雅芳迷路何时了？贿赂门持续发酵(图)

　　

　　雅芳“贿赂门”事件的引爆，彻底揭开了这家全球直销巨头在中国市场面临的各种窘境：高管频换、营销模式摇摆不定以及经销商矛盾的不断激化等，迷失的雅芳前景难测

　　雅芳，曾经是单层次直销的代名词，这个由大卫·麦可尼创建的公司，以“雅芳小姐”的亲切访问和销售享誉全球，被尊为直销业的鼻祖。而如今，身处贿赂调查和业绩下滑的“双重漩涡”的雅芳近来不断被媒体报出“面临收购”。

　　发源于中国的贿赂事件似乎拖累了雅芳太久，以至于自“贿赂门”以来，雅芳的销售和股价一直一蹶不振。但对于雅芳中国来说，这仅仅是麻烦之一。由于拥有6000多家专卖店的雅芳中国急于向全直销模式转型，这也成为其业绩持续下滑的重要原因。

　　贿赂门持续发酵

　　雅芳“贿赂门”事件的引爆，彻底揭开了这家全球直销巨头在中国市场面临的各种窘境：高管频换、营销模式摇摆不定以及经销商矛盾的不断激化等，迷失的雅芳前景难测。

　　日前，雅芳副董事长查尔斯·克兰布因涉嫌海外行贿被解雇，这场始于2008年的雅芳“贿赂门”事件时至今日依然没有彻底清算。事实上，自“贿赂门”丑闻曝光以来，雅芳中国就一直深陷泥沼。

　　《雅芳2010年年度报告》数据显示，2010年雅芳中国总营收2.29亿美元，与2009年的3.534亿美元相比同比下滑35%，全年累计亏损达1080万美元，成为雅芳全球唯一出现亏损的区域。而同为美资直销企业的安利2010年业绩则高达219亿元人民币，完美、无限极、玫琳凯等增幅都有20%-50%。

　　不止于此，受国家政策限制调整及“贿赂门”事件影响，雅芳中国长期以来还面临着诸如高管频换、营销模式摇摆不定以及经销商矛盾激化等问题。雅芳中国转型之路颇为曲折。

　　“贿赂门”事件给雅芳带来的负面影响是巨大而持续性的，而包括雅芳总部在内的人事变动则可视为“贿赂门”发酵的最直观表现。

　　时间追溯到2008年。时年4月，雅芳总部收到内部检举信，一名中国雇员举报公司在中国有“不正当的用于中国官员差旅的开支”。6月，雅芳开始配合美国司法部及证监会展开内部调查。

　　直至2010年4月，“贿赂门”直接引发雅芳中国区人事地震。雅芳前中国区总裁高寿康、前中国区首席财务官马思立、前中国区事务负责人孙长青以及全球内审和安全部门主管伊恩·罗萨特等4名涉嫌在中国行贿的公司高管被革职调查。

　　1999年由台湾调任至中国大陆的高寿康曾经带领雅芳中国成功规避了1998年的传销风波，继而由直销模式向传统零售业转型，并于2006年通过成功的政府公关拿到国内首张直销牌照。

　　高寿康离开之后，雅芳前拉丁美洲地区总经理奥多内兹空降中国。在奥多内兹的掌舵下，雅芳重新返回到“全直销模式”。然而，因“水土不服”，在短暂接手中国区业务两年之后，奥多内兹便于匆匆下台。

　　“贿赂门”引发的中国区人事动荡事实上也祸及到雅芳中国的战略规划及策略制定。雅芳中国区自2009年以来的营收及净利润下滑已经足以对雅芳的中国布局产生一定的警示作用。

　　6000门店成包袱

　　作为一个潜行的产业，直销业时常暗自赚得盆满钵满，并在全球各地开花而结果却各有不同。美国权威直销DSN网站依照各公司销售额最新排出的全球直销企业TOP100榜单中，以销售额为据，雅芳，以113亿美元高居榜首。而从中国的情况看，上月刚刚空降的雅芳新总经理林展宏，仍面临着如何甩开近6000家专卖店的难题。

　　其实，早在2006年开始，雅芳由专卖店向“专卖店+直销”的混合模式转型，但中国6000多家的专卖店为这次转型埋下了隐患。

　　据公开资料显示，2008年雅芳发展的直销员人数已经达到60万人。因为直销员与专卖店以相同的折扣拿货，但专卖店同时需要支付店铺成本，所以引起专卖店的不满，直接导致专卖店数量和销售额的严重下滑。

　　存在的矛盾还未解决完，雅芳又采取了过于激进的做法。2010年4月，急于甩掉专卖店大包袱的雅芳将南美地区的总经理奥多内兹空降到中国，宣布雅芳将“专卖店+直销”混合模式转向全直销模式，并要求专卖店升级转为服务网点。这一独断专行的举措导致雅芳公司和专卖店之间的矛盾进一步激化。

　　这种矛盾的激化，影响了其在中国的业绩。“在这种情况下，雅芳肯定也会想到与专卖店之间的冲突，但是雅芳中国的销售额在全球占据的比例并不大，所以即便雅芳中国的业绩会出现问题也敢做出这种尝试，迟早要经历这种阵痛。”一位行业人士对媒体表示。

　　三次调整

　　为“贿赂门”而引发的内部调查和合规建设，雅芳已投入上亿美元，其向美国证监会递交的文件显示，2009年为此支付了5900万美元，2010年增至9500万美元，这对雅芳来说是不小的负担。而且，“贿赂门”事件的不断蔓延，也为企业形象和业绩笼罩上了一层阴影。

　　其次，对中国市场的战略朝令夕改、摇摆不定，使得经销商和直销员对于未来预期不明朗，甚至心存质疑，影响了业务发展。

　　雅芳1990年进入中国市场之后，前后三次对渠道进行调整。

　　第一次调整。本想在中国市场复制其美国直销神话的雅芳，却在1998年4月突遇中国政府颁布《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。此后6年间，本有着直销竞争力的雅芳不得不在中国市场采取传统的零售渠道方式，构建其相应的经营网络和策略，专卖店在2004年扩张到6000家。与同样为了规避政策，改用“店铺加雇佣推销员”的方式转型经营，但店铺不足200家的安利等直销企业相比，雅芳的6000家专卖店埋下了“船大难调头”的隐患。

　　第二次调整。随着政策松动，2006年雅芳在中国拿到直销牌照，心心念念着起家模式的雅芳开始由专卖店向“专卖店+直销”的混合模式转型。但却过于激进。雅芳向专卖店收取高额费用，要求他们升级为品牌形象店，这直接导致专卖店数量和销售额的严重下滑。

　　2008年，雅芳的直销员队伍迅速扩充到了60万人，与近6000家传统专卖店之间矛盾不断。如果二者以相同的价格拿货，专卖店同时需要对店铺进行装修，还要交房租水电费，成本比直销员要高出20%。

　　更糟的是，雅芳复杂的价格体系规定，进货额越高，产品进价越便宜，“囤货”与“串货”现象开始出现，有人大量进货，从而拿到更低的进价，再运到别的地区以低于当地市场的价格销售，被称为“黑店”。此种情形之下，雅芳经销商背负着沉重的“囤货”、“亏本”压力，不得不选择无奈续约或黯然退出。

　　第三次调整。由于专卖店和直销队伍矛盾愈发难以调和，2010年4月，雅芳向中国市场空降了原南美地区的总经理奥多内兹，宣布将“全力支持直销渠道”。由此，雅芳又将“专卖店+直销”混合模式转向全直销模式。但是6000家专卖店需要进行角色转变，却是个不小的挑战。之后爆出的“霸王合同门”事件，正是源自经销商认为雅芳在转型全直销的同时没有拿出解决市场遗留问题的合理方案，对自己未来被清理的担忧和对雅芳商业信誉的质疑。

　　可以说，雅芳的每一次调整都是比较被动的，要么是政策冲突，要么是政策冲突后的历史遗留问题。在这种情况下，战略变动可能难以避免，但至少不应过分地以业绩为导向，以牺牲合作伙伴利益为代价。

　　如果当时雅芳能更多地考虑如何在确保专卖店主利益的情况下，帮助其转向直销业务，而不是急于甩掉这个大包袱，也许雅芳的阵痛期不会如此之长。

　　（责任编辑：彭金美）