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3M的秘密:看似什么都做 其实一直都有规律

http://msn.finance.sina.com.cn 2012-02-16 18:06 来源: 《第一财经周刊》

  3M的秘密

  看上去3M这家公司似乎“什么都做”,但其实一直都有规律可循。

  文|CBN记者 姚芳沁

  制图|金迪

  前几个月你有没有加入抢购一种名为N95的多层口罩的行列?它的生产商是3M公司—这你也许也有所耳闻,但你会把这家公司与杭州湾跨海大桥联系起来吗?

  大部分人的答案恐怕是不会。这可不像提起汽车就会想起福特公司那么直接。我们知道这家公司的确有很多产品,比如口罩、手套、拖把、报事贴、屏幕增亮膜、高速公路反光指示牌……在你的身边它无处不在,听起来就是一家日用品公司,至于跨海大桥,好像真没什么关系。

  好吧,不得不承认要将口罩和跨海大桥联系起来的确有难度。除非你有机会走进3M中国的研发中心,看到大堂里挂的那张巨大图表。图表里标明了3M所倚重的47种核心科技,任何一种产品发明实际上都是通过这47种科技自由组合而来,就像化学元素周期表里的那些元素一样。这张逐步完善的“元素周期表”,帮助3M公司在100多年的时间里开发了6万多种创新产品,平均每天3个。

  这家公司统计,每年约有35%的收入来自于近5年内开发的新产品。在接受《第一财经周刊》采访时,3M中国区研发中心总经理刘尧奇说,进入表单的核心科技经过了长时间的市场考验,一直延续至今。最近进入名单的则是电子软件(ES)科技,以为将来实体材料与智能软件相结合的趋势做准备。

  一项科技能否进入核心科技“榜单”的关键在于,它是否可以应用在多个完全不同的领域。最早由3M研发出来的老式投影仪技术,通过光学镜面的反射,在透明卡片上书写的内容可以清晰地投射在荧幕上。这种技术如今可以在医疗领域作为药物缓释技术,比如做成微型针涂上药物,在皮肤对药物最有效的释放层释放,就像贴创可贴那样。这些用途看上去与光学棱镜没有任何关系,可它们却来自于同一个技术平台。

  整张核心科技周期表的诞生多半要归功于3M公司一直所推崇的“15%原则”—允许每位技术人员在工作时间内有15%的自由时间,从事个人感兴趣的研究,同时不管这些方案是否直接有利于公司。它反过来又促成了周期表的不断更迭完善。

  这个传统已经有些年头了。1992年,3位3M公司的光学和化学博士忽发奇想,居然在实验室里推翻了沿用几百年的布儒斯特经典光学定理,获得公司20万美元项目启动基金,研发出了一种新型光学薄膜材料。到今天,由这个奇想带来的超薄光学膜产品占据了同类市场75%的份额,每年为3M带来超过上亿美元的收入,电视、计算机显示器以及手机屏幕上用于提高亮度、改善画质和降低能耗的技术,最初均来源于此。

  3M中国研发中心也有这样的故事。平面显示器产品曾经普遍使用的屏幕增亮技术,实际上来自3M中国研发中心资深经理堵光磊。他在自己15%的时间里琢磨的是:如何利用在同等亮度条件下,使显示器更节能,从另一种途径实现屏幕亮度的增加。他把常规显示器的四个发光灯管拆去两个,同时贴上一层增亮膜,这事就成了。现在他还在琢磨另一个技术,在这个显示器已经告别灯管、普及LED的年代,显示器可以不需要连接外接电源,只要一根网线就可满足显示所需的电量。

  不过工程师和科学家们有时就跟艺术家一样,喜欢照着自己的脾气行事。对于一家需要赚钱的公司而言,这不完全是一件好事。所以在2000年,出身通用电气的詹姆斯·麦克利尼接任3M公司CEO,将著名的六西格玛管理办法引入3M,各个事业部门开始推行新的产品商业化流程(NPI),到2004年最终形成了标准化管理秩序。刘尧奇说,跳出研发人员的大脑、走出实验室、最终进入商业化流程的点子,只有10%的比例。到真正投入市场以前,还会有一个淘汰过程。

  3M公司的NPI流程包括七个环节:提出创新的想法(Ideation)、形成概念(Concept)、可行性分析(Feasibility)、产品开发(Development)、量化生产(Scale up)、进入市场(Launch)、反省与改良(Post-launch)。大部分新想法通常都基于已经形成的47个核心科技,除非它具有重大意义,被管理层划入新核心的考虑范围之内。

  一个捷径是直接考虑那些明显的市场需要。杭州湾跨海大桥桥墩中用来承重的钢筋部分,因为长期在海水中浸泡,对防腐蚀材料提出了全新要求。3M的防腐产品原本主要应用在石油、天然气的管道防腐,但在市场部门发现这样的需求信息后,3M中国团队用了2年的时间研发出了适合大桥钢管柱的防腐产品,防腐时间可长达10年。

  这不是全部情况。在3M公司,更多“点子”的NPI之旅通常需要面对各部门的“刁难”。在实施过程中,市场部控制客户需求、制造部分析量产可行性、供应部门提供原料支持,而法律法规部门则监督是否有不符合法律规定的环节。研发中心的技术人员这时成了推销者,向由各部门组成的审查组推荐自己的产品,他们面对的质疑会包括市场预测不好、竞争对手过多、生产难度或者成本太高,环境保护指标无法完成……

  一个名为“ESR镜子膜”的技术曾经设想针对女性手机市场,它可以使手机背面达到镜子的效果,卖点还包括高硬度保护和抗刮伤,不过它要求手机本身具有非常平的背面—一种有些超乎寻常的平。但市场部门发现,达到这种要求的手机数量稀缺,并且未来新机型的外形设计会越来越难以捉摸。此外,由于手机背面直接与桌面等物体接触,微小的刮伤在镜子膜上格外明显,因此产品必须达到7H的硬度,比常规消费电子类产品的外壳强度要求高了一倍,技术部门反复实验后终于发现暂时还难以实现,产品计划也就由此终止。

  这样的情景还发生在一些已经进入生产阶段的新产品上。针对电子产品的散热需求,3M中国电子产品事业部曾经开发了一款涂布导热硅胶产品,销售部门甚至已经接到了大客户的订单。然而就在计划大批量订购原料时,发现现有的第三方生产设备并不具备生产所需有机溶剂的回收能力。按照相关的环保规定,这种溶剂不允许随意排放到空气中,需要加以回收。尽管存在替代方案,但最后考虑时间、综合成本等因素,在第二次生产之前的审查中,审查组还是放弃了这个在技术和市场需求上都已经合格的产品。

  这种进入NPI之后反复验证、基于种种原因被淘汰的“点子”,在3M公司已经无法计数,它们可以编成一本厚厚的案例书,不过这并不意味着已经盖棺定论了。

  一位工程师曾经在1990年研究出了陶瓷纤维,但由于无法找到合适的商业用途,不得不被搁置。直到20年后,它出现在了上海世博会的场馆里。由于世博会场地用电量超乎寻常标准两三倍的增长,既有高压电线的容量早已不够。但如果重新铺设线路,各方面成本又过于高昂。而3M在陶瓷纤维基础上研发的加强型复合导线强度与钢材相当,重量却轻得多。同样的直径,重量只是钢的一半,导电量却是钢的3倍。它终于派上了用场,只是20多年前,又有谁会想到哪些场地会有如此巨大的用电量。

  这仍然可以归功于那个“15%原则”。“研究那些曾经被毙掉的项目也可以包括在这个自由时间内”,刘尧奇说。技术有着无限可能,谁也不知道一个曾经失意的技术会在哪一天、哪一个领域重新得到重视。

  所以,尽管存在严苛的管理流程,3M仍然将20%的空间留给了一些暂时没有市场需求的技术,他们大多出自技术驱动型的发明,在实验室中率先推动。超薄光学膜技术从发明到正式进入商业化流程,中间整整经历了5年的时间。对这种技术,短期内其他部门的担心总是可以找到道理,它们要么做不成,要么造价太高。

  已经有600人规模的3M中国研发中心是3M全球在美国以外最大的研发中心。过去5年推入市场的所有新产品销售额占公司全年销售额的43%。中国研发中心的发明提交总数,比美国以外的任何一个国家都要多。

  不过即便是在3M在中国的研发中心内,你也不会听到员工把3M中的3念成中文“三”,而是坚持“Three M”的叫法,以提醒每个M所代表的内容—Mind(创意)、Motive(激励)、Milestone(成就)。无论是哪一个地区的研发中心,跨实验室合作随处可见,它可以避免技术人员在一个领域呆得太久而出现疲劳,同时也是出于研发效率的考虑。

  3M将自己定位为一个多元化的科技材料公司,它并不排除那些核心科技在方向上出现调整,当然,前提是一如既往地,必须适应多个未来领域的需求。现任CEO乔治·巴克利最早学习的是电子学专业,这或许会在很大程度上影响着3M公司的未来走向。

  从2004年起逐渐成形的NPI管理流程,把3M公司变成了一个能够充分利用专利发明获取利润、总员工数量超过8万人的公司,在刚刚公布的2011年第四季度财报中,公司净利润达到9.28亿美元,利润率13.7%。

  3M公司47个核心科技的融合正在发生化学分子式一样的作用。人们似乎只记得3M是一家擅长不断创新的公司,而忘了它最初的名字—明尼苏达矿业与制造公司(Minnesota Mining and Manufacturing Company,也是3M这一说法最初的来源)。我们甚至可以更大胆地想一想:如果有一天,3M公司的核心科技名单有了一种全新的改变,或许更能说明技术的无限可能性。

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