“买单制”看上去很美（一家之言）

　　

　　营销成功一张汽车信用卡可奖励80元，营销成功一笔1至3年内100万元(基准利率)贷款可按0.08‰比例，奖励80元+中间业务收入不等，根据贷款年限不同，奖励比例也不等。一些中资银行采用这种“买单制”营销合不合适？

　　一些资深人士对中资银行推行“买单制”营销模式提出了质疑，买单制看上去很美，可以剌激业绩，但在实际分配上极不合理和平等，一旦“买单”出了问题，就风险“共享”影响全体员工收入。这种少数人获利，全体人员为风险“买单”，用“砸钱”换“业绩”的现象折射出了中资银行在考核上的“急功近利”，并导致分配严重失衡，有悖于公平正义，也为银行业务埋下了种种风险隐患。

　　少数人的“游戏”

　　众所周知，银行产品是一种特殊产品，是注重配套服务的。无论营销哪个金融产品，银行都要为客户提供银行有关账户、收付、转账、结算往来等一系列综合服务，因此银行产品营销成功，并非是一个人或一个部门的成功。

　　然而，一些中资银行推行“买单制”后，只注重营销业绩，轻视配套服务，直接“以销为主”，没将配套服务放在应有的位置，“买单制”考核成了少数掌握银行贷款资源的营销人员的“游戏”。如某商业银行支行通过买单制考核后，一些掌握银行贷款资源的对公业务营销人员，去年全年平均每月收入就达到了2万至3万元不等，最高的将近4万元。相当大部分一般非营销人员的收入达4至5倍左右，最高的达6倍之多。虽然该支行也鼓励非营销人员进行“买单制”营销，以显示“公平”但因受岗位制约等各方面因素，大部分员工很难享受到这类收入。

　　最令人不能接受的是，专职营销人员在市场上营销成功，就可获得高收入，但一旦营销出了问题，资产安全受影响，就影响整个单位综合业绩考核，减少全体员工收入。许多员工不禁要问：凭什么由全体员工为这一风险来“买单”？

　　事实上，在缺乏相关法规和公平、公开机制监管的情况下，推行“买单制”分配模式，特别是在当前中资国有银行，大部分员工的薪酬还停留在较低的水平上，“买单制”就成了部分人在营销中追逐利益的最大风险漏洞。其次是暴富了少数员工，大多数员工的利益被忽视，使薪酬分配严重失衡。

　　有趣的是，近来有媒体称，在16家上市银行中，根据年报估算，发现绝大多数银行的员工人均薪酬都在20万元以上。在笔者看来，报道并不客观。确切地说，达到20万元或超过20万元以上薪酬的，是银行高管、中层干部和握有贷款资源这三类人，国有商业银行绝大多数员工年薪还只有11万元左右，因此他们暗呼，他们“被高薪”了 。

　　“砸钱”换“政绩”

　　为什么出现这种情况？一位资深中资银行人士直言不讳地指出，“过去，没采用买单制考核，营销人员完成业绩照样很好，而现在推行买单制新考核机制反而矛盾增多，这是肓目追求发展速度，人为拉大分配差距所产生的后果。”

　　一些中资银行中层干部，只对上负责，把“买单制”拿来为我所用，自成一套，下达指标层层加码，有意夸大买单制营销功能，小觑风险隐患，把这一考核模式当成短期的一种刺激业务手段和分配工具，成为完成和考核政绩的主要内容。

　　有的干部甚至把“买单制”分配模式上升为企业文化的高度，忽视银行本身作为特殊企业的服务和风险，认为实行这一模式等同于一般企业商品推销模式，只要把银行产品销售出去就有奖励，员工营销多收入高就是“努力”和“贡献大”，贬低银行配套服务的劳动价值，不仅扰乱了现在银行经营理念，也扰乱了员工思想，使分配机制严重扭曲。

　　因此，用“砸钱”方式来换取“业绩”或“政绩”，不仅损害了干部的公信力，也反映出现在银行考核机制上的一大弊端。

　　潜在风险加剧

　　作为营销体制改革，银行推行“买单制”分配模式，最初的目的是调动员工积极性，希望起到“激励”作用。但是，从目前部分中资银行推行的情况来看，虽然各项业务发展迅速，但由于分配机制失衡，产生不少“负激励”效应，也给银行业务带来潜在风险。

　　一些银行员工反映说，由于受“买单制”考核的局限性和各种人为因素影响，银行内部的营销岗位和非营销岗位产生了矛盾，员工间的“不和谐”也开始凸显。这也导致了一些员工只注重“眼前利益”：一些员工对营销收入高的就多做，少的就少做，没有营销收入就不做；少数员工收入高了还想高，一旦低了就感到不满等。服务和营销明显用“金钱”来衡量，功利性占第一，业务风险不断在加大。

　　一些银行对私业务客户经理为了“买单业绩”，还利用银行内部一两年内网点调动规律，心里想着反正未来遭投诉不是自己的事，在营销一些保险理财产品中，不是误导，就是忽悠客户，为以后到期埋下了投诉隐患，使银行诚信也受损害。

　　更有甚者，为稳住客户和完成指标，采用各种违规手法，私设小金库，给客户请客送礼等。虽然有关部门进行了制止，但用这种违规手法发展业务，给银行业务带来了潜在风险。