日本制造被迫瘦身转型：重振辉煌还需新思维

　　王珍

　　[ 转型方向与模式主要有两种：一种以索尼为代表，趋于“苹果化”，强调硬件与内容的融合；另一种以松下、日立为代表，减少对消费电子的投入，将重心转向新能源、基础设施等领域 ]

　　“日本制造”曾是金字招牌，在全球风光无限，如今它头上的光环正渐渐褪去。

　　今年2月初，索尼、松下、夏普日本三大电子巨头发布2011财年预亏公告，索尼彩电业务连续八年亏损，夏普创下成立百年来最大亏损额，松下刷新了日本企业的亏损纪录。日立、东芝的利润额也同比下降……这犹如投下一个重磅炸弹，给“日本制造”罩上一层阴影。

　　换帅、业务重组、拓展新领域、部门架构调整、生产方式转变……日本电子企业正进行“二战”以来最大的一次调整。不过，专家认为，已经踏上转型之路的日本企业，如果不采取开放合作的新思维，将很难重拾往昔的辉煌。

　　收缩、重组与转型

　　“日本电子企业这一轮变革的关键词是收缩、重组和转型。”帕勒咨询有限公司资深董事罗清启如此认为。

　　彩电业务是日本电子巨头亏损的重灾区，所以彩电业务“瘦身”是这轮变革的主题之一。

　　作为全球最大等离子生产商的松下，不得不面对等离子全球份额日渐下滑的残酷现实而缩减产能。去年10月底，松下宣布将三家等离子工厂“三合一”，上海工厂的等离子设备注销，日本两家等离子工厂只保留一家。而鼎盛时期，松下在全球拥有五家等离子工厂。

　　松下的液晶工厂也转产小尺寸非电视用途液晶面板，2012财年非电视用途占比提高到50%；它还拟将一家液晶工厂转让给由索尼、日立、东芝合资的中小液晶面板生产公司。

　　原来等离子阵营的另一家企业日立，早已停产等离子屏，并且计划结束65年彩电生产的历史，从今年开始将彩电生产业务整体外包出去。

　　索尼今年1月正式退出它自2005年起与三星合资的“S-LCD”液晶面板项目，将手中50%的股份转让给三星。索尼立志摘掉彩电业务多年亏损的帽子，甩掉亏损的面板业务已是必然。

　　鉴于全球经济不景气及面板供过于求的变化，索尼将2012年彩电全球销量的目标从三年前设定的4000万台，下调至2000万台，为此付出500亿日元的额外费用。同时，增加彩电整机生产外包的比例，以降低成本，希望彩电业务在2013财年实现扭亏。

　　夏普也宣布暂时停掉50%液晶面板的产能，并增加中小尺寸液晶面板的生产比重。

　　一边在收缩，另一边在重组。

　　“‘重组’就是合并同类项，包括公司内部重组和行业内的重组。”罗清启说。

　　例如，松下加快了“三社合一”，将松下电器、松下电工、三洋电机的业务进行整合，去年10月将三洋在日本、东南亚的白色家电资产转让给海尔，今年4月起停用“三洋”品牌。重组后，松下将突出家庭生活电器、元器件、能源解决方案三大支柱产业，事业部由16个精简为9个。

　　日立也将旗下业务重组为五个集团，分别是基础设施集团、信息技术集团、电力系统集团、建设机械集团和高功能材料集团。

　　在日本产业革新机构的主导下，日本电子业的重组正在推进。索尼、日立和东芝将合并中小液晶面板业务，组建“日本显示器公司”，并加大下一代显示技术OLED的研发力度。

　　罗清启说：“外部环境逼迫日本电子企业‘强行瘦身’，并且推动业务转型，一是转变经营方式，二是向新领域拓展。”

　　面对中国、韩国企业的竞争，日本企业在日元升值等因素影响下已失去了成本优势，被迫采取新的经营模式。所以，索尼、日立、东芝、夏普等都提高了彩电外包生产的比例，尽量“轻资产”运营。

　　两条道路

　　日本电子业转型力度之大、求变心情之切，被罗清启喻为“二战”以来最大一次调整。

　　转型方向与模式主要有两种：一种以索尼为代表，趋于“苹果化”，强调硬件与内容的融合；另一种以松下、日立为代表，减少对消费电子的投入，将重心转向新能源、基础设施等领域。

　　将电子硬件产品、互联网服务和娱乐内容融合，为消费者提供更好的体验，已成为索尼转型的战略纲领，而体验的出口主要是“四屏”——电视、个人电脑、平板电脑和手机。

　　索尼此前已经拥有了前三个屏；今年2月正式完成对“索尼爱立信”的收购，并将之更名为“索尼移动通信”后，让索尼的“四屏”配齐。

　　目前索尼旗下的网络服务平台正在整合，再加上强劲的内容支撑——索尼音乐是全球三大音乐公司之一，拥有1300万首音乐的版权；索尼旗下的哥伦比亚公司是全球几大影视公司之一。

　　奥维咨询平板研究中心副总经理李秋纬认为，索尼与其他竞争对手相比，拥有内容与游戏的强项，转型没有问题，未来在消费电子领域仍然会有其优势，将趋向于苹果的运营模式。

　　松下是另一条道路。它2018年创业100周年的愿景是成为“电子产业NO.1环境革新企业”，将“环境”提升到所有事业活动的基轴上，并从“绿色生命革新”和“绿色商务革新”两个方面开展各项措施。

　　为此，松下提出三大思维转换：从偏重现有事业，向能源新领域转换；从以日本为中心，向彻底的全球化思维转换；从单一商品销售思维，向解决方案系统思维转换；并开展了上文所述的“三社合一”、三个支柱产业集群的业务重组。

　　其中，“能源设备”将成为松下成长为环境革新企业的引擎，其核心包括锂离子电池和太阳能。松下致力于拿下锂离子电池市场份额世界第一的位置，在车载、蓄电池系统等新领域实现非连续增长；太阳能希望2012年做到日本第一，2015年进入全球前三。

　　比松下更早一步寻找消费电子领域之外新天地的日立，已经尝到了甜头。尽管净利润同比下降，但日立2011财年仍预计盈利2000亿日元。这更坚定了日立向基础设施转型的决心，它在北京设置亚太区总裁的新职位，抢食中国、印度等新兴国家基础设施建设的“蛋糕”。

　　呼唤新思维

　　翻阅松下和索尼的创业史，让人心潮澎湃。松下幸之助不足十岁便离家打工，历经曲折、自强不息、不断创新，二十多岁便创立松下电器，近50年后的1967年，让松下成为当时与飞利浦、西门子齐名的全球三大电器制造商。

　　然而，进入移动互联时代，日本电子企业似乎慢慢失去了往日的光彩。作为“日本队”领队的索尼，在苹果推出iPod后，walkman业务备受打击；平板电视时代，也未能把握住液晶电视、OLED电视的先发时机。

　　曾经推崇“变化与速度是企业生存之根本”的日本电子巨头，似乎已经患上了“大企业病”：对市场的反应变得迟钝，对产业方向判断失误……创始人留下的精神财富不知留下了几成。

　　一位曾在某中日合资企业任高管的业内资深人士向《第一财经日报》直言，现在日本电子企业普遍经营状况不好，它们的转型是“不转也得转”，“像松下正从‘单一产品时代’向‘系统解决方案时代’过渡。而系统解决方案，如果不与所在地企业合作，怎么能办到？”

　　一个反面教材就是，松下掌握的等离子技术原本不逊色于液晶，部分性能还优于液晶，但是由于松下采取了封闭策略，更多企业扎堆到开放的液晶产业链，最终液晶占据了上风。

　　“虽然日本企业仍有核心技术、上游部件的优势，但是，日本企业不能再单纯地依靠技术优势，正如中国企业也不能再单纯地依靠劳动力成本优势一样。”他说，“技术的垄断与封锁，已经越来越不奏效。日本企业应该以开放、合作的新思维，参与全球竞争。”