力和新的组织文化有力地联系在一起的反馈过程，将给未来的各种社会变革注入强大动力。学习系统思考、实践对心智模式的反思、进行自我超越的修炼，是没有捷径可走的，都需要终生的努力。

　　学习的目的是创造

　　《新智囊》：企业无时无刻不被各种各样的问题所困扰，有什么好的学习方式来化解这些问题？

　　彼得·圣吉：如果你把自己看成一个解决问题的人。那么你就会住在解决问题的“房子里”不断地去解决问题，一个问题接一个问题。与此同时，我们还发现，在你解决问题的过程中，还会创造出来副作用，而且这个副作用又返回来产生了新的问题。这样的话，就进入了一个持续地不断地解决问题的过程当中。我要再强调一下，这不是问题，因为解决问题确实是很重要的事。那么往往人们会忘记他们为什么要做解决问题这个事，他们全部的注意力全是在对问题做出反应。他们忘了他们究竟是在替谁服务，究竟我们的目标是什么？我们究竟在干什么？

　　《新智囊》：对于企业而言，基业长青是最大的梦想，那么如何才能找到持久变革和创新的动力？

　　彼得·圣吉：一个变革的真正动力，永远来自于我们对未来的期许、未来的愿景及我们对现实生活的认识。只有愿景和只有未来是不够的。如果说我们一直把眼光放在眼前的这些现实的时候，我们就会掉进不断解决问题的循环当中。如果说我们只是说未来，只是说愿景的话，大家都会说这事太理想主义，这事太浪漫，这事不着边际，这是一个疯狂的想法。人们一定要看到这两个之间必要的联系，我们这儿有一个小的橡皮筋，就像这个皮筋拉开以后它有张力，这个张力来自于什么？不是愿景，这里面不仅仅是愿景，也不仅仅是现实，你有一个梦想，有一个期许，但是同时你是两个点牢牢地站在地上。这个就是领导力的核心，是我这么多年来的一个体会。

　　彼得·圣吉在智囊学习社区中的精彩话语

　　我们一谈到学习就会想到是搞培训，到学校去上课，这不是学习，是一种灌输。

　　我目前还没有发现成功的学习型组织，全球都没有。

　　如果一个人站在讲台上总是不停地讲，一般都是差的培训，而最好的方式是帮助企业解决问题，帮助企业建立解决问题的能力。

　　所有商业组织都习惯于追逐时尚，有很多商业组织摸到了大众的心理，纷纷以学习型组织为名，大谈学习，实际上他们做的事就是培训。

　　“共同学习”是大家在一起去创造生产，这是共同学习的本质，我们时刻要把握这样的体会，让我们持续地追求成功。

　　许多组织开设了个人成长培训的必修课程。不管它们的初衷有多么美好，这类课程十有八九会妨害组织中真正的自我超越心愿的传播，因为违反了自由选择的原则。

　　不要把成功只放在个人身上，更要关注整个组织的状态。每一个企业的成功，都不仅仅是某个人的功劳，而是整个组织共同作用的结果。

　　企业组织应该是一个共同学习、共同修炼的模式，如果用宗教做比喻，企业中也有很多“活佛”，他们就是很多觉醒了的领导者和经理人。

　　新一代领导者的培养，与学习型组织和学习型社区的开发，是同一块硬币的两面。

　　如果你把自己看成一个解决问题的人，那么你就会住在解决问题的“房子里”，不断地去解决问题，一个问题接一个问题。

　　一个变革的真正动力，永远来自于我们对未来的期许、未来的愿景及我们对现实生活的认识。

　　学习系统思考、实践对心智模式的反思、进行自我超越的修炼，是没有捷径可走的，都需要终生的努力。