撑起“人力资源”之帆 百年中行再起航

　　

　　百年企业在中国屈指可数，尤其是相对年轻的中国金融业，而中国银行是惟一经营百年的商业银行，曾经见证中国在百年之中发生的沧桑巨变，经历了近现代中国金融业发展的曲折历程。一个拥有世纪沧桑和全球盛誉的银行，是如何在改革中焕发出新的生机与活力？最近，中国银行董事长肖钢的新作《百年中行新变革》回答了这个问题。

　　百年梦想新起点

　　中国银行是1912年由孙中山批准成立的，成立早期一直履行中央银行的职能。在早期的发展中，强调要在国际上占有一席之地。1929年，中国银行在伦敦开办了经理处，这是中国金融机构在国外设立的第一家分支机构，由此结束了只有外国银行在中国开办分支机构的历史，此后其一直孜孜追求立足于国际金融市场，创造了中行早期发展史上的辉煌。但是连绵的战争，内忧外患、社会动荡，使中国银行的命运随之跌宕起伏，其国际化之路变得坎坷不平，中国银行最终壮志未酬。

　　尽管在不同的历史阶段，中国银行的发展道路艰难曲折，却始终没有放 弃 它 的 追 求 与 梦 想 。中 国 加 入WT O之后，国内银行业将直接面对外资银行的竞争，传统体制已经难以为继，只有通过彻底改革提升自身的竞争力，应对全球银行业的角逐。开放倒逼改革，面对新时期的要求和挑战，中国银行别无选择，惟有进行新的变革。这也将是一场艰难的全新实践，因为没有现成的经验和模式可以照搬。

　　大胆探索改革之道

　　近年来，介绍国有企业改革的书很多，涉及国有商业银行改革的也不少，多是从宏观、全景的角度来解读改革的过程、遇到的问题和取得的成效。《百年中行新变革》却是从一个全新的视角———市场化与人力资源管理改革为切入点，展示中国银行改革的全貌。

　　从传统的思维模式出发，很多人会提出这样的疑问，为什么作为中国银行这场规模宏大改革的领军者，作为中国银行董事长的肖钢不是从更加宏观的角度切入？其实，这恰恰反映出中国银行改革的独特性。

　　对于国有银行，在改制模式的选择上，理论界和金融业曾经有过激烈的争论。其中分拆模式和整体改制模式最受关注。今天，整体改制上市已经成为许多国企上市的重要选择方式，但是在当年，中国大型国有企业基本上走的是渐进式的、局部改革道路，因而在改制上市的过程中，多采用分拆上市的方式。而中国银行选择的是整体改制的模式，成立了中国银行股份有限公司，由其继承原中行的资产、负债、债权、债务、员工及所有业务，这种彻底接盘改造的难度极大，成本也很高。

　　为什么要知难而上？当时中行有24万员工，海外分支机构遍布27个国家和地区，约600多家机构，整体改制模式对于维护中行的稳定发展非常重要。同时中行有百年的历史，中行员工非常珍惜中行品牌，维护中行的整体性，尽量不要让改制影响到中行的品牌、历史和文化精神。

　　在书中，肖钢对中行股改模式进行了详细分析，他认为这种模式既体现了决策者们对现实的考虑，又有对未来的规划，还有对历史的尊重，是国有独资商业银行在改革中的重大创新，避免了关联交易、道德风险，使公司治理结构更为完善，为我国大型国有企业的改革发展探索出一条新的道路。

　　团队结构改革是主线

　　人力资源问题是令所有改革者都头疼的问题，因为这关系到每一位员工的切身利益，每个人的心灵，是所有改革中矛盾最多、难度最大、最为敏感的部分。中国银行的机构与人员遍布海内外，在实际经营中，官本位、大锅饭、本位主义等思想根深蒂固，案件频发、人才流失严重，在这样的背景下实施人力资源管理改革，不难想象，将会遇到怎样的阻力和风险。

　　理念先于实践，先于变革。肖钢在书中强调，“国以才立，政以才治，业以才兴。”指出“银行之间的竞争，是人才的竞争，人才的竞争，归根到底是体制机制的竞争。”

　　改革没有先例可循，每前行一步，体制的碰撞，观念的冲突，都会带来较大的争论。例如，在中行的改革进程中，要不要取消行政级别，实行单一主管制？要不要实行全体起立，全员竞聘？员工的身份如何转换、薪酬水平如何确定？这些看来很简单的问题，实施起来牵涉到每一个员工的利益，需要反复权衡，经受巨大的挑战，何况在实践中并不存在最佳模式，必须根据内外部因素，从自身的实际出发，探寻最适合自己的人力资源管理模式。

　　书中还用较大的篇幅介绍了中国银行如何将市场化与人本化有效结合起来，立制度、建机制，通过制度管人，通过机制促进人的观念转变，这是中国企业从“人治”走向“法制”的一个进步。

　　变革不仅能够检验领导力，更是培养领导力，创新领导力的契机。肖钢在推动改革的每一个步骤和环节中，十分注意观念的转型，在推动新的领导力开发中也是如此。他指出，权力不等于领导力，领导力是指人的思想及行为对组织产生的影响力，是由人的能力所形成的，而不是职务任务所产生的。

　　专业技术人才是银行人才队伍的主体，但是在传统人事体制下，专业人才的地位远比不上管理者，没有属于自己的职业发展空间。肖钢指出，建设国际一流的银行，必须打破国有企业传统的“官本位”的价值取向，开辟专业技术的发展通道，让专业序列立起来。他提出，确定职位价值，应从人力资源价值链的3个环节进行突破：在价值创造体系中，对选人用人机制进行改革，并建立起了新型人才测评方法；在价值评估体系中，建立了一套系统的、科学合理的绩效考核体系，从而达到客观、公正准确进行绩效考评的目的；在价值分配体系中，制定了合理的薪酬分配制度与激励机制。

　　《百年中行新变革》一书，为我们提供了中国银行改革历程的完整素材，让我们看到了中国企业在这方面的努力和探索，也看到了中国的未来和希望。