“外来和尚”让小作坊三年大变样

　　作者: ■本报记者刘婷婷

　　武汉三镇食品有限公司（下称“三镇食品”）是创投基金在改造传统家族企业，即“武汉新农牛肉卤制品有限责任公司”的基础上设立的，生产基地位于武汉蔡甸区，是专业从事生产、经营“新农牛肉”系列卤制品的食品生产加工企业。产品有牛肉、牛肚、牛筋、牛百叶、牛骨头、牛尾等三十多种系列卤制品，产品销往全国近二十个省市。截至2012年3月底，公司总资产2.1亿元，总负债6000万元，资产负债率35%，每股净资产4.6元/股；年销售额由公司成立前的几百万元发展到现在近1.5亿元；新农牛肉加工工业园一期已于2011年10月竣工投产，总投资1.8亿元，建筑面积26000平方米，年加工牛肉能力1万吨。

　　三镇食品成立三年来，实现了三大转变：一是从经营家庭小作坊向现代化工业园的转变；二是家族制企业向现代股份制企业的转变；三是实现了从单一产品终端生产销售向上、下游一体化的完整产业链条转变，产值逐年翻番。

　　激烈竞争促使双方合作

　　“新农牛肉”是上世纪七十年代由毛氏父辈传承下来的小家庭作坊，“新农”两字于1998年6月在国家工商总局商标局注册，在武汉市具有很强的品牌效应。长期以来，家族管理者思想守旧，小富即安，不思进取，不对外开拓市场，不开分店，不进城，死守新农镇，甚至当地政府主动上门给资金扶持都被家族企业拒绝，他们的观点是“新农牛肉”每年赚十万不喜，赚一万不忧，任其发展。

　　新世纪以来，随着新农镇出现的“国元牛肉”、“新农明彪牛肉”、“罗新农牛肉”等几个品牌如雨后春笋般成长起来，正宗“新农牛肉”品牌受到了严重的市场挤压。加上武汉市内“精武鸭脖”、“周黑鸭”等品牌开始扩展至牛肉市场，“新农牛肉”品牌逐步被市场边缘化，开始走下坡路。是时，家族管理者开始思考，体会到家族企业靠亲情管理，其在人才、管理、机制、决策等问题上都与现代企业制度相悖，很难适应残酷的市场竞争，如继续以家族企业的方式来经营，新农牛肉品牌将会毁于他们之手。2008年金融危机后各种资金都在寻求较为稳健的投资领域。创投基金此前也多次与“新农牛肉”洽谈合作，经过几轮商量最终达成初步合作协议。

　　先进理念助企业重新起步

　　2008年6月24日，武汉三镇食品有限公司正式注册成立，当年9月正式开始运营，包括原老板毛小林、创投基金以及另一股东等三方共同出资股本金1000万元。公司成立之初，家族管理者对创投基金还不是很信任，故在合作方式上较为保守，要求新公司分两步走，一是先做市场，二是在做好市场的基础才能将商标、配方注入公司，才能全面接管。

　　创投基金方接受了他们的苛刻要求，先合作，通过合作才能证明能力，新公司开始生产的厂房、设备全是租赁的，商标是授权经营，配方由原有家族成员掌握。为了获取广泛的信任和合作基础，创投基金一是拓展市场，构建新商业模式，提出了“新农中式快餐+卤制品”相结合的商业模式，并在全国首推“零加盟”的连锁经营方式，迅速打开了市场；二是引导“新农牛肉”进入超市渠道，先占领市场后盈利，不计当前得失，结果第一年进场就取得超市同类产品销售第一，随着第二年商超降低进场费，公司也具备了很好的盈利模式；三是完成标准化、工业化生产，建设无菌厂房，提升了“新农牛肉”的生产工艺水平，初步实行了卤制牛肉系列产品的标准化。

　　现代化管理造就跨越发展

　　在先进经营理念的带动下，三镇食品也开始进入现代化管理阶段。一是建章立制，规范内部管理。公司成立后迅速建立了股东会、董事会、监事会。实行董事会领导下的总经理负责制，所有权分与经营权分离，并且完善法人治理结构，建立现代企业制度。通过制订包括定岗、定编、定责、各项考核和激励办法等116项管理制度，为专业人才提供顺畅的上升通道。二是购买商标所有权和产品配方。公司拿出250万股权买断“新农牛肉”商标的所有权，出资400万元买下了“新农牛肉”的配方。三是进一步完善股东结构。公司成立时是三个股东，毛小林占51%，运行初期也曾产生过一些不愉快的经历，但三镇食品作为一个有限责任公司，它既要考虑股东利益，也要考虑员工利益，同时还要兼顾社会责任，因此必须从根本上解决公司决策层问题，即完善法人治理结构，解决一股独大，实现股权分散和优化。截止到2012年3月底，公司注册资本3250万，共有6个股东，有两个并列第一的股。四是严格按照上市公司标准规范公司经营管理，争取在2015年前上市，建立良好的融资平台，为公司的健康快速发展提供资金保障。