新浪长安讲坛第48讲 长安讲坛总第179期，做客专家是联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志。他演讲的题目是“联想国际化经验和教训的总结”。

　　以下为演讲实录：

联想国际化经验和教训的总结 媒体来源：新浪财经

　　今天这么多同学坐在这里，听我来讲这个，我很受鼓舞，为什么呢？因为今天晚上大家都知道是一场好球，阿根廷跟南韩，放弃了这球，坐在这里听我说这个，我很受感动。今天选了一个题目，就是“联想国际化的阶段性的总结”。既然是以联想为题，简单把联想的情况做一个最简单的介绍，我们开创的时候，84年11月，中国科学院计算所投的资，用20万元人民币，我和另外十名同事，其实不一定是科技人员，有几个科技人员，有几个工人，办的这间公司。这是开始。现在的状况叫联想控股有限公司，请大家注意这个名字，联想控股是母公司，大家常说的联想集团反过来是子公司。我们用电脑叫联想集团，那个英文名字叫lenovo，联想控股的英文名字叫Legend，后来起名字叫Legend，因为Legend有一个到全球有一个注册的时候，叫Legend的公司很多，注不了册，后来起了叫lenovo，大家用的电脑叫lenovo。联想控股有限公司现在员工人数也不停地在变，曾经是31000多人，总资产和营业额的状况，这里包括了联想集团，大概是这么一个情况。

　　我还是想谈国际并购的事情。2004年12月8号，联想集团宣布收购了IBM全球的PC业务，宣布的那天，就引起了非常大的震动，说震动这句话不以为过。当时国内的同行，国内的经济界的朋友，媒体都非常地振奋，振奋的主要原因是鼓励我们有这个勇气，对我们是不是能做到，我相信大多数不是看好的。我记得大概就在这件事完了不久，大概在05年1月份，在北大光华EMBA班有过一次讲话，那EMBA班大概有九十几个同学，我就问了一下，对我们这个并购看好的请举手，当时有三个同学举手了，我再一看，还有两个是我们联想派去的学员。所以不看好还真的是很有道理，因为当时报纸上都说了很多蛇吞象，本来在电脑行业里，并购成功的案例大概占25%，他这个多半是美国企业和美国国际企业他们之间的并购，像一个中国企业，当时我们30亿的营业额，并购一个比我们大得多的企业的营业额，像IBM这样的企业，认为是非常困难的一件事情。当时我们的竞争对手戴尔本人在接受访问的时候，问他对这个事怎么看法。我记得报纸上报道是他笑了笑，没有予以任何回答，只是笑了笑，代表了回答。说明在当时的时候，肯定是认为不看好的。但事实的结果是并购完了以后的情况，有一个数据，这个数据是2007财年就是金融危机爆发前的那个时候，2004年财年就是我们在并购前的那个财年，当时并购前是29亿美元营业额，29亿美元就是我们在中国市场份额大概在27%、28%，绝对第一位。在亚洲市场绝对第一位，就是29亿美元。并购以后，就是169亿美元，净利润，并购前是1.4亿美元，并购后的2007财年，人民币还升值没那么高，4.84亿美元还是值点钱的。也有这么大的差别。国际占有率，当时在中国这么大的份额，在全世界也是2.4%，那一年达到7.7%。

　　我们到底是买什么东西？今天回顾起来，推得再远一点看，我们到底想买什么，买到的是什么？第一个买到的还是品牌。如果就算我做企业，做了很多年，知道品牌多重要，但是不是真的自己出去特别亲自感受到的话，还是不会知道品牌有这么大的力量，我们大家说起来都会知道，我们同样买件登喜路的皮包，这么小，就要上万块钱，都是中国的工厂制造的。如果没有这个牌子，你怎么卖，也就是几百块钱。尽管我们都知道品牌，但是真的不是自己去感觉，去推这个产品的话，都不知道会是这么厉害。我们买的知道想买thinkpad这个牌子，IBM花了10亿美元，花了将近十年的工夫形成的品牌。一个黑了吧叽的电脑，永远是这个样子，人家就认，就能够让这个企业花比较高的价钱，去买它。

　　我们国家有几家公司，向海外走，走的是不同的道路，像海尔是重新建立海尔的品牌，我相信会成功的，都是不同的路，但是也黑非常艰苦。李书福走的也是我们这个路，通过并购以后，把人的牌子买回来，这也是一条路，买回来真变成自己的话，这条路能走成功，应该是非常好的一件事情。我们在跟IBM谈的时候，一共花了12.5亿美元，买的是think永远是我们的，但是IBM牌子得借我们用五年，当时还是担心。现在把IBM牌子去掉了，现在的笔记本上写的是thinklenovo。

　　第二点，我们买的是技术。技术的原因有点像东西方的艺术品一样，互相没打透，跟打透了不一样，我们到欧洲去访问，你到皇宫里，你看到各个皇帝长得都不一样，我们在故宫里一看，怎么康熙、乾隆都长得一样，我们画的是写意，他画的是写实，写实写意打通了以后，徐悲鸿出去了以后，再回来，带的这些画家画的东西，我觉得好看多了。我确实不懂，看过去老的古画可能很值钱，因为吴道子的画没存过，但是说起来像得不得了，我绝对不相信像，因为没有解剖，所以他像不了。技术有很多东西也有这样，有一层窗户纸，捅破就很重要。think里，IBM以前的硬盘技术很重要，因为我是学电脑，搞电脑的，在硬盘运作起来的时候，有人比喻相当于波音747的大飞机在离地比如说10公尺的地面上平均飞行，好比硬盘转起来以后才能够很均匀地提取所需要的数字跟信息。IBM的think能做到在一定高度的电脑跌下去，硬盘不损坏，数据都能保存了。这样的技术本身是我们非常需要要了解到底怎么回事。点透了以后，我们可以做很多别的事情了。而我们现在不仅是买了它的专利，买了它的技术本身，更重要的是团队混合编队了，中国的技术人员到了日本的大河，到了美国，他们的人到了我们这里，编到一起，共同进行工作。我相信对后面，为我们将来跟苹果竞争，都奠定了非常重要的基础。

　　第三，买的是国际化的资源。国际化的资源，主要像国际团队，国际的市场，国际的销售渠道等等。甚至包括了法人治理结构，一个国际的董事会应该怎么去运作，这些东西对我们要形成真正的国际公司，都是必须要进行学习，进行了解的，不然的话，只能做到是物理学的并购，买了一块，还在那放着，中国是中国的一块，你合不拢，这些东西是我们想要买的东西。

　　在并购之前，里面还有很多故事，并购的决心是在2003年年底的时候是下的决心。因为2001年到2003年，联想集团在发展战略上，是有值得重新考虑，不一定很正确的地方。到2003年，我们决心把我们业务更专一的时候，决心走国际化的时候，正好IBM的高级负责人把橄榄枝送过来，说愿意和联想谈并购的问题，我们就是那个时候开始的。在这个之中，当然我们还是非常慎重地研究了很多问题，应该讲当时的CEO杨元庆，我当时是董事长，杨元庆和管理层有几个同事是非常想做这件事情。但是我站在董事长的角度上，站在大股东代表的角度上，在我们高一层的董事会，不是联想集团，就是联想控股的董事会上拿出来讨论的时候，这些董事们是代表中国科学院股东一方，代表了员工持股一方几乎人人都不赞成，觉得风险太大，因为我们靠着这个吃饭，这个风险这么大，真的没有了的话，但是有的报纸上说我们是为国争光，当时我们实际上先考虑的是饭碗问题。后来经过了多次的讨论，我们把这个问题组织了班子，会请了顾问，高盛跟麦肯锡，有系统地把我们所要的问题风险都整理清楚。当时并购前，考虑了这么多问题，把主要几个问题提出来。第一个问题是为什么IBM要卖这块业务，把这个做了比较透的研究和了解，觉得他卖是有道理的，这个道理我在这里不讲了。第二个，为什么IBM在做PC业务的时候，是亏损的，我们买了以后，就能盈利，凭什么，我们要做什么事情才能盈利，把这块又做了比较详细的考虑。最后一块，把这两块都想明白了，认为做了以后，确实可以扭亏为盈，果然有很大的好处，大家刚才看到了2007年，并购的真正实行的时间是2005年5月1号开始的，2007年，也就是两年的时间有那样的表现，那就是说实际上把双方的优势拼在一起的结果，还没有进行更深化的东西，这就是我们为什么能扭亏为盈，把那些东西都想过了，风险在哪里，那是我们最要考虑的，如何去克服，前面那两个，因为话多，我就不讲了。