中国的时装设计管理怎样能有未来？

　　设计大环境很重要

　　有人说，中国的设计师，就像装在玻璃瓶内的蜜蜂，能看到光明但找不到出路。这虽然是一家之言，但还是在某种程度上直指中国的设计大环境软肋。

　　在英国创立了以自己名字命名的品牌的设计师何平，担任自己品牌的创意总监。她说:“伦敦以培养、发现时尚奇才而著称，但是并非每个天才的第一个作品都是完美成熟的，可伦敦却培养出一个又一个成功的品牌。”她认为，是包容和开拓的时尚气质给这些天才提供了施展的空间，就像很多天才的第一场秀在被赞扬的同时，往往也得到“不够商业化，缺少适用性的”批判。但包容的气质使得传媒人能对这些天才继续支持，使时尚商场继续买他们的产品，使英国的服装协会一次又一次地赞助他们，直至使他们成名为止。这些包容和期待为设计师奠定了成功的基础。所以有了设计师，成功的品牌，品牌被商业集团收购，转换为成功的商业模式，最终被全球接受，在何平看来，这是大环境包容气质所带来的。

　　除了能诞生好的设计师的大环境，好的设计师诞生以后的其他各项配套也至关重要。因为，管设计管理不是管设计师，是协调这个产业链中的矛盾，表现出来的是企业的利润和品牌知名度。清华大学美术学院教授柳冠中认为，设计管理是在背后处理这些关系的。也就是说中国有了设计，也有好的、优秀的设计师、设计作品，但是整个存在的经济结构的土壤还没有改良好，再好的种子也发不出牙，或者是即便长出牙也开不了花、开了花也结不出果。

　　西方设计界都在关心未来，都在思考未来，哪怕是在做梦，也要去想，因为人要没有梦想就完了，而现在中国人没有梦想，都在想发财。一个品牌的设计可持续性很重要。“作为一个生产链，一个产品的全周期，有设计、制造、流通、使用过程，实际上我们设计的任何东西都要符合这个规律才能在世界上立住脚，我们要讲可持续性。”柳冠中说。

　　在这方面，来自洛可可设计集团的例子似乎可以拿来借鉴。“我们是上上全员自我管理系统，我认为真正的设计师团队是需要自我管理的。我们提出了上上细胞管理，每一个专家、顾问都是上上细胞。每一个上上细胞都是独立复制，我们要求每一个独立细胞都能够生存复制，实际上我们集团有很多公司，采用了企业级里面有很多小公司的概念来复制这样的模式。而在这个细胞里面我们还有专家顾问细胞，因为设计师要强调质量，每个专家还有战略专家、策略专家。我们希望每一滴水、每一个细胞最终要汇合成一个整体，就是我们所说的上上全员自我管理。”洛可可设计集团董事长贾伟说。

　　不仅如此，他们还有“上上激情管理”，因为设计团队的激情很重要，没有了激情就没有了前提。所以公司提出了激情管理与制度管理相抗争。“中国人讲情理法，实际上设计师团队在情的方面要有很好的激情管理”，为此公司每个月都会在全国举办包饺子大赛。“每一个个体的激情保证了，整个制度就保证了。”

　　重视大众 以使用者为着眼点

　　上海桥中设计咨询公司创始人兼总裁黄蔚曾说，中国公司容易陷入错误的思维之中，它们只想找设计大师帮他们画出美丽的图案，然后交给生产线去制造。的确，这其中似乎忽略了某个更重要的因素———大众的需要。

　　周末画报城市版总监李孟夏也说，现在中国热，中国设计师在国际上屡屡露脸，是不是中国设计师时代来了?后来我们发现一个问题，设计师红了，但是接不下去，整个时尚产业没有融合进去。到今天你会发现，时尚是整个产业链，一个流行的趋势，大众这一环越来越重要。

　　创造让消费者“眼前一亮”的产品，应该是各家品牌公司商业策略中最重要的因素。在技术创新艰难突围的今天，希望在激烈竞争中脱颖而出的公司越来越将设计看作公司实现利润增长的推动力。于是，我们看到，更多的公司聘请外部设计团队、调研团队接近客户。他们正在改变过去的观念———将设计理解为色彩和形状的修修补补，并试图在公司内部重新塑造设计管理的流程和体系，将其真正转化成为公司的管理工具。

　　比如宝洁公司，它的创新战略是基于以“用户为中心”的新产品开发模式。在开发Swiffer拖把之后，公司推出了一系列的产品，根据不同的市场布局，把握市场节奏，推出系统产品，将产品延续性做到最好。此外，宝洁重视外部合作，其中50%是内部开发的项目，还有50%是外部合作，内部员工和外部人才相互协作，利用各自不同的多元化背景，激发出有创意的产品。

　　国内的爱慕公司，在设计管理上也有一些独到的地方，设计总监张虹宇说，公司这些年设计师的流动非常少，对于一个品牌来说，设计师自然是非常宝贵的，我们都知道大部分的企业设计师是设计和款行是分开的，对于我们的设计师来说从设计到打板，甚至制作都是非常懂的。因为我觉服装设计师不光是设计服装，同时要关注工业设计，要关注建筑设计;同时也要关注环境、美学等等，还包括意识形态的东西。设计是一个比较包容的，更加宽泛的概念。当然我们可以把宽泛的概念聚焦到我们的产品上，这些设计的延展性更宽，其实创新性不单来源于本行业，来源于对世界的了解、空间的了解，才能提供更好的灵感。所以我们希望我们的设计师不要仅看自己的东西，要站在山顶看脚底下的东西，这样才能找到更好的定位。所以创新性的来源还是在于你的视野有多宽。而这个宽泛的视野中自然是包括了大众的需要的。

　　案例

　　索尼 设计创造市场

　　创办于1946年的日本索尼公司，到今天已经走过了近70个年头，但品牌在全世界依然享有盛誉。

　　自1979年索尼推出Walkman卡式随身听以来，索尼便长期占据着消费电子产品时尚界的头号交椅。精巧、时尚、优质，成为了索尼产品的代名词。索尼之所以取得这样的成就，应该说和品牌无所不在的创新及充满灵性的设计是密不可分的。特别是索尼公司对设计的高效管理更是具有决定性的。

　　索尼的创始人盛田昭夫曾经说过:“市场是去创造的，而不是去跟随的。”这改变了传统的设计要适应市场的观点，使索尼公司的设计人员在对待市场的态度上显得更积极。

　　索尼从建立伊始就重视技术的革新和产品的研发。众所周知，，索尼的工业设计核心—————创造中心历史源远流长。索尼的第一个创造中心于1961年在东京成立。特别值得一提的是，索尼创造中心实行设计师责任制，使设计师的个性能完全渗透在产品中，即一个产品或一个项目由一个总监设计师全部完成———从创意产生到交付工厂生产，直至推向市场，了解消费者反馈。

　　在总监设计师负责的前提下，索尼还会挑选4位设计师和他一起组成设计团队，共同完成项目。在开发一款新产品前，总监设计师会先分析市场需求，了解用户需要什么产品，然后创作出数百份设计草图，通过分析草图索尼公司会选定设计方向，进行各种设计审议，在对每个细节审议的过程中，几位设计师将共同探讨设计的可能性，力求能使产品达到完美，设计出符合索尼品牌特征的产品。然后是制作模型，每开发一款新产品，索尼公司都会制作大量模型。以索尼的经典产品T7数码相机的设计为例，就一共制作了50多个模型，包括塑胶模型和金属模型，前者是为了看外型，后者是为了感受产品最终生产后的质感。在挑选好几个最优方案的模型之后，总监设计师将带着模型去见索尼公司的高管，听取建议并最终得到确认。

　　不仅如此，索尼公司还具有“设计领导力”，即设计师的作用已接近决策圈，他们在企业的中心发挥作用，使工业设计脱离了以前的单个产品开发的后期行为模式，成为企业系统设计中的一个核心环节，这就有利于设计师作用的高效发挥和设计管理的有效实施。

　　在索尼，全球工程设计集团创造中心直接对集团主管品牌策略和创造中心的高级副总裁盛田昌夫(索尼公司创始人盛田昭夫之子)负责。

　　因此，可以说索尼的成功得益于对设计的重视和集团高层对设计的理解及设计对高层管理的渗透。索尼工程设计集团创造中心全面负责企业的设计和品牌规划，确保设计的表现与企业的战略目标相一致，这对于明确企业的定位、确定企业的远景规划、体现企业的核心价值、形成企业的竞争性商业策略等方面都起着重要的作用。从而使索尼走上了以创新为基础，以设计为导向，，并且设计与企业战略、企业管理密切结合的设计管理道路。

　　

　　（责任编辑：傅云鹏）