图文：“CFO与风险控制”尖峰对话(实录)

　　新浪财经讯 “2011中国CFO年度人物”评选于2012年4月27日-29日在广州揭晓。上图为“CFO与风险控制”尖峰对话。

　　以下为对话实录：

　　吴卫军：大家上午好！CFO是很重要的角色，在我的职业发展当中，我更想坐在这个位置上，CFO是CEO的重要战略合作伙伴，所以在回答问题的时候，现在给大家的场景是计时，各位CFO是要跟CEO一起搭电梯，我回答问题的时候就是搭电梯里面回答掉，如果你们回答长就说电梯到。刚才我们主持人把风险跟大家说了，对CFO来说，挑战还是很严峻的。更重要的是要找到风险信息，也就是说，要找到向前看的信息，所以刚才也批评银行家，其实我也跟银行家说两句华，银行家也是不容易，比如有一家银行，他的银行行长要回去睡觉，就是在什么情况下能睡着呢？算未来24小时内，在这样的经济环境下，他的账本会赚多少，会亏多少，如果是赚的情况下，才可以睡觉下。第一个关于风险是很有挑战的，第一个问题还是银行证券的领导，就是在风险怎么定义的，在目前的金融的环境下你有什么跟大家分享的？

　　李树华：风险无处不在，我本人觉得没有风险也不是最好的，就像我们冲浪一样，如果没有风就冲不下来，但是要把风险可预计，可承受的范围之内，我是金融行业，我们做的工作就是要搜集风险，这是为我们客户服务的角度，我们做企业的角度，我们常常会说一句话，就是根深才会叶茂。这个可能是我对风险管理的体会，要把风险文化和战略深深扎根在土壤里面，外面的金融环境，比如说大的政策环境，我们都要做一个比较细的考虑。

　　吴卫军：非常好，就是用扎实基础来壮大自己的管理能力，说到基础，更重要的基础是内部控制，其实我在刚开始学习会计的时候，我一个银行家告诉我，为什么中国的企业家富不过三代，就跟内部控制有关。有这杨一个企业，第一是保证资产的完全，第二要保证企业的战略得到落实，第三个就是会计信息能得到报告，最后一个业务有序开展，在这个做得非常好，就是海尔，我们请海尔的财务总监跟大家分享一下，从您的角度来看看内部控制，特别是中国内部控制基本规范，在这个方面，请宫伟跟大家分享一下。

　　宫伟：关于内控这方面，我是从2008年开始参与这个事情，是非常有感触的，刚才主持人也讲过，现在整个经济环境变化得非常快，我们面对很多风险和挑战，那么企业如果要想正常合规运营，我们必须要面对这些挑战，如何识这些风险的？实际上内控和内审最大的区别在于，内控是事前的，就是事前要把整个经济环境找出来，落实到你的流程，然后把这个风险提前变风险为机遇，变化能为企业创造的机制，如果是简单的内控，事后的反应就没有太大的意义。我们整合了全球的一些资源，搭建了一个内控体系，当时实际上我们就做两件非常重要的事情，第一个就是我们整个13业务循环的内控流程，比如说收入和汇款的循环等等，这个循环的标准是我们事先把他变成系统化的流程，让每一个人去做，我们通过反复培训让大家掌握。另一个从一个自我评估做了很多工作，往往一个集团的内控部只有十几个人，不可能管到这么大的业务，我们力求是把整个内控这个工作要深入到进团集团的一个业务单元，让每一个业务单元都能变成一分子，这样我们整个终端的信息才能获取，如果发现风险我们会通过内控把问题解决掉。做两件事，第一个就是每个月开展自我控制与自我评估，在个过程中，实际上就是针对你事先每个部门自己去检查，另一方面就是科目解析，就是为了包括会计报表的准确性。那么从2011年，对照这13项指引，对照原有的内容体系进行了很多优化，现在面临最大的挑战我想就是内控一定要事前，提高企业资源配制的效益，这是我们下一步努力的方向。

　　吴卫军：非常好，我们何总监来的时候跟我说，今天这个会议很重要，所以我这个西装是第一次穿，内部控制，风险管理是在企业当中公司治理的基础，一个是公司的战略，然后就是董事会跟董事的组成，所以各位，今后如果要参加培训，别的培训CFO不用参加，董事培训一定要参加。我们想听听用友的财务总监在公司战略制订，特别是对外信息披露和审计委员的互动方面有什么经验跟大家分享？

　　何景霄：大家好，我是用友的财务总监何景霄，刚才那个主持人定了这样一个题目，也是围绕风险管理中间的治理结构，用友我们也是从09年开始我们做内控的建设，去年我们也作为北京市证监局的4家上市公司的试点我们来做内控的建设推广，去年通过了外审，就我理解来说，内控的工作就是说我认为最重要是两个方面。第一个内环境的建设，第二个就是内控的活动。内控环境就是治理结构。我们常规说的治理建设，一般都会从管理的工作分为几大流程，包括我们的营销流程、服务流程、研究流程，针对每一个针对我们分为很多子流程，最后把规则全部定下来进行执行推广，但是这个内控制度实际上防范不了高管和董事会的舞弊行为，因为实际上高管的权力往往经常能凌驾于制度之上，所以这里面就是说，内控的活动解决不了治理结构的问题。我觉得董事会的机制，应该有战略委员会，审计和风险委员会，还有一个是提名委员会，还有一个是薪酬考核委员会。所以通过这些治理结构的研究，把权力分清楚，下面才是各个经营管理层的，在他的职权方面的，在内控制度下的工作，这样才能把整个内控环境确定，所以刚才主持人说披露的，我们做的跟大家也差不多，我们除了包括财务信息的真实可靠以外，我们充分研究了投资者需要接受的报告的需求是什么，因为投资者不仅要知道我们经营的财务结果是什么，实际上还需要知道结果背后的原因是什么，更需要知道这个公司今后可能会产生什么结果，以便于他们正确评估这个公司，因此了解到这些需求，我们在信息披露方面，我们认为，在业务报告方面跟财务报告结合得比较好，我们既会陈述财务的结果，以及我们做了哪些计划上的动作，以及未来会有一个什么样的情况，并且我们很多东西都是数字化的，而且我们跟投资者经常互动，所以我们做得还是比较好的。

　　吴卫军：我觉得在这里我从何总这边，两点想跟大家分享，一个是他讲的职业道德，反舞弊，而且是要控制高管凌驾于内部控制之下，这个话讲出来，真的是对企业，公司治理健全过程中一个基石，这个是很重要。第二个他对风险信息的披露，就是我的股东要重视什么说得很对。最后从专业问题上，我想CFO创新是非常重要的，我想请丘创给大家回应一下对创新的分析？

　　丘创：吴总给了一个说两天都回答不了的问题。怎么讲呢？其实从形式层面上来说，CFO作为职业培训的过程和经历可以说比较神圣，而创新可能会带来风险，这两个东西怎么均衡，从长远礼说，CFO肯定要支持企业的创新。苹果肯定不需要到银行借钱，他账上已经超过美国财政部的现金，所以他的现金流非常好的时候，不断为社会创造价值和需求的时候，而且被客户接受的时候，他还需要去银行借钱吗？我看不需要了。所以我说从长远来说，CFO应该去支持创新，从长远来说这是降低整个市场风险的唯一的通道，我们可以上溯几千年去看，人类的产品和服务发展过程。第二个CFO要跨越财务狭小的观点，因为我经常讲，什么专家是什么专家，专家一定是有缺陷的，我原来就是财务专家，我回想我年轻时到的事和我现在判断的截然相反。不断的创新、而这种创新是被市场接受，创造给客户的价值的时候，是可以偿还高额的债务。我去年有幸去参观以色列，我做了一个比较，我们这个地方确实很缺乏创新的元素，创新绝不是靠建一个高科技园就有创新。

　　吴卫军：作为CFO最应该忽悠什么，最不应该是忽悠的是什么？

　　嘉宾：我认为是CFO最应该忽悠就是持续为股东创造价值，最不应该就是不顾一切去做一些过度性的经营。

　　吴卫军：小何呢？

　　何景霄：我结合自己的经历，我觉得一个企业的经营班子，总觉得市场有很多机会，就是市场的机会永远大于公司的资源，公司的资源也大于自己的能力，应该说领导层总是觉得这个市场机会这也好那也好，所以我觉得CFO最不应该忽悠的就是跟着老板，跟着领导层来迎合这样一些东西，CFO最强的逻辑概念，最应该忽悠的是各项新投项目后面的产出比是多少。

　　吴卫军：就是CEO身边保护的天使。

　　宫伟：我觉得最应该忽悠的就是抓住战略的目标，把我们的战略去实现，这是我们从财务角度去看的，最不应该去忽悠的，财务一定是理智的，不是一个业务人员，你不可以冲动，你做任何东西要有逻辑思维判断能力，你要通过模型去考虑这些事该不该做，风险和和收益是互补的，我们要看投入产出，如果每个这样原则我们的投资都会失败。

　　嘉宾：我觉得最应该忽悠的是自己的内心，最不应该忽悠是别人的内心。我常常喜欢说的一句话就是把别人当别人，把自己当自己。因为要了解对方所以亲密，因为我们有不同的专业，所以我们要“亲密有间”，不能是“亲密无间”的关系。

　　吴卫军：非常好。第二个问题，最近你们四位在读什么书，如果你推荐一本书给我们在座的CFO，你会推荐什么？

　　嘉宾：我最近读的书《乔布斯传》

　　嘉宾：我觉得《金融的逻辑》还是挺好的。

　　嘉宾：我最近在读一本书叫《不可思议的年代》，是倡导开发性的创新。推荐给大家的话，也是最近在看的是一篇文章，《首先消灭所有的经理人》

　　嘉宾：感受最深得应该是一位会计人写的，《追逐日光》，就是试问想很清醒面对死亡，但死的时候也没有放得下，很薄的一本书。那个书我觉得可能是我们会计人都应该去看的一本书，最近在看的是实际上简单的教科书，叫《不公平》，主要是讲一些很细节的问题，就是说这个世界的公平我们怎么维护。

　　吴卫军：我们CFO是中国经济的最具活力的，企业里面最重要的人，我祝福大家，也祝大家在今后的事业当中，为国家的强盛，企业的强盛共同发展，谢谢大家。