长安汽车动力研究院院长詹樟松： 真正的品牌突破要靠软实力

　　范文清

　　 经历了“五国九地”扩张式布局后，用“空间换时间”的长安汽车开始冲击销量。这一次，他们冲击的资本不是微车，而是新研发体系推出的5款全新车型和5款改装车。

　　 “长安已经到了质变的时刻。”负责技术研发工作的长安汽车动力研究院院长詹樟松认为，经过十余年积累，坚持走正向研发路径的长安可以凭借自己的研发体系去市场搏击。他们想看一看，在自主品牌最困难的时候，开打“技术牌”的长安能否向世人证明自己的坚守。

　　 于是，在今年的北京车展上，长安提出“发展自主、提升利润、战略转型”的口号，三款全新车型试图覆盖SUV、中级轿车、入门级家轿三个市场竞争最为激烈的领域。

　　 按照长安汽车集团制定的销售计划，今年长安自主品牌乘用车销售要达到40万辆。这是一个大胆的目标。去年，长安自主品牌乘用车的销量为20.38万辆，40万辆意味着今年长安乘用车的销量增幅要达到95%以上，而业内普遍预判今年中国汽车市场的销量增幅将不超过5%。

　　 市场会给出长安质变的证明么？“五国九地”的研发模式和海外收购路径相比，到底哪一个更适合自主品牌向上突围？4月22日在“中国制造，如何驾驭下一个五年”高峰论坛上，詹樟松就上述问题接受了本报独家专访。

　　 技术突破需要时间积累

　　 《21世纪》：经过多年发展，自主品牌汽车企业在技术研发领域取得长足进步，但在市场层面一直缺乏核心竞争力，原因何在？

　　 詹樟松：技术需要时间积累。对国外汽车品牌而言，有的已经积累了一百多年，而自主品牌的技术积累也就二十多年的时间，这种时间上的差距使得自主品牌在关键技术研发上仍有许多尚未突破的领域，这是主要原因。

　　 另外，国家的政策环境和零部件供应体系等各项因素都需要完善，所以我觉得自主品牌要想在短时间内超越、达到国际一流水平的可能性不大。

　　 以长安汽车为例，与国外品牌比较，我们的研发团队在工作态度和勤奋程度上并不逊于后者，但是国外品牌由于长期积累，具备工程数据库这样的“软实力”，所以在一些研发细节上的掌控力要高于我们。

　　 也就是说，虽然我们可以花巨资引入设备，但是真正的品牌突破还要靠“软实力”。“软实力”的主要体现方式其实就是工程数据库。它包括很多的规范、标准、设计评判指标、材料的基本参数、数据等等，这是目前自主品牌需要努力解决的一个课题。

　　 《21世纪》：长安汽车如何突破这一课题？

　　 詹樟松：这要从各个环节入手，包括建立数据库、成立品质对标间、分析国内外竞品的竞争优势等等，形成一系列有利于本企业发展的竞争因素，这基本是沿着国外车企技术研发的历史路径来走。这是从企业内部环境而言。

　　 从外部环境来看，行业协会和政

　　 府有关部门也应该牵头为自主车企的研发做些事情。因为车企常常会买些车做对标解析，不过时间较长。但在美国和欧洲，车企会以加入联合会的方式，对相关产品数据进行资源共享，节省了不少时间成本，这种方式值得我们借鉴。

　　 另外，从管理层面来看，政府和企业本身要加强对自主创新投入力度的观念。因为技术如果不加以投入和积累的话，企业就会缺乏发展的后劲。以长安为例，基本每年的研发投入增幅都在5%左右。而从今年开始，长安会有8款新车陆续投放市场，我个人感觉这些车型在造型设计、核心零部件研发等方面都超越了以往，这就是积累的结果。

　　 在零部件供应商体系的建构上，长安强调的是集成创新。为什么瑞士表的所有零部件都可以去采购，但是经瑞士人一组装就会变成世界名表呢？因为集成创新里，不仅有集成，还有创新的成分，这是整车厂的竞争力所在。

　　 所以对整车厂而言，无论是在造型变量还是性能变量上，都要有自己的想法和主张。这并不意味着整车厂要具备所有零部件的生产能力，它是一个合作的过程。但如果所有零部件的核心技术都在供应商手中，整车厂的自主创新能力就会受损。所以整车厂与零部件供应商要协同发展，才能双方受益。

　　 《21世纪》：您认为自主车企在研发领域需要积累多长时间，才能发生质变？

　　 詹樟松：这取决于车企研发的持续力。比如长安，通过十多年的持续投入和积累，今年，“8车4机”和“Blue Core”品牌下的新技术动力总成都会投放市场，这意味着长安的技术研发已经到了质变的阶段。

　　 正向研发好于海外收购

　　 《21世纪》：目前，一些自主车企通过海外收购的方式来实现关键技术的突破和品牌力的提升，目前长安汽车的研发路径是什么？会不会考虑海外收购？

　　 詹樟松：海外收购也罢、兼并重组也罢，都不失为一种提升车企研发能力的路径，而长安采用的是“五国九地”模式。长安美国侧重于底盘研发、长安英国侧重于先进的动力总成技术、长安意大利侧重于造型、长安日本侧重于内饰，通过在五个国家设立研发中心，吸收当地优势为我所用，这是长安选择的研发路径，这种模式目前对长安效果明显。

　　 而海外收购涉及的问题是，收购之后，企业能不能融入新的团队和文化？如果采用合资模式，外方的造车工艺、质量管控水平和设备等等可以与中方共享，但真正的技术是保密的。所以衡量收购与合资模式成功的标准是，能否将对方的优势资源拿来为我所用。

　　 《21世纪》：您认为海外收购与长安倡导的正向研发两种模式，哪种会更快出成绩？

　　 詹樟松：目前来看，我觉得长安这种在海外设立研发中心的模式还是比较好的。

　　 因为如果企业没有积累，即使收购了对方，能否在共同的平台对话，这是一个问题。这就像一位博士生向刚刚入学的大学生讲微积分，能听懂么？

　　 《21世纪》：但是“五国九地”涉及的空间概念较大，它会不会导致企业的研发成本过高？

　　 詹樟松：在整个汽车产业链中，研发成本所占比例并不是最重的环节。如果开发的产品，能够有较长的生命周期，更好地符合消费者需求，才能为企业带来持续收益。当然，低成本的解决方案总是自主品牌关注的课题，但是计算成本是一个动态的、长远的过程。

　　 如果企业急功近利不投入研发，那么研发成本几乎等于零，但这不是长远的做法。战略上轻视研发，企业会因小失大。

　　 《21世纪》：您会不会担心正向研发使企业很难在短时间内树立品牌竞争力？

　　 詹樟松：当企业捉摸不定的时候，各种担忧会随之而来。但是从目前来看，与国内几大自主品牌相比较，长安近几年在研发方面所做的努力已经起到了实际效果，基本符合当初战略制定的预期。

　　 也许当初长安的研发成本会高于其他公司，但持续的投入已经使长安在今年发力。

　　 我相信这种持续性会使长安的产品水平越来越高，品牌竞争力越来越强。

　　 为完成第三阶段油耗限值做准备

　　 《21世纪》：目前中国市场已经到了消费升级与新增消费并举的阶段，乘用车开始向高性能升级，动力性、节能与智能化已经成为汽车产品未来的发展趋势。长安汽车如何应对这种趋势的变化？

　　 詹樟松：现在中国消费者的购车观念趋于理性，安全、油耗和驾驶感已经成为不少消费者购车时所考虑的因素。消费者的需求永远是驱动企业进步的动力。

　　 目前，长安各个技术研发部门都在研究未来车型技术的发展趋势，探讨消费者未来的市场需求，以及企业满足这种需求的可能性和所花成本，这些都是为了适应未来的发展。比如长安在开发“Blue Core”动力总成解决方案时，既要考虑消费者驾车时的动力感受，又要考虑油耗是否能达到国家指定的第三阶段燃油消耗限值，还要考虑能否拿到国家的节能惠民补贴等等。

　　 《21世纪》：现在最紧迫的一件事就是，国家即将发布的第三阶段燃油消耗限值，将给自主车企带来较大压力。长安如何应对？

　　 詹樟松：目前，长安要求旗下的每一款车都能满足国家推出的第三阶段燃油消耗限值，而且我们给自己定出了更严格的要求，即不但满足新法规要求，还要拿到节能惠民补贴。实际上，在该政策没有完全公布之前，我们的技术规划和计算都会在前期完成。