舒化鲁：组织激励酬赏约定要上公示牌

　　在制定组织激励机制前，先把自己放到“智猪”的位置上想一想，把各种博弈的可能性想清楚了，才能制定出适合自己企业发展的激励模型！

　　■文/舒化鲁，中国企业规范化管理网首席专家

　　我在西部一个省电力公司作内训时，生产技术部主任问我：“目标管理技术真的能起作用吗？”

　　“你怎么会问这样一个问题呢？”我反问他。

　　“我们公司已两次慎重其事地实施过目标管理，可没有见任何效果，最后都不了了之了。”

　　他告诉我，他们在1990年推行过目标管理技术，不久就中断了。十几年后又重新推行目标管理，到现在虽说没有中止，但实际上没有起到任何作用。从来也没有人把它当作一回事，工作原来是怎么样干的，现在仍然是怎么样干的。员工的态度没有积极起来，能力也没有见谁提升了多少。

　　“是不是你们目标管理的指标体系确定得不太恰当？”

　　“应该是很不错的。为保证这一点，我们还聘请了一家精于绩效指标技术的管理咨询公司，运用关键绩效指标技术为我们设计了目标管理的指标，以及精确计算的方法。”

　　“你是说通过目标管理进行绩效考核，计算每个员工绩效考核得分吧！”我明白其中的原委了。

　　“是啊。按照我们2003年设计的体系，可把员工绩效考核得分计算得非常精确，并且也客观、全面。”

　　“你们通过目标管理技术，精确地把员工绩效考核得分计算出来作什么用了？我是说有没有激励兑现？”

　　“有啊！兑现严格着呢！”他仍没有明白我说话的用意。

　　“智猪博弈”N解

　　这时我想起经济学中的一个叫“智猪博弈”的故事。我把它拓展分析了讲给他听：

　　在一个猪圈里，有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈另一边会从一个投食口落下10个单位的食物到食槽里。如果有一头猪去踩动踏板，另一头猪就会抢先吃到落在食槽的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到之前刚好吃完落下的食物；若是大猪踩动踏板，小猪则可抢吃到5个单位的食物。

　　本来这个故事是为了说明强者(大猪)和弱者(小猪)之间的竞争博弈关系，但如果把大猪小猪看成是猪圈这个“企业”里的员工，“踩踏板”是一种对外输出的生产成果，食物就是为了获得生产成果而投入的成本，那这个故事也完全可以用来建立企业的激励-收益模型。

　　为了更好体现产出(踩动踏板的次数)和激励成本(投放的食物)，现在把这故事做一些量化的限定：

　　1.踩动踏板的资源投入限制。假定大猪踩动踏板要花费它一天能动用资源的25%，即在一天中，它踩四次踏板后，再也没有力量踩动第五次踏板了；假定小猪踩动踏板要花费它一天能动用资源的50%，即在一天中，它踩动两次踏板后，再也没有力量踩动第三次踏板了。

　　2.踩动踏板投入收益量限制。假定每踩动一次踏板，落下来的食物为一个限定的量。

　　3.智猪的食物需求量限定。假定大猪吃饱一天需要20个单位食物，但有10个单位也能在饥饿中生存下来；小猪吃饱一天需要10个单位食物，但有5个单位也能在饥饿中生存下来。

　　4.竞争力大小限定。假定大小猪同槽时，小猪得不到任何食物。

　　5.收益分配限定。假定大猪踩动踏板后，落下的食物，在大猪到达之前，小猪吃掉5个单位，大猪来后赶跑小猪，得到其余食物；小猪踩动踏板后，落下的食物，在大猪吃饱之前，小猪赶到或赶不到都一样，什么也吃不到。

　　模型一，如果什么条件都不改变，那么小猪能选择的策略就是“搭便车”，让大猪踩动两次踏板，它不作任何投入，就能吃到10个单位的食物。而大猪再踩动一次踏板，得到10个单位的食物，也就满足了。这样大猪投入75%的资源，总共踩3次踏板，两头猪也就都不再动了。

　　模型二，投入减半。即大猪踩动踏板后，落下5个单位的食物，在大猪到达之前，小猪全部吃掉，大猪什么也得不到。这时大猪因为缺少预见性，认为每次落下来的食物都会被小猪吃光，也就不会踩动踏板了。踏板就不会被踏动。在这种情况下，没有食物落下来，投入为零，可也没有任何工作完成，踩踏板次数也为零。

　　模型三，投入增加一倍。大猪踩动踏板后，落下20个单位的食物，在大猪到达之前，小猪吃掉5个单位，大猪得到15个单位。小猪踩动踏板后，落下20个单位的食物，也都归大猪全部吞食。大猪吃饱前，是不会让小猪得到任何食物的。这时小猪也不会踩动踏板。但大猪可能因为心理不平而仅仅踩动一次踏板，大猪得到15个单位的食物，小猪得到5 个单位。在这种情况下，落下来的食物为20个单位，投入为20，踩踏板的次数为1。

　　模型四，投入减半，同时把投食口和食槽挪到和踏板同一位置。大猪踩动踏板后落下来的5个单位的食物大猪全都吃完，小猪吃不到任何一点食物。小猪踩动踏板后落下来的5个单位的食物小猪全都吃完，大猪也吃不到任何一点食物。这时大猪和小猪就都有踩动踏板的积极性了。在这种情况下，落下来的食物为30个单位，投入为30，踩踏板的次数为6。大猪和小猪的潜能发挥到最大。

　　另外再加进两种假设情况：

　　模型五，假定踩动踏板后不再有食物投下，食物的投落不规则，什么时候投落，投落在什么地方，都是不确定的，并且与踩动踏板毫无联系。这时大猪、小猪都不会踩动踏板，而是选择在猪圈里随意走来走去，碰上投落下的食物就一口吃下。在这种情况下，落下来的食物无论是多还是少，都不会有踩踏板的工作完成。也就是说，只有投入，没有产出。

　　模型六，投入大增，踩一次踏板落下来的食物超过30个单位，任何一头猪去踩一次都可让大家都吃饱，这时大猪和小猪可能看心情，谁高兴了就去踩一次踏板。

　　现在来看这六种模型的规模收益和投入效益。模型一的规模收益是3，投入效益是3/30=10%；模型二的规模收益是0，投入效益是0；模型三的规模收益是1，投入效益是1/20=5%；模型四的规模收益是6，投入效益是6/30=20%；模型五的规模收益是0，投入效益是0；模型六的规模收益是1，投入效益是1/30=3.33%。讲完故事，我再来问这位主任，“如果你是老板，由你来选择游戏规则，你会选择哪种情况？” “当然是第四种情况。”他回答说。“为什么？”“在这种情况下，所有人的潜能都可发挥出来，并且没有人搭便车。”

　　“你们单位的现实接近哪种情况？”

　　“接近第一情况。”

　　他告诉我，他们现在实行的仍然是岗位职级工作，工资的差距是由岗位级别定死了的。只要在那个岗位级别上，什么活都不干，收入照样可观。没有上到那个岗位级别，干活再多，再好，也作用不大。奖金是跟岗位职级工资走的，岗位级别低两三等级的员工，就是绩效考核得分100分，也不会有岗位级别高的员工拿得多。同一个岗位级别，差距也就是几十元，还不够加班干活错过通勤车打的花费得多。而能不能上到一个更高职级的岗位上去，也不是靠自己的努力，而是靠拉拉扯扯得到领导的赏识，或者论资排辈，不提升大家都觉得不好意思了，才提升。并且，即使毫无业绩贡献，只要没有违法，谁也不能把他怎么样；即使他再捣蛋，想请他走人，那也得给他找一个地方安着。

　　“这就对了。不是目标管理技术没有用，而是目标管理技术中还必须包括有一个恰当有效的激励措施，才能保证把员工的潜能发挥到最大后，实现效益达到最大化。”归根结底，这是一个企业激励和绩效考核体制的问题，把目标管理简单理解为绩效指标，而不考虑与之配合的激励方式，那么连“智猪”都会博弈，更何况是企业员工？

　　你的企业是哪一种？

　　在上面这些“智猪博弈”的模型中，模型四是投入产出比最高的，按理说企业都应该采取这样的激励方式，来获取最大的效益。但事实情况是，有很多形形色色的企业，每一个模型都能找到相对应的原型，有些是体制问题，有些是管理问题，有些是经营环境问题，我们并不是想单纯地否定某一种模型，而是希望企业能从中找到自己的位置，才能对症下药，最终达到合理激励，提升效率的目的。

　　模型一是最常见的，大部分国企，和一些经营多年、体制僵化的大、中型企业都是这样。管理者和基层员工、老员工和新员工之间收入分配的差距大，“小猪”们主观能动性极差，但因为企业整体效益还能维持，所以“搭便车”成为大家的最优选择。这样的企业严重缺乏活力，绩效和目标管理这样的现代管理体系成为摆设，企业竞争力无法得到提高，一旦外部环境恶化或竞争加剧，势必会遇到严重的经营困难。

　　模型二的投入和产出都为零，应该说不存在这样的企业，但实际还是有的，或者说历史上曾经有很多。模型二中，导致最终投入产出都是零的根本原因，在于最先的激励减少了，也可以理解为企业的整体效益变少了。在改革开放最初的一段时间，大量的国有企业因竞争力下降、产品与市场脱节等原因，大面积亏损，同时原有的激励措施也没有得到改变，“大猪”和“小猪”都吃不饱，又都不愿意动，同吃一口逐渐枯竭的“大锅饭”，最后的结局就是既没有生产，也没有回报，彻底倒闭。而这对今天的企业也是一种警示，在外部环境变差，企业收益变少的时候，必须及时调整内部的管理模式和激励办法，避免员工陷入消极情绪中，想办法调动起他们的工作激情和创新能力，才是让企业走出困境的最好方式。

　　模型三是很少见的，激励的成本很大，但大猪小猪都吃不饱，产出也很低，这缘于大猪的“心理不平衡”。实际上一些外部环境很宽松，企业效益很好，但是绩效管理很混乱的公司，是有类似情况的。那些有能力的员工为公司创造了很大的收益，却要眼睁睁看着一些“混日子”的员工也能分一杯羹，心理肯定会不平衡，这样他们在工作的时候多半会“留一手”，就算谈不上“吃不饱”，至少公司的发展潜力被大大限制了，在部分国有企业，这是很常见的问题。另外还有一些家族民营企业，也要注意平衡家族成员员工和其他员工的关系，如果因为一些平庸的“皇亲国戚”而搞得其他有能力的员工怨声载道，这个家族企业注定是走不长远的。

　　模型四是典型的按劳分配原则，多劳者多得，这也是最合理的绩效和目标管理方式，越来越多的企业都会采用这样的管理办法，特别是生产、加工、销售、服务型的企业，如果违背了这条原则，是没有任何发展可言的。而其中的关键在于，必须把“投食口”和“踏板”放在同一位置，位置上如果有偏差，最后的效果必然也会打折扣。至于如何精准掌握这个位置，就需要企业管理者根据自身的环境来量身定制，切不可自以为是。

　　模型五比较有趣，只有投入而没有产出，这不可能是一家企业的行为，如果非要把它划归为一类“企业”，那么社会上林林总总的诈骗公司或许算在其中。没有固定目标，没有固定收益，骗一个是一个，打一枪换一个地方，“激励”和“投入”都是通过骗取别人获得的，“产出”自然是零。

　　模型六看起来也很奇怪，只需要踩一次踏板，就能获得让大猪小猪都吃饱的收益，类似于天上掉馅饼。可是这种企业也是有的，那些处于绝对垄断地位的国有企业，不就是最好的原型吗？通过垄断地位获得高额的收益，而企业和企业员工本身并不需要太多的投入，这是其他企业永远也学不来的模式。当然，在这种模式下，员工不会有更多的积极性，企业也不会有比垄断本身更大的竞争力，这也是我们的垄断国企在国际上往往相形见绌的原因。

　　酬赏约定要上公示牌

　　再回到这家省电力公司，他们的事例正好说明了，无论企业是什么样的体制，无论企业的整体效益是好还是坏，都需要有一个企业组织激励机制展示的模板。无论是不是通过目标管理的途径来实现规范化管理，也都必须在管理实施中加进激励的规则，让被管理者能通过自己的努力来实现自己所寻求的价值满足。

　　合理的激励和绩效管理机制，必须在岗位员工与企业组织整体之间达成一个公开透明、上下认同、严格落实、力度适当的激励酬赏约定，让每一个岗位员工明白，自己付出什么努力、作出什么贡献，才能得到什么酬赏满足。这也就要求企业组织把激励酬赏对应于不同努力程度和贡献的内容、数量用一张简洁的表单公开亮出来——也就是企业组织激励机制公示牌。有了它，在企业组织要员工努力达成的工作目标与他个人的利益目标——自我价值的实现和满足之间就搭起了连通的桥梁。

　　对于企业管理者，在制定组织激励机制前，先把自己放到“智猪”的位置上想一想，把各种博弈的可能性想清楚了，才能制定出适合自己企业发展的激励模型。

　　所以，如果你的企业还不准备亮出激励机制公示牌，就别搞目标管理，更不要想什么规范化管理，在这之前，先来设计好你的“智猪博弈”模型吧！