新华人寿康典时代

　　饱受风雨的新华人寿，历经关氏、孙氏时代之后，帅印移交到康典手上。重典塑规，康典谋求新华全新转身

　　《财经国家周刊》记者 宋怡青

　　2010年底，新华人寿保险公司(下称“新华人寿”)的董事会终于松了一口气，一年前成立之时给保监会许下的第一个承诺兑现了。

　　“当时我们给保监会承诺：第一，2010年底偿付能力要达到100%；第二，到2011年底偿付能力要争取达到150%以上。”新华人寿董事长康典说。

　　随着增资扩股的实现，新华人寿向股东定向增发的140亿元资本金全部到位，如得到保监会的验资批复，其偿付能力将由原来不足30%提升至130%。一直困扰着新华人寿发展的紧箍咒终于解除了。为了进一步融资发展，新华人寿上市的进程也在推进中。

　　一切看起来很美。但是，这个饱受风雨飘零的机构，体内正忍受着新旧时代交替带来的阵痛。在过去的一年，有新制度的落地，也有旧文化的延续，有离乱动荡，也有发展前行。

　　融资上市

　　偿付能力，曾是长期悬在新华人寿头顶的达摩克利斯之剑。“过去很多同行跟客户说，不要买新华的保险，他们偿付能力不足。”新华人寿的一位代理人说。

　　随着股东增资到位，新华人寿的偿付能力终于越过了监管要求的底线。为进一步提高偿付能力，新华人寿在2010年底还向保监会递交40亿次级债的募集申请。新华资产管理公司也与潜在购买者进行了沟通，只等保监会一纸令下。

　　据知情人士透露，该笔次级债募集成功后，新华的偿付能力有望突破150%，达到充足II类，对开设新机构和投资领域的限制也有望在2011年解除。但是，2011年开始保监会抬高了机构发行次级债的门槛，新华人寿计划募集的40亿元次级债究竟能获批多少，还是未知数。

　　无论如何，随着偿付能力问题的解决，新华人寿的A+H股上市之旅也得以重启。

　　“上市也是为了融资，随着业务的发展，对资本金的需求会越来越高。我们希望偿付能力能稳定在150%以上。”一位新华人寿高管说。

　　但是由于前阶段股东的更迭，新股东的资质还在保监会审核中。所以，新华人寿IPO的时间大致定于2011年下半年。中金和瑞银现已被聘为其IPO的保荐人。

　　至于关氏留下的29亿元债务，新华人寿高层称，已经计提了全额拨备，不会对上市构成影响。汇金入股之初，债务已被追回19亿元。随后新华人寿又成立了资产清收办公室，负责追债。

　　正当市场密切关注新华人寿何时引入战略投资者之际，新华人寿内部却已决定，此次IPO不引进战投，选择“裸奔”，原因是现有股东不愿意既得利益被摊薄。

　　“引进战投无非为了钱或者名人效益。我们现在资金够了，股东名气也够大，我本人也不喜欢名人效应。”康典说，对于上市，新华人寿现在迫切要做的就是外部稳定军心，内部管理调整到位。

　　稳定军心

　　康典一直说，2010年自己的新华之旅是从湖北分公司发端，在湖北结束。因为这一年，新华人寿所经历的保险业罕见的“挖角地震”，正是从湖北开始。

　　“传到我耳朵里，说湖北分公司武昌起义了。”康典一度以为自己听错了。

　　在里应外合的夹击下，新华人寿湖北分公司15个中支的内勤走了9个，近300名员工离职。随后，四川、河南、内蒙，“挖角地震”不断。到8月底，新华人寿约有700人离职。在短短半年多时间里，新华人寿历经人员大规模流失。

　　为了应对“挖角地震”，新华人寿的部分董事和监事会成员开始分赴各地调研，稳定军心。

　　“康总来了，我们聊的不是业务，而是企业文化。”分公司的一位中层说，管理层认为，队伍的稳定首先应该是文化上的认同，要有一种员工都喜欢的价值观和氛围。而在三年非常时期，新华人寿基层表现出的顽强战斗力，正是这种文化的体现。

　　“现在需要做的就是把新华人寿本身的文化提炼出来，发扬下去。”康典说。

　　除了文化上的认同之外，人力资源管理体系也不可或缺。新华人寿新的人力资源管理体系正由韬睿惠悦咨询公司为其量身定制中。不同的员工都将有相应的职业规划，涉及薪酬、奖惩多方面内容。此外，对员工的培训也提上议事日程，新华大学预计2011年建成，身处北京延庆的新华人寿培训基地也将扩建。各分公司的培训中心也在筹备之中。

　　但是前述知情人士表示，新华人寿以前也不缺培训或者奖励计划，但是这些计划到基层就变了味。现在最主要的问题是，如何把制定出来的计划落到实处，落到基层。

　　康典也表示，只有相应的关怀和具体的措施落地，队伍才能真正稳定下来。但这还需要2~3年的时间。

　　在稳定军心的同时，内部管理改革也在新华人寿拉开了序幕。

　　内部改革

　　“为什么要启动内部管理改革？因为偿付能力。只有内部改革了，股东看到了新的发展希望，他们才愿意出资，偿付能力才能改善，公司才能接着往前走。”新华人寿的一位高管说。

　　在孙兵掌舵期间，新华的保费实现了三年的大跃进。但也为此付出了不小的代价。公司投入向前台倾斜，业务费高企，而综合管理、风险控制、IT系统建设等中后台问题较多，为后来业务的拓展埋下了隐患，也成了改革的难点。

　　“去年九、十月份是关键时点，公司的IT系统却不给力，总是系统繁忙，不能登录。我们分公司的内勤只能分成三班，日夜轮流找系统不繁忙的空隙，录保单。”新华人寿某分公司一位员工说，该公司的老总甚至在办公室支起一张行军床，吃住在公司，看着保单录入。

　　如果系统繁忙还是小事，那么系统记录出错，或因容量不够而导致新数据覆盖老数据，则让新华人寿的业务拓展吃了苦头。

　　“譬如没有退保的，系统显示退保；退保之后，系统接着划转保费；保额显示错误；保单记录不翼而飞……”前述知情人士透露，新华后台系统确实存在一些漏洞，这些漏洞可能给后面的理赔和承保都带来问题，给业务发展增加了困难。

　　IT系统仅是中后台的一部分。三年非常时期，还出现销售误导、骗保、套取费用等案件，以及“前高管天价养老金”、“泰州事件”等。

　　为了改变内控的现状，2010年，多家世界知名中介咨询公司进驻了位于长安街上的新华保险大厦十三层。这些公司对新华人寿整体管理机制进行问题梳理，制定改造计划。麦肯锡负责新华的战略咨询；埃森哲承接运营和IT系统改造计划；中金和瑞银负责资本架构；安永负责内控；普华永道负责审计。

　　最繁忙的时候，每家机构都有几十人进驻新华人寿。而其所处的13楼也被称为“中介咨询一条街”。

　　截至目前，埃森哲负责的IT系统规划已经出炉，正待新华董事会批准。

　　“今年我们的IT要有大的改造更新。有了新系统支持，一线队伍展业就不会太累，而风险管控的漏洞也能通过系统补上。”康典说。

　　除了IT系统以外，新华的后援建设也有待提高。新华人寿目前计划在全国的东南西北部，各选址建一个后援基地。位于北京的将第一步实现，上海、西安等地的选址工作也提上日程。有新华人寿高管透露，后援建设的进一步完善，需3~5年的时间。

　　一方面是急需加码的中后台建设，另一方面是亟待减负的业务费用。前述知情人士透露，新华人寿差不多有七成的费用砸在市场销售上。进行费用管控已成为当务之急。

　　2010年，新华的业务费用由包干制转道全预算管理制，一项现代企业管理的基本制度在新华实行。

　　但是由粗放的发展突然转向精细化耕作，对于一个有着30万人、1400个分支机构的公司来说，过程是痛苦的。

　　“费用包干时可以留存下年使用，但是实施全预算后，总公司把结余都收走了。下面有些人就觉得这是总公司在收权。”前述知情人士说。

　　在康典眼里，以推倒重来的逻辑治疗管控的病痛，似乎并不对症；以均衡的方法在磨合中转型，也许才是正途。“实施全预算的过程要强化沟通、保留弹性。不适应新制度的人可以让他慢慢适应。我希望以一种润物细无声的方式，让一种新的制度，在老的机体里面生根发芽。”

　　正当新华以内部改革为承保进一步发展奠定基础之际，其另一个轮子“投资”，也重启运转的态势。

　　重启投资

　　2010年1月14日，新华资产管理股份有限公司(下称“新华资产”)的股东大会和董事会召开，改选了新一届董事会，康典出任董事长，原为景顺长城基金管理公司董事长的徐英任副董事长。同年4月，原博时基金副总经理李全空降新华资产，担任总裁。

　　如果用一个词概括2010年的工作，新华资产内部说得最多的是“磨合”。资产公司跟寿险公司两边需要磨合；新领导班子跟董事会也要磨合；投资风格还需要磨合……在运作中磨合，在磨合中运作。

　　2010年，新华资产也进行了内部改革。负责投资决策的“投委会”首当其冲，原来体现“官本位”的成员被撤换，取而代之的是一线投资人士。固定收益部、股票部、基金部和研究部各出一名投资决策者，加上李全，组成了新一届的“投委会”，负责重大投资决策。

　　新华资产的内部人士也被划分为三个序列，行政、支持以及投研。各个序列又划分为不同的层级，配以相应的评估和奖惩制度。

　　以投研人员为例，每隔一段时间进行综合评估，根据结果决定下一阶段负责运作的资产数额。评估不合格就意味着可能被停职，2010年共有2名研究员被停职。与评估相对应的还有绩效考核，现在对于投资人士的奖励是上不封顶。

　　截至目前，新华资产93人的队伍管理着2500亿元的资产。但是受偿付能力的限制，新华资产的投资渠道，仅有债券、股票和基金。

　　目前新华资产有八成购买了债券，百分之十几的份额投向了权益类。截至2010年底，“业绩排名在业内应该是中上。”李全透露。

　　受益于对利率走势的判断，在2010年中，新华资产卖掉了所有可供出售的长债，把所持债券的期限由原来的6.5年缩短至4年，规避了央行加息带来的损失。对于债市的新品种，新华资产也频频出手。其中30亿高额配置中行发行的可转债。“我们在当时是最大的持有者，而且也取得了非常好的效益。”李全说。

　　在股市上，新华资产重点投资新兴板块，医疗、消费类等都被纳入高额配置之列。而银行、地产股则成了规避的对象。但由于银行股原有的持仓比例较高，所以还是带来了一定的损失。

　　与其他机构一样，新华资产也热衷于“打新股”，其中农行上市为其带来了不菲的收益。李全透露，经过去年的运作，新华资产在股票上不仅弥补了以前的亏空，还收入几十亿。

　　除了在已有的投资渠道运作之外，对于无担保债、基础债权计划、不动产和未上市公司股权等尚未涉足的领域，新华资产也做了项目和人才上的储备。只等偿付能力达标，监管部门开闸。

　　“在渠道上我们还是落后了，因为很多机构都开始做了，我们还在储备项目。”李全说。

　　前景之路

　　虽然内部转型的种种阵痛还在继续，但是新的管理制度也在新华人寿落地生根。截至2010年底，新华人寿实现保费约为920亿元。

　　“我们的目标是五年之内做成中国最优秀的寿险集团之一。”康典说，寿险始终是新华的基本业务。现在分红型产品是主打，未来将适当发展投连险和万能险。产品的覆盖领域也将扩大至养老险、企业年金等。

　　在基本业务做好的同时，投资的功能也不容忽视。目前，新华资产内部的制度体系经过一年的磨合修改，已经固定。随着2011年新华资产董事会的召开，“管理好寿险资产，实现保值增值”仍是其今年工作的首要目标。

　　但是随着保费的增加，新华资产管理规模也将扩大。如果明年新华人寿成功登陆H股，新华资产管理的外币业务可能由现在的8000万美元一举增至300亿美元。

　　“我们将会进一步地引进人才，今年差不多要增加两三个投资经理。”李全告诉记者。

　　作为一个“保险集团”，康典透露，未来新华旗下的投资公司将不止新华资产，投资不动产和未上市公司股权都可能由新的公司进行专业操作。在合适的时候，新华也会考虑涉足一些其他的金融机构，譬如找一家银行做财务投资。但是现在还没有想法去控股一家银行。

　　“过去一年我们做了很多改革，躁动的心开始安静下来，大家都觉得公司开始朝着健康的方向发展了。”康典淡定地告诉记者，“今年我们还会按照去年的路走下去。”