如何成为细分市场“大佬”

　　近日，对身边一些好友做了调查，是否有人听过小松集团，是否知道这个企业是做什么的？调查的结果不甚乐观，人们对这个全球最大的工程机械及矿山机械制造企业之一的集团知之甚少，甚至根本从未听闻。

　　自然，《小松模式》这本书也不是给你一一介绍小松生产的机器性能怎么样，有哪些种类，价格如何。它是讲述小松集团在被称作经济风向标的工程机械行业如何做到“非小松不可”，如何将“绝对优势经营”理念将小松打造成一流的企业。此书由坂根正弘先生所著，他1963年大学毕业进入小松公司，2001年担任社长表现不俗，在面临公司首次赤字，果断进行结构改革，开拓发展中国家的新兴市场，推进公司的全球化，实现了小松集团的扭亏为盈。

　　坂根正弘先生在书中提到了自己读书期间有非常偏科的情况，他采取的方法是强化自己的强项“数学”，忽略或者说放弃自己的弱项英语，这种方法使坂根正弘先生顺利进入了理想的大学。而他在担任小松集团社长一职时提出的“绝对优势工程”，正是很好地实施了自己磨砺强项的理念，这和很多企业想要发展全品种，不断扩大自己规模的做法很是背道而驰，但正是这个管理理念的提出，让小松集团成功地跃上了工程机械的龙头地位。

　　很多时候我们应该学会取舍，这并不是一个新鲜的概念。古语有云“舍得，有舍才有得”，即使很多人明白这个道理，但是真正做到这个的人却不多，很多人往往是想多方兼顾，舍不得芝麻也舍不得西瓜。生活中也许有一些两者兼顾并获得不错收益的例子，但是并不代表在任何方面都适用。

　　小松的过往经验表明，在产品开发上采用平均分配主义是行不通的。只有让自己的能力在自己所擅长的领域发挥到极致，产品才会具有独创性，进而使自己的品牌知名度得以提升。这正是小松的“绝对优势工程”的精髓所在。

　　为表自己的决心，还有贯彻自己的理念。坂根正弘先生在其担任小松集团的社长之后特意把营业和开发负责人召集到一起，做出指示“以现有的开发机制不可能开发出足以颠覆既有常识的、具有绝对优势的产品。因此，今后在开发新产品的时候，营业和开发部门首先就该牺牲什么的时候达成一致”，正是这样的想法和做法，小松砍掉了一些不具有绝对优势的产品，着力于生产自己的强势产品，成为工程机械里的“大佬”。

　　其实坂根正弘先生的做法正是契合了营销大师特劳特提出的“定位”理论，在找准自己的定位之后，企业要 做 的 就 是 成 为 消 费 者 心 智 中 的N O .1，让消费者想到工程机械就想到小松，而且不可撼动，或者说在很长一段时间都难以撼动。

　　在这方面做得很好的企业中不得不提的是“苹果”，他占据着手机行业利润的2/3，而它生产的手机也就只有一款而已，这就是把自己擅长的事情做到了极致的最典型的例子，让对手难以超越。

　　《小松模式》这本书沿袭了日本图书的一贯小开本风格，内容也不多，耐下心来3个小时就能翻完，但是绝对“短小精悍”。