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金建:战略性财务管理的思路和特点

http://msn.finance.sina.com.cn 2012-06-20 10:48 来源: 新浪财经
德勤会计师事务所合伙人、中国业务发展总经理金建(来源:新浪财经 陈鑫 摄) 德勤会计师事务所合伙人、中国业务发展总经理金建(来源:新浪财经 陈鑫 摄)

  新浪财经讯 2012年6月20日,由中国人民大学商学院主办的“2012(首届)中国财务管理全球论坛”在中国人民大学逸夫会堂举行。图为德勤会计师事务所合伙人、中国业务发展总经理金建。

  金建:各位领导,各位专家,大家上午好!非常荣幸有机会参加这个论坛,今天我很不巧,昨天晚上北京雷暴雨,使得我飞机延迟,凌晨五点才到北京,睡眠不足,早上赶着起来,眼睛像大熊猫一样睁不开,请大家原谅,可能这个气氛没有达到最佳点。我看到台下有很多我认识的面孔,有很多我们德勤的老同事,老领导都来参加这个会,还有我们原来的师长,来到这里我很自豪,这是我的母校,我是人大最早第一届毕业的,计统系,有没有计统系的,我是计划经济的产物,当时人大的计划经济是全中国有名的,现在我记得很多老师,叶老师都是我们的前辈,我三十年没来过了,很遗憾,你们没请过我。所以回到这里,虽然没睡醒,我还是要跟大家交流一下。

  这个题目是主办单位给我提的,让我讲一讲这个财务管理方面,特别是战略性财务管理一些最新的思路和特点,还有德勤的一些做法,时间只有15分钟,我这个PPT写的很完整,可以讲四个小时,但是没关系,所以我讲几个要点。

  第一,我们主要讲财务管理的战略方向,现在要转型,这个大家有共识。特别是讲到我们现在的财务管理不仅仅是一个记账,做事后的记录这种工作,现在要转型到一个前期的战略决策,甚至战略预测,这个工作现在是前所未有的,所以做好一个企业的财务官,特别是首席财务官,那绝对就是企业的领导人,把企业的财务管理当成他战略发展的一个组成部分。也就是说他的战略管理里面包括了财务管理,这是第一个概念。我想这个大家平时看得比较多了,职能转变以后,财务管理几乎是占了整个战略管理的50%以上。所以我想这些内容大家都是专家,我就不多讲了。

  介绍一下德勤咱们在从事财务管理方面的一些方法论,也是一个新的突破。我们现在主张的战略管理是以企业的价值实现为管理核心,这是我今天讲的第二个特点,也就是说我们讲财务管理,首先把它提升到战略管理的层面。然后讲财务管理,又要把它以什么为核心呢?为企业价值的增长为核心,而不仅仅账面上或者说数据方面的调整,所谓企业的价值,现在可能国资委已经开始重视了,大家听说过EVA这么一个说法,EVA就是企业价值评估,这个价值评估的核心是什么?就是企业的运营,企业最终的增长,最后用什么来体现?以它企业价值是否增长来体现,所以这个概念应该说是我们新形势下财务管理的一个核心内容。我们现在很多财务管理说老实话,以前一直不被重视,企业财务人员从来都是听领导指示,叫你怎么做就怎么做,现在我们转型到企业管理人员,第一要占据企业领导层,第二要给企业发展决策提供重大的支持,第三在企业核算,在企业最终财务审核体系当中,要体现企业本身的价值增长。如果一个企业可以想象,他不重视价值增长的话,他这个财务管理是不到位的,特别是国资委推广的EVA系统,所有国有企业你的增长,你的利润首先要拿出EVA这个系统来考核,看看是用了多大的投资,用了多大的成本才得到的增长。这就是一个很好的对比,待会儿我后面会提到。我们企业增长往往停留在表面的,我今年比去年增长10%、20%,很高兴,可是你要知道他花出去的资本或者各种各样的成本,比去年增长更多。而且这个所谓增长的最后扣除你这个成本以后,反而是负的,你的企业价值就是零或者是负的,所以表面上你是有增长有利润有收入,但实际上扣除你的财务成本,扣除你的各种费用,你是亏的。所以现在国有企业对老总实行考核,就用EVA,你别吹牛,到今年业绩下来以后,看看你的成本花了多少,你银行贷款超过90%以上,你去取得10%的利润,值不值得,根本就不值得。所以从这个角度,我们财务管理就起到一个核心的作用,把关、审核,最终要进行考核。从这个角度,我们企业价值就越来越在我们财务管理当中有充分的体现。

  究竟什么是企业的价值?我想给大家提供几个观点,第一,我们注重企业价值是收入增长。大家看这个表格,收入增长是我们企业价值的一个组成部分,第二,是盈利的利润,光有收入增长,可是没有利润,这种增长是假的,所以你们以后看报纸,看文件,特别是人大代表要给咱们好好培训一下,他们觉得我们增长了多少,环比多少,这种增长他没看到实际,有没有利润,没有利润的增长是虚的。我们再看,第三个是讲资产的效率,你用什么样的资产,你用什么样的成本,最后得到了这个利润,得到了这个增长,你的资产成为一个很重要的衡量标准。我们为什么国企现在大家心里不服气,国企闭着眼睛也能增长,因为它的资产很庞大,不赚钱才怪。但是问题在这里,它的资产那么庞大,赚来的利润或者收入相比较,它的效率是低的。我们能不能在财务管理上进行进一步审核,你拥有那么多优质垄断的资产,你应该赚的更高的利润,但是你没做到,所以你领导下岗,换领导,甚至我们现在让民企来进入国企这个行业里面,像铁路、通讯、石油、化工,让民企操作,因为他们懂得用最小的成本去赚取最大的利润,这是我们改革的瓶颈,改不下去了,国企的垄断地位谁都不能碰。

  第四个,企业价值,我们要重视他的期望值,我们现在很多企业说老实话,很不重视期望值,因为长期习惯了计划经济,上面让我完成多少就完成多少,但是实际上在市场经济当中,一个好的企业他要随着外部条件的变化,随着各种因素的调整,他有不同的期望值,随着经济发展,期望值有高有低。比如现在欧债危机,企业期望值就会下降,期望值下降会给企业带来负面效应,但是是最实际的东西,让我们随时进行战略调整。不要按过去那种假大空,按过去拍脑袋的东西去操作,这也是好事,中国经济面临一个所谓的低潮或者在稳定增长,不是高速增长,现在中央不喊保八增九,这就是期望值要调整。我们整个经济发展期望值,对企业影响很大,所以在企业价值的成分里面,期望值我们应该把它充分体现出来。

  综合这四个方面,我们可以看到我们在确定企业价值提升上来,要考虑这么几个因素,第一提升它的产量的同时,要考虑它的成本,优化资产效率,提高企业价值。从这些层面上来看,我们整个财务管理的指标就要从企业价值这条核心线去分析,走这样一个道路就很务实,而不是以前的习惯,今年比去年要增长,所以出现一个鞭打快流的现象,导致很多企业都打小算盘,今年和明年差不多就不行了,因为他明年给我指标,这种方法是很不科学的,完全是计划经济的做法,现在我们科学的办法,根据你企业的各种因素,价值形成的条件,来确定你的增长,确定你的管理方法。从这个角度,我们把企业价值确定以后,就会相应配套一个完整的财务管理的指标。比如我们现在财务分析体系里面要注重这么几个因素,一个是OIC,趋势比较,还有一个是你的运营效益的评价,就是杠杆比较,你到底运营效益好坏不是你自己说了,而是你周围同类的参数来确定的。还有,你的平均投资成本,这也是很重要的。投资成本往往我们现在是不计成本,这个概念和现在的财务管理完全相反,咱们要搞经济拉动,四万亿投下去,听说今年再来个四万亿,那就八万亿,这个投资成本太大了。我们现在吃不消了,通货膨胀没停过,什么都涨,就是人的工资不涨,原因就在于现在这个机制失灵了,所以我们现在企业在考虑这些因素的时候,必须要把这些因素一个一个充分地去解读,建立起一个完整的财务管理的体系。

  围绕这个体系,我这里给大家提供一个框架,我们有个完善的预算管理来保障你这个财务管理,才更加可靠,为了体现企业价值,所以我们要把财务管理里面的预算管理这方面更加细化。我们这里还提出一个新的概念,要改变原来预算的目标,因为大家知道预算也是计划经济的产物,有很多东西都是靠拍脑袋,明年增长多少,或者每个指标我给你确定多少,然后形成一个方案。但是这里强调,我们现在要搞预算,一定要注重公司的战略,战略的方向和你的管理成本的效益,你要完善财务管理,就要把预算这个进行改革。以企业的价值为基础,把企业价值整个覆盖面作为你预算的一个前提,你要考虑怎么样在今年比去年或者明年比今年有进步,在企业价值提升上要充分反映。财务管理很重要一条,我们要把它转型为六个方面,第一要有业务整合,不能纯粹财务归财务,第二要有战略整合,第三要有资金,第四价值管理,第五成宾管理,第六流程与系统。大家应用软件很多,对你的流程有很大的支持,但是这里面我提醒,现在我们市场上财务流程管理的软件五花八门,但是能真正反映企业价值这一块,我们有完整的一个概念体现的现在还不多,很零碎。所以很多企业面临什么困境呢?他一个集团下面很多子公司,不同的子公司用不同的财务管理软件,我们去给他们做咨询,他感到头疼的是这个整合起来太费劲。怎么办?最后就痛下决心,要弄一个大系统,ERP或者国际上的软件,可是国际上的软件也有问题,在座有没有开发软件的,跟我们合作,我们开发一个好的企业价值评估的软件,从这个角度,我们现在要加紧完善。

  如果从将来发展的转型来看,我这里把它细化一下,就是业务整合,我们这里重点强调的是业务整合的全面性,特别是对业务风险要把它考虑进去。比如举个例子,现在企业最大的风险,欧债危机是外部大环境,咱们国内现在利率的变化吃不准,人民银行一会儿说提高利息了,一会儿又降息了,现在走势怎么样,是降还是升?有争论,现在说是给了活口,可以提升10%的利率,由银行自身来决定,现在是市场大战,你们看到没有,凡是中小型银行统统是涨,利率都高。国有的大银行没办法,他只降,这是达到一个预期目标了吗?没有,但是对企业来说,带来很大的困惑。因为这里面波动太大,所以这个风险你必须要在整个预算管理的时候,在财务管理方面制定的时候,都要作为一个条件。

  我们这里面要强调财务管理的经理人员或者是骨干人员,应该是整个我们战略管理的一个领导者。要把他的地位提升,所以从事财务管理的人员以前地位都很低,在咱们计划经济的时候,叫计划财务部,有没有企业的在这里,有没有在座的企业家叫计划财务部,财务老是跟着计划后面,这是长期习惯。第二,现在财务虽然有,但是有的财务部就是把它叫做财务等于会计部或者等于出纳,等于事后的事情,往往在财务管理人员方面,编制、机构设置方面,都比较落后,跟不上现在的形势,所以我们现在要主张提高财务管理者的战略地位,,财务部现在有首席财务官,除此之外,将来还要搞分开,财务管理,预算管理,会计管理,这样才能清楚。而且这里面财务人员将来都要参与到整个企业运营过程当中,除了企业首席财务官之外,还要有比如首席运营官,还有首席风险官,都要从财务这条口出来,只有他们才能给企业担当风险,才能知道运营过程。从这个角度,我们在财务管理人员方面,应该有一个大的转变。

  我们用企业价值体系作为一个核心,我们一个重要的工具就叫价值链,利用价值链工具来分析流程,包括所有的节点,我没时间,没办法展开国际知名公司他们怎么运用这些财务管理的手段,来提高他的战略地位。当然后面还涉及到其他一些价值管理的因素,我这里都不展开了。

  第五个观点,成本管理,财务管理很重要的,成本管理是它的基础,但是往往我们成本管理在领导眼里就是降低成本,成本管理就是把成本降低,其实这个观念是错误的,搞成本管理未必成本一定要降低,它是优化,把成本结构优化,把资源配置优化。所以从事成本管理的这些财务人员,他的地位很崇高,他应该是企业的财神爷,他能通过成本管理,给企业提高效益,增加他的利润,因为成本结构一旦发生变化,他的利润就会出来。所以会计师有人说叫魔术师,这个说法是通俗的说法,为什么是魔术师,因为魔术师能够改变,如果在成本管理上动脑筋的话,会产生很多惊讶。我们企业往往对成本管理片面性,一搞成本管理就压指标,这样很容易让管成本管理的压力很大,也会产生对立情绪,搞成本的人和搞市场的人老对立,把积极性都打掉了。这里我想提供一个新的思路,我们现在要搞成本管理,是注重对流程的改进,对你各种相应环节进行调整,而不是纯粹是压指标。企业成本控制往往停留在作业层面一个完善,搞成本管理的人要懂生产经营,要懂生产流程,要懂市场销售,整个价值链要很清楚,他知道成本的核心在哪里。所以现在我们搞财务管理,特别是一旦到具体的成本操作,我们的教材要调整一下,要改变传统的思维,就是成本管理完全是机械化的一种硬性的东西,我们要把它软性化,人性化。打个比方,现在一个企业里面成本很大一部分是人力成本,大家知道经济发展进入比较困难的阶段,很多中小企业经营不善,或者成本太高,破产的破产,转移的转移,原因就在于人力成本他无法控制,市场随着人力的标准在调整。所以做成本管理的时候,你就有一个很重要的环节,就是在各种生产流程和价值链方面,人力成本要做一个完整细化,其实人的调整是有很大弹性的。你想想在艰苦的条件下,几个人或者十几个人就能把企业转起来,能够创造一个新的市场,但是一旦人多了,反而效率就低了,人的因素对我们成本的控制是一个很大的挑战。现在我们国家有一点现实经济和我们法制配套不相吻合,片面追求所谓的我保证人的权利,国家劳动法要保障所有员工,从某种程度上导致了法律领先了,法律制定领先于经济发展,打个比方,上层建筑走到经济基础前面说了,马克思主义的基本原理是现有经济基础,才有上层建筑,我们现在很多超前了。所以这么超前以后,给很多企业带来很大的困惑,特别是现在劳动法,大家都知道企业家有些不满意,因为所谓保障员工的福利,员工的待遇,甚至于还有个最低工资标准,有各种各样的强行规定,使得很多中小企业无法承受,再加上现在四险一金,使企业负担很重。所以现在提出一个命题,我看报道说,我们国家退休人员年龄要延迟,因为我们退休保障的钱不够了,还缺18.5万亿。我可以说,到明年不是18.5万亿,28.5万亿,再后年还要多,什么道理?因为我们现在保险这个费用是只涨不跌的,还有很多企业根本没有买保险。所以这种情况下,这个缺口是越来越大,怎么办?所以这里面就涉及到人的因素,我们要考虑,我们注重保障人的权利,人的各种各样的福利条件。但是我们的经济还没有达到这个阶段,所以欧债危机的原因就是福利太好了,所以欧债出现,这些资本主义国家比社会主义国家还要福利好,大家知道到英国留学生看病不要钱,任何人只要肚子疼,你到医院不用花钱。欧美国家退休金比你原来的工资还高,你怎么经济增长,所以像这些东西都是将来我们企业考虑的成本控制,所以这个难点太多了。怎么做好成本控制,对我们企业是个挑战,从事成本控制的人是经济预测专家,我们企业找到一个适合的人来做成本管理,这个企业就有福了,所以搞成本管理的人比总经理的工资还要高才行,他给你省钱赚钱了。成本管理涉及到很多流程,我这里简单给大家提供一个领先企业的财务管理组织的架构,一个完善的财务部门,他会计核算只占整个工作量的30%,其中10%是集成,还有5%是知识管理,还有5%是风险,除此之外还有技术,包括系统网络,还有管理变革的专业人员,变革管理经理要占10%,还有新产品的开发,还有20%的分析,我们现在财务人员做分析的人很少,所以我们现在发现很多会计专业的人员出来都是很机械的,把表格弄出来就行了,他不知道做分析。所以我们现在大学教育真的要改变管理方法,我们培养的人才究竟是重分析还是重操作?我们现在很多企业财务人员根本不懂分析。一到年终要他拿出分析报告来,他头大了,最后不得不找一些咨询公司来帮忙,这就考虑到我们完善财务组织应该包含这么多方面。

  从国际上来看,比较世界一流的企业,他们的财务组织架构包括比这个内容更多。包括系统的架构,你看一个好的管理,我们要包括很多内容。比如业绩的评估,控制系统,信息报告,会计政策,市场环境监测,这些内容都要跟我们财务运行体系相结合。所以我们这里给出一个案例,一些跨国公司财务管理的架构,大家如果有兴趣,可以探讨,集中在这么几个方面,一个是财务信息的集中,就是前面讲的集成,一定要集成信息,第二会计核算,第三财务管理,你看财务管理内容很多,资金的调度,包括控制,包括融资,包括投资,包括税务,包括计划,所以做一个财务管理的经理,这个职位是相当崇高的。我们现在实际上说老实话,我们现在很多企业出来的财务人员都比较单一,大学毕业以后到企业搞财务,他的眼界思路还仅仅停留在报表,停留在所谓这些数字上。今后财务管理人员,我们建议应该到社会上去招聘,而不是大学直接招聘,就是在社会上滚过的,社会上实际操作过的,哪怕做过销售,做过生产,做过科研,做过其他管理的,不懂财务,我招你来做财务管理,这些人再培训一些财务知识,效果比你大学直接财务专业出来的人要好。为什么?他懂经营,懂市场,从这个角度来看,我们培养人才思路要改变。所以建议人大今后的财务管理专业能不能搞一个复合型的,双学位,既是财务管理的学位,又有某个生产或者市场或者营销或者科研某一个专业的学位,工程学位、市场经济学学位和财务管理管理学学位,结合起来,这种复合人才是企业很需要的。当然这个是我的建议,人大不听我的。后面还有很多内容,将来我们有机会再介绍,德勤不用介绍了,大家很了解。

  主持人:感谢金总的演讲,我们给一个提问的机会。

  提问:您好,非常感谢您精彩的演讲,我觉得非常激动,因为您提到了财务转型,今天我们是2012中国财务管理全球论坛,您向我们人大学生包括财务界提出了转型,首先我想发出邀请,我们中央财大一直进行奥马行动,向您发出邀请,希望您参与指导。另外我的问题,中国管理会计现在有人提出来,它的缺口是三百万,从您的角度,您能不能再进一步提一下,中国企业的财务人员从财务会计向管理会计转型的必要性,另外一点,如果可以的话,能不能给一些建议,我们财务人员如何从财务会计向管理会计转型?谢谢您。

  金建:这个题目还是蛮大的,首先感谢你的邀请,如果你有什么需要我参加的,随时给我发通知,我尽量,飞机再晚点,我也赶过来。你刚才说中国财务管理人员还缺三百万,这不是一个简单的数字,实际很坦率地说,从事财务管理人员的数量现在不是三百万,是更少,这个数字缺口更大,人员更少,为什么呢?我刚刚讲了,有些人在财务部工作,他是核算人员,他是会计、出纳,从这个角度来谈,人员缺口非常大,我们要转型,我的观点,整个财务人员都要进行再培训,就看国家有没有这个魄力,这个再培训,可以创造很多新的企业价值。当然这个再培训量很大,不亚于希望工程,咱们财务人员也需要希望工程,这个需要下很大的力气。从企业本身来说,我们要找复合型的人才,这样的人才市场上比较缺,需要搞培训,所以搞财务培训的机构,我们是向你们敞开大门,希望我们搞财务培训的机构能够利用这个好机会,去找一些渠道。甚至我觉得我们现在财务管理转型还在于思想观念上的转变,观念转变是根深蒂固的,很难靠短时间去形成,比如一个企业的企业会计部的领导或者财务部经理,或者是总会计师干了几十年,十几年,你让他再转型很难,第一风险,他一转型,他要参与决策,参与管理,他承担的责任和他现在得到的收益,我们叫责权利这三者关系现在不平衡。财务人员的收入一般都是属于内部管理人员的待遇,还没有市场、科研、生产工程这些人的待遇高,这就是我们现在出现的弊端。按照国际跨国公司财务人员他的待遇在企业里面是最高的,他给你管钱,给你产生利润,给你找到发展的机会,所以我们往往这一块概念没转过来。所以在我们国家的工资系统里面,财务管理人员属于内部管理人员,内部待遇就低了,搞财务往往是脑子不好的人去搞财务,以前都是这个概念,腿不好的,手不好的,你到财务部去吧,是这样一种待遇。现在要改过来,财务的人都是精英,都是这些人给企业创造财富的,相当于企业的老总,是这个概念。所以我刚才提出来,财务人员的待遇要比总经理还要高,为什么?他掌握企业的财务命运,但是不是我说了算,没办法,所以大家要改变这个观念需要时间,需要不断开这种研讨会,如果有机会我还要多讲讲,大家多讨论。谢谢

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