专访新加坡华侨银行集团CEO钱乃骥：沿着价值链从上往下渗透

　　夏心愉

　　当亚洲经济体领先全球回暖，亚洲银行业正布局本土争夺机会。“主战区”覆盖东南亚和大中华地区的新加坡华侨银行集团（OCBC Bank）在发力期换帅。集团首席执行官(CEO)钱乃骥上任后不久，便接受了《第一财经日报》的独家专访。

　　新官上任之后，未来华侨银行集团将呈现怎样的格局？作为集团棋局中重要一子，钱乃骥对华侨中国的对公和零售两块业务将如何布局？

　　对公业务：用“价值链”渗透向下

　　第一财经日报：个别在华外资法人银行去年发力SME（中小企业）业务，致整体业务增速几乎与中资股份制银行持平。华侨中国作为第一批注册本地法人银行的外资行，扩张速度不快。你怎么看华侨中国的发展？华侨是否“眼馋”SME业务？

　　钱乃骥：华侨中国企业银行思路是“从上边慢慢往下做”，以“价值链”（Value chain）的形式渗透向下。因此虽然暂时没有做SME业务，但未来我们会循着已有企业客户的“价值链”来逐渐开始此业务。

　　过去我们没有开展这一业务，是因为华侨对于中国市场的策略一向是“只做自己了解的公司”，如果我们没有明确的渠道看清中小企业，我们宁可晚一点着手，这也是华侨银行“谨慎承担风险”的管理原则。

　　日报：怎样理解用“价值链”渗透向下？

　　钱乃骥：比如我们最初接触的是一些大公司客户，顺着大公司的资金流、供应链，我们追踪到一些正在和已有客户有业务往来的小公司，并寻找其中前景良好者发展成为银行客户。当银行服务一条“价值链”的上下端，就更容易看清其中业务运作，进行风控，同时也产生体系内的派生存款。

　　过去银行提供融资过分看重抵押物，这种方式割裂来看似乎比较安全，也在房地产泡沫累积过程中助推一些银行大幅扩张业务，但这种风控手段不适合华侨银行。因我们预见到依赖抵押物融资将同时限制银行和企业的发展。抵押物大多集中在房地产类，一旦遇到经济下滑或房地产调控，银行势必因此收缩贷款，企业本身即使业务没有太大恶化，也会因抵押物估值下降而出现资金问题。

　　华侨银行比较早地看“价值链”，看现金流和供应链，以此判断企业未来盈利能力。这种做法减少了银行业务波动，使贷款业务稳中有升。对于外界担心的看现金流没掌握抵押物来得直观可靠，甚至会碰上作假等问题，我们主张基层业务经理深入了解客户，不只看客户的财务报表，还要去和客户的上下游接触，看客户的买入和卖出信息是否对称，以判断客户是否值得授信。

　　零售业务：不和中资行拼网点

　　日报：未来华侨中国的零售业务发展思路是什么？

　　钱乃骥：在零售业务上，华侨中国的“下等马”是网点数量，无法和中资行竞争，为了吸收个人存贷款而爆发式增加网点不是华侨的策略；“上等马”是背后母行的集团混业经营资源，华侨银行有商业银行、保险、投行、私人银行、证券经纪及资产管理公司，这是其他银行不容易具备的。

　　这个混业平台既然已经建设好了，就应该用足它作为华侨银行的竞争力。因此，我们在零售业务上主要做财富管理。具体来说，私人银行提供差异化产品，也有专门团队分配投资资金；投行和证券经纪能开拓投资渠道；如果客户希望留资产给孩子，保险公司可以帮忙搭建其中一个平台；对于客户疏于打理的大额资金，资产管理公司可以代客理财；对于客户海外投资，华侨银行提供海外网点配套服务。

　　日报：亚洲经济回暖是否也意味着同类竞争加剧？你掌舵华侨集团，经营策略是什么？

　　钱乃骥：亚洲经济增长意味着对客户、人才、资本和执照的竞争加剧，此外，我们也预期不断看到非银行机构进入金融领域分食蛋糕；同时，金融危机的直接结果是，银行的运营必须遵循“巴Ⅲ”规定更严格的资本、融资和流动性。因此，银行要有效参与竞争，在资本、增长和利润三者之间保持正确的平衡至关重要。华侨的关键金融目标是，每股利润10%的增长，资产收益率达12%以及45%的最低股利分配。

　　在区域方面，华侨继续选择新、马、印尼与大中华区作为重头。在中国，华侨将通过整合业务进行扩张，通过新加坡银行（集团的私人银行）建立华侨中国的私人银行业务。华侨中国的目标是“三只脚走路”，即建立企业银行、财富管理、私人银行全面发展的银行。