国产快时尚遭遇库存危机

　　当老牌量贩三巨头真维斯、班尼路、佐丹奴逐渐老去，当红还没有几年的新量贩三巨头美特斯·邦威、以纯和森马也开始面临成长中的烦恼。

　　2012年初，美特斯·邦威爆出库存危机，库存高达25亿元，其中绝大多数都是过季商品。以纯、森马虽然不是上市公司，看不到年报，但据业内人士分析，他们的库存也不少，而且大部分都寄存在渠道中。

　　2012年新量贩三巨头的经销商压力也很大，如果不出意外的话，2012年将成为他们的倾销库存年。

　　简单模仿引来成长烦恼

　　2011年，服装全行业都遭遇成长的烦恼，不得不面对高企的库存。这次服装行业的库存危机，将中国服装企业的品牌危机、供应链管理和渠道政策上的诸多问题都集中暴露出来。

　　在中国市场上，成功的量贩服装品牌要同时具备品牌、渠道和产品这三驾马车并驾齐驱，少一样都会影响其未来的发展。老牌量贩三巨头真维斯、班尼路、佐丹奴当年也曾经在渠道上辉煌过。10年前，从一线到三四线城市的核心商圈，几乎遍布着真维斯、班尼路的专卖店，但由于他们不够重视品牌的持续经营，在产品变革速度上也不如新三巨头，这几年逐渐在国内市场上风光不再。

　　“在品牌运营上，本土的量贩品牌普遍在品牌刷新和持续的经营上投入不够，往往是成长期投入一波高密度广告后，就很少再持续地进行品牌塑造了，更多的依靠终端店来支撑其品牌形象。”安杰智扬机构创始人安杰表示。

　　虽然量贩品牌的渠道和终端遍布全国，几乎可以做到无处不在，但在安杰看来，店铺就是广告和品牌的这种想法是错误的，品牌不能仅靠终端店面支撑，品牌有自己的基因，比如色彩、图案、调性、主张、形象，这些都需要通过全方位的品牌塑造去支撑和传播。

　　如今很多消费者对班尼路的品牌印象还停留在刘德华的代言上，而联想到美特斯·邦威，也还是十年如一日的“不走寻常路”和周杰伦桀骜不羁的形象。因此，尽管以美邦、森马为代表的新量贩品牌，比老量贩品牌在品牌投入和广告传播上更积极和张扬一些，但在品牌战略上还缺乏更高的高度和长期的规划，因此这两年也尽显疲态。

　　通常而言，国际快时尚品牌的产品策略、品牌运营的能力更强，渠道拓展上的资源优势也更突出，与一线商圈、焦点商圈和黄金商铺的谈判能力也更强，而且条件优惠。例如，当年西单大悦城和崇文门国瑞城为了吸引H&M入驻，都开出了很优惠的条件，并提供最适合的场地。这些都是国内品牌不能比拟的。

　　中国本土服装品牌目前已到了一个新的发展阶段，需要上升到国家战略，这一方面需要企业首先要建立企业家格局，企业家将决定品牌的出路;另外，未来的10年，一定是以品牌驱动作为企业发展的主要推动力，而不是渠道驱动。

　　一直想做中国的ZARA的美特斯·邦威，在2008年推出的新品牌ME&CITY更是从内到外复制了ZARA的门店。但与国际快时尚品牌不同的是，中国的“快时尚”长于生产和渠道开拓，而在产品设计和品牌方面是软肋，一心想成为中国的ZARA的ME&CITY，虽然价格比美邦高了很多，但却不被消费者接受，连年亏损。

　　然而，当这些危机逐渐显现的时候，国内企业一边是继续加大产品的生产，一边却是不断地扩张渠道，继续享受着这个行业10年高速发展的成果。2011年，几乎全行业都遭遇成长的烦恼，不得不面对高企的库存。这次服装行业的库存危机，将中国服装企业的品牌危机、供应链管理和渠道政策上的诸多问题都集中暴露出来。

　　多渠道应对库存消化年

　　2012年，对国内的量贩品牌而言，消化库存是一个不小的挑战，因此多开渠道成为主流选择。

　　和3年前相比，大量的渠道库存让美特斯·邦威经销商这两年基本赚不到钱。

　　10年前“虚拟经营”模式成就了美特斯·邦威，渠道模式上最大的特点就是采用特许加盟，大大降低了企业初期的渠道开拓成本。

　　这几年，美特斯·邦威逐渐加大直营店的比重，不惜重金开设直营店，如今在一线城市已经全部收回加盟权，实现直营，从而加强了对渠道的控制权。

　　“美邦的渠道模式是分公司制为主，通过合并报表，库存应该是显山露水的，这需要美邦自己消化一阵子。”一位不愿意透露姓名的业内经销商表示。

　　而森马则采用的是代理制，96%的门店都是加盟店，库存的货品更多的积压在渠道中，主要是在代理商手里，而采取买断制+订货制让森马的库存压力相对比较小。但是，代理商必须想办法将货处理掉，这部分风险主要集中在代理商层面，如果实在处理不掉，资金链断裂，森马则可以找其他人接盘。

　　由于美特斯·邦威这几年一直在加大直营比例，因此在经营比较好的时候，分公司制这种模式还会显示出优势，但遇到库存危机，企业的风险就比较高。

　　据关键之道体育咨询机构CEO张庆介绍，目前，李宁的做法是从代理商回收库存，然后放进自己的折扣店进行销售。

　　据悉，美邦也在仿效李宁的做法，将库存的衣服拿到自己的折扣店销售，同时也在增加开设折扣店的力度，2012年的目标是开设300家折扣店，成为以后长期消化库存的主要渠道。

　　为了快速消化库存，国内的量贩品牌的做法就是采取新品打折，将新品和过季商品混合在一起做促销，尤其是那些款式变化不快的羽绒服装和季节性弱的商品就比较容易被倾销掉;此外，互联网也成为很多企业倾销过季商品的平台，一些专门成立的电商如唯品会、俏物悄语就成了国内外品牌倾销库存的渠道之一，一般折扣都是5折以下。

　　如果自有渠道和电商渠道还不能消化掉，还有一些企业会把库存整体打包卖给资金实力相对比较强的经销商和贸易商，采用区域调货的方式销售到一些边远的地区或者海外市场，毕竟便宜的货品总是有人想吃;还有一部分则流到了尾货市场，把库存整体卖给尾货采购公司，流入尾货渠道。

　　快时尚 已成红海

　　这两年，国内运动品牌也开始入侵快时尚市场，他们逐渐摆脱专业运动的局限，开发出更多的休闲、时尚风格的产品，而且价格低廉。这些运动品企业本身也是高速成长，强势扩张，在各个区域的商圈抢地盘，强势开店，与传统的量贩类品牌展开了激烈的竞争。

　　如今，在每个城市的核心商圈，无论是量贩快时尚品牌，还是体育运动休闲都基本挤占在一个商圈内相互竞争，和量贩服装领域差不多，国内的体育运动休闲品牌也陷入了库存高企的旋涡，从李宁、kappa、361到安踏、匹克、特步都遭遇了不同程度的库存压力。

　　中国服装产业经历了10年的高速成长，已经走到了一个拐点，品牌虚弱、设计能力不足，产品同质化问题已经严重影响中国服装品牌的发展。中国的快时尚服装已经成为一个大红海，产品设计无差异化，缺乏个性，价格低廉，都是同样的大店铺，商圈选择雷同，随着消费者消费能力的成长，他们会毫不犹豫地摆脱这些低端产品的消费。

　　来自国际快时尚品牌的强势入侵，也正在蚕食着本土快时尚品牌的市场，2011年一年，以ZARA、优衣库、H&M 为首的国际快时尚品牌在国内市场攻城略地，H&M新开31家实体店，优衣库新开43家，ZARA也新开了29家店，店铺总量达到了92家。而且这些国际快时尚品牌在2012年新店开张计划将更大，其中优衣库号称今年将新开100家店。

　　通常而言，国际快时尚品牌的产品策略、品牌运营的能力更强，渠道拓展上的资源优势也更突出，与一线商圈、焦点商圈和黄金商铺的谈判能力也更强，而且条件优惠。例如，当年西单大悦城和崇文门国瑞城为了吸引H&M入驻，都开出了很优惠的条件，并提供最适合的场地。这些都是国内品牌不能比拟的。

　　中国本土服装品牌目前已到了一个新的发展阶段，需要上升到国家战略，这一方面需要企业首先要建立企业家格局，企业家将决定品牌的出路;另外，未来的10年，一定是以品牌驱动作为企业发展的主要推动力，而不是渠道驱动。