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舒化鲁:组织激励酬赏约定要上公示牌

http://msn.finance.sina.com.cn 2012-04-18 14:37 来源: 《商界评论》杂志

  在制定组织激励机制前,先把自己放到“智猪”的位置上想一想,把各种博弈的可能性想清楚了,才能制定出适合自己企业发展的激励模型!

  ■文/舒化鲁,中国企业规范化管理网首席专家

  我在西部一个省电力公司作内训时,生产技术部主任问我:“目标管理技术真的能起作用吗?”

  “你怎么会问这样一个问题呢?”我反问他。

  “我们公司已两次慎重其事地实施过目标管理,可没有见任何效果,最后都不了了之了。”

  他告诉我,他们在1990年推行过目标管理技术,不久就中断了。十几年后又重新推行目标管理,到现在虽说没有中止,但实际上没有起到任何作用。从来也没有人把它当作一回事,工作原来是怎么样干的,现在仍然是怎么样干的。员工的态度没有积极起来,能力也没有见谁提升了多少。

  “是不是你们目标管理的指标体系确定得不太恰当?”

  “应该是很不错的。为保证这一点,我们还聘请了一家精于绩效指标技术的管理咨询公司,运用关键绩效指标技术为我们设计了目标管理的指标,以及精确计算的方法。”

  “你是说通过目标管理进行绩效考核,计算每个员工绩效考核得分吧!”我明白其中的原委了。

  “是啊。按照我们2003年设计的体系,可把员工绩效考核得分计算得非常精确,并且也客观、全面。”

  “你们通过目标管理技术,精确地把员工绩效考核得分计算出来作什么用了?我是说有没有激励兑现?”

  “有啊!兑现严格着呢!”他仍没有明白我说话的用意。

  “智猪博弈”N解

  这时我想起经济学中的一个叫“智猪博弈”的故事。我把它拓展分析了讲给他听:

  在一个猪圈里,有两头猪,一头大猪,一头小猪。猪圈的一边有个踏板,每踩一下踏板,在远离踏板的猪圈另一边会从一个投食口落下10个单位的食物到食槽里。如果有一头猪去踩动踏板,另一头猪就会抢先吃到落在食槽的食物。当小猪踩动踏板时,大猪会在小猪跑到之前刚好吃完落下的食物;若是大猪踩动踏板,小猪则可抢吃到5个单位的食物。

  本来这个故事是为了说明强者(大猪)和弱者(小猪)之间的竞争博弈关系,但如果把大猪小猪看成是猪圈这个“企业”里的员工,“踩踏板”是一种对外输出的生产成果,食物就是为了获得生产成果而投入的成本,那这个故事也完全可以用来建立企业的激励-收益模型。

  为了更好体现产出(踩动踏板的次数)和激励成本(投放的食物),现在把这故事做一些量化的限定:

  1.踩动踏板的资源投入限制。假定大猪踩动踏板要花费它一天能动用资源的25%,即在一天中,它踩四次踏板后,再也没有力量踩动第五次踏板了;假定小猪踩动踏板要花费它一天能动用资源的50%,即在一天中,它踩动两次踏板后,再也没有力量踩动第三次踏板了。

  2.踩动踏板投入收益量限制。假定每踩动一次踏板,落下来的食物为一个限定的量。

  3.智猪的食物需求量限定。假定大猪吃饱一天需要20个单位食物,但有10个单位也能在饥饿中生存下来;小猪吃饱一天需要10个单位食物,但有5个单位也能在饥饿中生存下来。

  4.竞争力大小限定。假定大小猪同槽时,小猪得不到任何食物。

  5.收益分配限定。假定大猪踩动踏板后,落下的食物,在大猪到达之前,小猪吃掉5个单位,大猪来后赶跑小猪,得到其余食物;小猪踩动踏板后,落下的食物,在大猪吃饱之前,小猪赶到或赶不到都一样,什么也吃不到。

  模型一,如果什么条件都不改变,那么小猪能选择的策略就是“搭便车”,让大猪踩动两次踏板,它不作任何投入,就能吃到10个单位的食物。而大猪再踩动一次踏板,得到10个单位的食物,也就满足了。这样大猪投入75%的资源,总共踩3次踏板,两头猪也就都不再动了。

  模型二,投入减半。即大猪踩动踏板后,落下5个单位的食物,在大猪到达之前,小猪全部吃掉,大猪什么也得不到。这时大猪因为缺少预见性,认为每次落下来的食物都会被小猪吃光,也就不会踩动踏板了。踏板就不会被踏动。在这种情况下,没有食物落下来,投入为零,可也没有任何工作完成,踩踏板次数也为零。

  模型三,投入增加一倍。大猪踩动踏板后,落下20个单位的食物,在大猪到达之前,小猪吃掉5个单位,大猪得到15个单位。小猪踩动踏板后,落下20个单位的食物,也都归大猪全部吞食。大猪吃饱前,是不会让小猪得到任何食物的。这时小猪也不会踩动踏板。但大猪可能因为心理不平而仅仅踩动一次踏板,大猪得到15个单位的食物,小猪得到5 个单位。在这种情况下,落下来的食物为20个单位,投入为20,踩踏板的次数为1。

  模型四,投入减半,同时把投食口和食槽挪到和踏板同一位置。大猪踩动踏板后落下来的5个单位的食物大猪全都吃完,小猪吃不到任何一点食物。小猪踩动踏板后落下来的5个单位的食物小猪全都吃完,大猪也吃不到任何一点食物。这时大猪和小猪就都有踩动踏板的积极性了。在这种情况下,落下来的食物为30个单位,投入为30,踩踏板的次数为6。大猪和小猪的潜能发挥到最大。

  另外再加进两种假设情况:

  模型五,假定踩动踏板后不再有食物投下,食物的投落不规则,什么时候投落,投落在什么地方,都是不确定的,并且与踩动踏板毫无联系。这时大猪、小猪都不会踩动踏板,而是选择在猪圈里随意走来走去,碰上投落下的食物就一口吃下。在这种情况下,落下来的食物无论是多还是少,都不会有踩踏板的工作完成。也就是说,只有投入,没有产出。

  模型六,投入大增,踩一次踏板落下来的食物超过30个单位,任何一头猪去踩一次都可让大家都吃饱,这时大猪和小猪可能看心情,谁高兴了就去踩一次踏板。

  现在来看这六种模型的规模收益和投入效益。模型一的规模收益是3,投入效益是3/30=10%;模型二的规模收益是0,投入效益是0;模型三的规模收益是1,投入效益是1/20=5%;模型四的规模收益是6,投入效益是6/30=20%;模型五的规模收益是0,投入效益是0;模型六的规模收益是1,投入效益是1/30=3.33%。讲完故事,我再来问这位主任,“如果你是老板,由你来选择游戏规则,你会选择哪种情况?” “当然是第四种情况。”他回答说。“为什么?”“在这种情况下,所有人的潜能都可发挥出来,并且没有人搭便车。”

  “你们单位的现实接近哪种情况?”

  “接近第一情况。”

  他告诉我,他们现在实行的仍然是岗位职级工作,工资的差距是由岗位级别定死了的。只要在那个岗位级别上,什么活都不干,收入照样可观。没有上到那个岗位级别,干活再多,再好,也作用不大。奖金是跟岗位职级工资走的,岗位级别低两三等级的员工,就是绩效考核得分100分,也不会有岗位级别高的员工拿得多。同一个岗位级别,差距也就是几十元,还不够加班干活错过通勤车打的花费得多。而能不能上到一个更高职级的岗位上去,也不是靠自己的努力,而是靠拉拉扯扯得到领导的赏识,或者论资排辈,不提升大家都觉得不好意思了,才提升。并且,即使毫无业绩贡献,只要没有违法,谁也不能把他怎么样;即使他再捣蛋,想请他走人,那也得给他找一个地方安着。

  “这就对了。不是目标管理技术没有用,而是目标管理技术中还必须包括有一个恰当有效的激励措施,才能保证把员工的潜能发挥到最大后,实现效益达到最大化。”归根结底,这是一个企业激励和绩效考核体制的问题,把目标管理简单理解为绩效指标,而不考虑与之配合的激励方式,那么连“智猪”都会博弈,更何况是企业员工?

  你的企业是哪一种?

  在上面这些“智猪博弈”的模型中,模型四是投入产出比最高的,按理说企业都应该采取这样的激励方式,来获取最大的效益。但事实情况是,有很多形形色色的企业,每一个模型都能找到相对应的原型,有些是体制问题,有些是管理问题,有些是经营环境问题,我们并不是想单纯地否定某一种模型,而是希望企业能从中找到自己的位置,才能对症下药,最终达到合理激励,提升效率的目的。

  模型一是最常见的,大部分国企,和一些经营多年、体制僵化的大、中型企业都是这样。管理者和基层员工、老员工和新员工之间收入分配的差距大,“小猪”们主观能动性极差,但因为企业整体效益还能维持,所以“搭便车”成为大家的最优选择。这样的企业严重缺乏活力,绩效和目标管理这样的现代管理体系成为摆设,企业竞争力无法得到提高,一旦外部环境恶化或竞争加剧,势必会遇到严重的经营困难。

  模型二的投入和产出都为零,应该说不存在这样的企业,但实际还是有的,或者说历史上曾经有很多。模型二中,导致最终投入产出都是零的根本原因,在于最先的激励减少了,也可以理解为企业的整体效益变少了。在改革开放最初的一段时间,大量的国有企业因竞争力下降、产品与市场脱节等原因,大面积亏损,同时原有的激励措施也没有得到改变,“大猪”和“小猪”都吃不饱,又都不愿意动,同吃一口逐渐枯竭的“大锅饭”,最后的结局就是既没有生产,也没有回报,彻底倒闭。而这对今天的企业也是一种警示,在外部环境变差,企业收益变少的时候,必须及时调整内部的管理模式和激励办法,避免员工陷入消极情绪中,想办法调动起他们的工作激情和创新能力,才是让企业走出困境的最好方式。

  模型三是很少见的,激励的成本很大,但大猪小猪都吃不饱,产出也很低,这缘于大猪的“心理不平衡”。实际上一些外部环境很宽松,企业效益很好,但是绩效管理很混乱的公司,是有类似情况的。那些有能力的员工为公司创造了很大的收益,却要眼睁睁看着一些“混日子”的员工也能分一杯羹,心理肯定会不平衡,这样他们在工作的时候多半会“留一手”,就算谈不上“吃不饱”,至少公司的发展潜力被大大限制了,在部分国有企业,这是很常见的问题。另外还有一些家族民营企业,也要注意平衡家族成员员工和其他员工的关系,如果因为一些平庸的“皇亲国戚”而搞得其他有能力的员工怨声载道,这个家族企业注定是走不长远的。

  模型四是典型的按劳分配原则,多劳者多得,这也是最合理的绩效和目标管理方式,越来越多的企业都会采用这样的管理办法,特别是生产、加工、销售、服务型的企业,如果违背了这条原则,是没有任何发展可言的。而其中的关键在于,必须把“投食口”和“踏板”放在同一位置,位置上如果有偏差,最后的效果必然也会打折扣。至于如何精准掌握这个位置,就需要企业管理者根据自身的环境来量身定制,切不可自以为是。

  模型五比较有趣,只有投入而没有产出,这不可能是一家企业的行为,如果非要把它划归为一类“企业”,那么社会上林林总总的诈骗公司或许算在其中。没有固定目标,没有固定收益,骗一个是一个,打一枪换一个地方,“激励”和“投入”都是通过骗取别人获得的,“产出”自然是零。

  模型六看起来也很奇怪,只需要踩一次踏板,就能获得让大猪小猪都吃饱的收益,类似于天上掉馅饼。可是这种企业也是有的,那些处于绝对垄断地位的国有企业,不就是最好的原型吗?通过垄断地位获得高额的收益,而企业和企业员工本身并不需要太多的投入,这是其他企业永远也学不来的模式。当然,在这种模式下,员工不会有更多的积极性,企业也不会有比垄断本身更大的竞争力,这也是我们的垄断国企在国际上往往相形见绌的原因。

  酬赏约定要上公示牌

  再回到这家省电力公司,他们的事例正好说明了,无论企业是什么样的体制,无论企业的整体效益是好还是坏,都需要有一个企业组织激励机制展示的模板。无论是不是通过目标管理的途径来实现规范化管理,也都必须在管理实施中加进激励的规则,让被管理者能通过自己的努力来实现自己所寻求的价值满足。

  合理的激励和绩效管理机制,必须在岗位员工与企业组织整体之间达成一个公开透明、上下认同、严格落实、力度适当的激励酬赏约定,让每一个岗位员工明白,自己付出什么努力、作出什么贡献,才能得到什么酬赏满足。这也就要求企业组织把激励酬赏对应于不同努力程度和贡献的内容、数量用一张简洁的表单公开亮出来——也就是企业组织激励机制公示牌。有了它,在企业组织要员工努力达成的工作目标与他个人的利益目标——自我价值的实现和满足之间就搭起了连通的桥梁。

  对于企业管理者,在制定组织激励机制前,先把自己放到“智猪”的位置上想一想,把各种博弈的可能性想清楚了,才能制定出适合自己企业发展的激励模型。

  所以,如果你的企业还不准备亮出激励机制公示牌,就别搞目标管理,更不要想什么规范化管理,在这之前,先来设计好你的“智猪博弈”模型吧!

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