从兼职网管到上市公司CIO

　　匹克体育CIO宾寿成的职业生涯竟源于市场部门，但这段经历使他对公司的业务体系了如指掌。

　　宾寿成比任何时候都要忙。由于2012年第四季度订货会的订单金额同比下降了20%～30%，匹克体育用品有限公司（下称匹克体育）需要更详细的零售网点销售数据，找到问题的根源所在。

　　 　　这项内科医生式的工作落在了匹克体育CIO宾寿成身上—他必须在最短的时间内将全部代理商零售终端数据从旧分销系统迁移到新的分销系统。

　　 　　这不是一个简单的左手倒右手的游戏，宾寿成要找到病根，并为管理层提供最科学的决策参考。“信息化不能完全解决订单下降问题，但如果做的好，作用还是很大的。”宾寿成似乎成竹在胸。

　　 　　而两年前的一次遭遇，让他差点患上了订货会恐惧症。那时，结束在匹克体育驻外打杂生涯的宾寿成，刚刚顶上CIO的头衔。他亲自清点2010年那次订货会中的订单“死亡率”，发现2%～3%的订单不翼而飞。

　　在这家有着二十一年历史的体育用品公司里，每一位员工都非常清楚订货会于匹克体育的意义，没人敢在节骨眼疏忽。然而，订单错误、遗漏的损失让宾寿成彻夜难眠。

　　 　　辗转反侧一夜之后，宾寿成坚定了自己在一个月前已形成的想法：实施一体化信息战略。2010年5月，匹克体育集团一体化信息平台选型工作启动，同年12月9号，尘埃落定。从此，宾寿成心病渐除。

　　 　　打杂

　　 　　匹克体育是福建体育用品厂商代表之一，2011年营收46.47亿元，截至2011年12月31日，零售网点7800多家。不过，十一年前的匹克体育总部，在宾寿成眼中，只是一个不足百人的小型家族企业。

　　 　　2001年，宾寿成大学毕业后的第一个东家实达电脑遭遇困境，眼看转正无望，遂辞去工作，来到匹克体育，做起了网管。就在几个月前，现任CEO许志华刚刚进入公司，他为这家服装作坊早早植入了信息化基因，引进了一套进销存系统。当然，由于公司规模小，客户少，以及信息化环境尚未形成等原因，该软件始终被闲置。

　　 　　宾寿成当时被分配的任务，便是教会大家使用这款入门级软件，并兼顾系统维护、电脑维修、局域网架设等工作，月薪千元。

　　 　　尽管今天的宾寿成声称自己很感谢这段跨界工作经历，但对他来说不过是无奈之举。当时匹克体育运作大多仍靠手工，这款进销存软件面向的用户仅有五六家代理商。2002年春节刚过，看不到职业前途的宾寿成申请调往市场部门。匹克高层很快应允，但前提是宾寿成需继续兼任网管。

　　 　　随后的三年，可谓宾寿成最累的日子。“不管在哪里出差，只要总部打电话告诉我软件又出故障了，我就要立刻赶回去。”宾寿成回忆说，那时的软件很不稳定，加之同事操作水平有限，一出问题他就要回去救火。如今，宾寿成将2001至2005年那几年间的公司信息化阶段称为起步阶段，“这个阶段困难的是信息化意识。”

　　 　　2005年起，匹克体育信息化进入了模块化阶段。各种各样的系统或模块被陆续引入。“在那段时间，哪个业务部门有需求，或者是老板觉得哪里需要，就立即上马相应的系统或模块。选择过程非常简单，而且各个模块之间互不影响。”在宾寿成的描述中，这一时期的匹克体育信息化就像军阀割据，各自为政。一个不可思议的例证是，匹克体育的两个财务中心居然用了不同软件公司的财务系统。

　　 　　彼时，宾寿成已离开总部，转战于匹克体育分布于广州、杭州、武汉等地的代理商与分公司，并顺带做着这些单位的信息化建设工作。

　　 　　回归

　　 　　打了八年游击战，宾寿成于2010年2月回到总部，迎接他的是一个上市公司CIO的位子和一个并不系统的信息化班子。

　　 　　“仅仅一个多月，我就认定模块化走不通。很多模块化软件都来自小软件公司，几乎没有任何开放代码，我们想动都动不了。”那段时间，让宾寿成难以忍受的事情时有发生：高管例会上，销售中心报出的交货期数据，与生产部门报出的同一名目数据完全不

　　 　　一致。

　　 　　2009年就在中国香港上市的匹克体育，早已不是昔日的家庭作坊。公司规模越来越大，销售网络覆盖越来越广，公司对信息化的需求亦不可同日而语。宾寿成说：“管理层希望把B2C的触角延伸到终端消费者，而不仅仅只是分销商和加盟商。但原有的系统、模块显然无法支撑这样庞大的计划。”

　　 　　几经周折，原来挂在HR部门下面的信息部，升级为一级部门信息中心，并招兵买马。更为重要的是，宾寿成终于确立了一体化战略规划。此时起，匹克体育信息化开始走向正轨。2010年5月，匹克体育启动平台化软件选型。

　　 　　“我们所谓的一体化目标分为三个一体：横向一体、纵向一体及财务业务一体。”宾寿成介绍道，横向一体是指企业中的横向部门，如设计、研发、生产、市场、销售、HR等部门，实现在一个信息化平台里共事。这同样是多数企业信息化建设的模式。“纵向一体的目标要求我们把经销商和加盟商也吸纳进来，设定多级权限，把系统开放给他们，一起实现信息化。财务业务一体化则建立在前两个一体化基础之上，尽可能让财务和所有业务都在一个系统上运行。”对于实现目标的策略，宾寿成倡导的做法是：先把通讯体系打通，再抓分销等核心业务信息化，将信息化紧迫性较弱的环节放到最后，最终完成全盘布局。

　　 　　据宾寿成介绍，在以往的订货会上，客户手写订单完成后，工作人员要将大量订单手工输入电脑，往往需要在录单房内连续加班几个通宵，而且客商修改订单的情况经常发生，导致单据错误百出。“原来手工操作的时候，因为订货时非常紧张，员工无法做多维度的订单分析，只能凭感觉。可能这个衬衫订多了，女款太少了，颜色搭配太偏艳丽了，都没有明确的数据分析做支持。现在系统能够将订单从多种角度结构分析。这种分析可以从订货PDA客户端和电脑进行多维度的图形化显示，是否合理非常容易判断，也很容易进行调整。”

　　 　　显然，在信息化为匹克体育带来的诸多裨益中，这不过是冰山一角。

　　 　　做红娘

　　 　　尽管一体化平台效果日显，宾寿成却并未感到轻松。在一体化系统中，任何一个小小的调整都不是孤立的，这要求CIO对公司所有业务部门与组织架构了如指掌。“做CIO很苦，要考虑的东西太多了。”

　　 　　两年CIO经历，让宾寿成深感“沟通”对于企业管理的重要性。“不同业务部门的工作与思维方式都不尽相同，以CIO为首的信息化团队必须准确把握业务语言与IT语言的衔接问题，尽量少走弯路与回头路。”宾寿成找到了解决问题的钥匙——项目管理。以匹克体育签约某NBA球星代言人为例，这需要匹克为球星准备特定的服饰，因而牵扯到设计部门、打样部门以及开模部门；样品做出来之后，国际部门将其寄到美国，再由美国分公司跟进。一个环节出错，势必影响全局。匹克体育的做法是，将所有环节纳入到一个项目管理系统中，所有过程一目了然，把控自如。

　　 　　宾寿成戏称CIO是公司各个环节的红娘，“CIO需要协调来自各个方向的声音，还要把握好度的问题，强硬会引起矛盾，软弱又难以推进工作。”

　　 　　现在，宾寿成的工作是让以前各自独立代理商今后完全在同一个系统平台中互联互通。当然，建系统难，用系统更难，宾寿成如是强调。