复旦大学华商研究中心副主任徐为民(资料图片)

　　由第一财经主办的“第一财经中国经济论坛”济南站于6月9日召开，主题为：企业和家业融合之道。上图为复旦大学华商研究中心副主任徐为民。

　　以下为演讲实录：

　　徐为民：各位嘉宾，今天我很高兴和各位交流一个话题，主要是针对中国广大的中小民企来说，企业今天在内外的困境当中，面临着一个转型和突围的问题。那么我们应该选择哪个方向，用哪种方式进行突围。在今天我想讲三个命题，第一我们企业陷入困境面积这么大，原因究竟何在，原因找的准，出路就比较靠谱，如果原因找的不准，那个出路可能是治标不治本的。第二就是研究出路的问题。第三个问题，在出路当中，我们还要选一个重中之重的话，那又是什么。

　　首先来看第一个问题，企业陷入困难的原因。一、我们的各种经营要素，成本在持续地上升，这在全国各地的论坛和研讨会上，无论是来自专家还是来自于企业界，对这点看的都是比较明确，比方说人民币在不断升值，这尤其对珠三角长三角这一代，做出口的企业来讲，那个损失是不晓得，当初按人民币汇率报，当时等到发货了，因此拿到是一堆比较贬值的美元，这对毛利率本来就不高的企业来讲，是一个不小的损失，其次是人工成本不断上升，用工成本普遍上升20%左右，可是问题在于，人工成本的上升根本就没有停止过，以今年为例，今年比去年各地的上升成本的比例虽然不一样，但是都是相当惊人，我前不久刚从义乌回来，他们去年是1400，今年是2000了，那边都达到了百分之三十几，这样算下来40%都过来了。前面其他地方也许没有这么大的幅度，但是哪怕是在劳工出口的大省，劳工短缺也已经出现，去年四月我在安徽淮北调研，一个香港做服装的老板告诉我，我们在本地办厂，本地招工，缺工率都达到百分之十几，有一家做三轮的，他告诉我，他们的电焊工工资达到了三四千，他说明年他会进机器人，进机器人有一种好处，明年不会要求加工资，不会跳槽，所以我们看劳工出口大省，劳工都出现了短缺，沿海地区的窘况是可想而知，我们以平均数，我们假定今年的劳工比去年上升20%，劳工成本占成本比例是5%左右，由劳工成本上升带来企业总成本的上升比例是1%，一个百分点，那么第三项，就是在原材料的价格必须上升，像化工行业、日化行业我们不用讲了，那个涨的离谱。如果我们也弄的平均数，我们假定今年各行各业的原材料成本平均比去年上升15%，又假定原材料占企业总成本的比重20%左右的话，那这个上升就是3%，前面我们讲劳动力成本是1%，现在原材料是3%，我们不讲汇率的问题，不讲利率的问题，企业的成本就要上升4个百分点，这对企业受的了吗，以我在全国各地了解的情况来讲，这项差4个点，我认为很多企业已经没有利可占了，除了要素成本上升以外，还有就是美国金融危机，阿拉伯战乱，更加使得雪上加霜。那么，这是企业遇到的一些很客观的一些问题，在这种情况下，企业的出路何在，我们能不能通过涨价，来对待成本要素的长生呢，企业是无力真假的，企业的议价能力是一天不如一天，因为各行各业都出现了供大于求的现象，俗话说，“客大欺店，店大欺客”，由于各行各业都供大于求了以后，议价能够肯定转向买方，在买方的淫威下面，我们没有办法，他要我们变相推用我们就得推用，因此这就导致企业盈利能够一天不如一天，当我们利润率一天一天降下来的时候，企业的对策是什么，我们在珠三角、长三角都看到了一个很有中国特色的对策，那就是所谓的“跑量”，有的地方叫“走量”，也就是如果你的按薄利率下降，我怎么减慢一点，在技术不升级的情况下，最简单的办法就是用现有的工艺，扩大产量。但是这个跑量的策略惯用不管用呢，初期行业率先老大率先跑量，他会跑出一个成本优势来，通过这个优势，把别人的客户抢过来，支持自己的跑量。问题是如果产业部升级，跑量是所有企业能够实行的最简单的对策，所以你跑量，你的对手也会跑量，最后大家都来跑量，那么这样，只能使得原来的供大于求，下降了怎么办，还得跑量，这样循环只能雪上加霜，这个恶性循环我们走了十几年，很多企业已经被走的体制很虚弱，很多企业就会趴下，我们自己的议价能够涨价，能够在持续地落后，这就导致企业陷入到了真正的困境里面去。我们可以这么说，首先，就是那种低水平的同质化，我们很多的企业是低水平的同质化，要素差不多，技术差不多，连客户对象都是差不多，正是这种原因，使得很多行业很快供大于求，议价能力下降，盈利率下跌，因此在盈利率不断下跌的情况下面，碰到要素毫不留情地年年上升，所以企业就会陷入到困难当中来，所以我们说，真正的毛病，在于我们低水平的同质化，进入门槛太低，不断有人进来，它就会供大于求，那么我们就会议价能力下降，最后在这种若不惊风的情况下，要素一涨价，企业就会困难了，我们讲这些，是因为很多企业，包括很多地方的领导人，对这个问题的因果并没有看清楚。这是我们在江苏某一个市，拿到了抽样调查材料，这个抽样调查是政府出钱做的，但是他们并没有发现问题，给我们做参考，我一看，这个问题挺有意思，比方说其中一个问题，你认为，企业今天遇到的主要麻烦是什么，因为发问卷对象都是老板，下面有选项，你打勾就行了，我同行竞争激烈，73%，利润薄66%，三是回款慢30.8%，这些都是事实，第四是我们的目标市场不清晰，这个选项0，没有人因为自己有这方面的问题，这样的答卷说明了什么，对，我听见了，因果。尽管上面三个指标的恶化是真的，但是它是结果，原因是什么呢，原因正是我们前面讲的低水平的同质化，因为底水平同质化，没有进入门槛，所以源源不断有人进来，就供大于求了。买方就占了上风，他不但压我们的价格，因此回款就越来越慢，这些都是由一个原因引起的，就是目标市场不合理，今天企业看来困难重重，但是根是在目标市场不清晰。

　　第二个问题，出路何在。我研究的是比较微观的问题，从我这个角度看，要素怎么涨价，美国怎么金融危机，阿拉伯如何战乱，我们管不到，我们没办法管，供求决定价格，也是我们管不到的铁律，但是我们是不是无所作为呢，我们依然可以有所作为，我们可以在这种险象环生的条件下面，我们可以灵活应对，我们可以凌波微步，我们可以重组我们的定位和要素，这样可以变坏为利，也就是说我们可以根据形势地变化，选择合适的要素，合适的技术，做成合适的产品，卖给合适的客户，我们经常讲商业模式的改革，商业模式是个什么东西？商业模式其实就是这些经营环节，或者价值链的组织方式，好的商业模式，往往就是这些环节或者说价值链得与时俱进，根据时代的变化，条件的变化，来重组它们。商业模式，有两重性，第一是交易对象的选择和与他们的利益分配，也就是说我把我的定单，我把我的产品授给哪个交易对手去做，从原则来讲，你这个订单就授给最高的层次去做。第二点我们怎么能做到，让客户满意呢？我们选哪些要素，用什么技术才能做到这一点呢，这涉及到商业模式的第二个层次，经营要素的选择和配制的方式。那么我们看到，在这论危机当中，从2008年以来，尽管很多企业陷入困难，但是我们依然看到有些中小民企，甚至是劳动密集型的传统企业，在这场危机当中，在持续地成长，我的个人性格，我更喜欢那些危机当中继续能够成功的企业，我喜欢挖掘他们身上共性的东西，这是我在浙江义乌挖掘出来的一家企业，做箱包的，2008年他们受到的打击不小，我曾经碰到台湾做箱包的公司，我问他们公司的董事长，他说也够呛，可是这家浙江的中小企业，却能做到继续高速增长，2008年他们的增长速度是40%，2009年是70%，去年又有高成长，凭什么，是不是吹牛呢，不，我们仔细看看他们的产品，还是箱包这一大类，可是产品的内容和规格和对象，都发生了很大的变化，比方说以他们前年开发的一个拖不走的运钞箱来说，有德国人率先发明，中国人仿制成功的箱子，这个箱子如果被劫持了不怕，因为你切割不开，也许歹徒说了我们这么傻，我们切它干嘛，我们可以把锁撬开。第二个要素来了，这个是指纹密码，这个可以根据主人的意愿，你可以设12个，而且12个我可以不一个人设，更要紧的是，当您指纹密码不对头的时候，同时证明你不是这箱子合法主人，这个时候时候箱子里面有4万伏电压，不会电死人，但是足以让你肌肉神经全部麻痹。最后一点，你买这个箱子，回家装到电脑上面，它跟全球定位系统挂上号了，你上电脑查，在全球都能查到，可以报警。我们都在揣摩这个箱子多少钱呢？人民币报价6888元，一听中国民企报价这么多“8”，那你几百块的箱包不做了，你做6000多的了，这么贵，客户愿意吗，他这箱子卖给谁，头批的客户欧洲的银行，我们马上想到国外银行需要，国内银行需要吗，国内银行需要，珠宝店需要吗，这么多的老板需要不需要，这些老板全部要买，企业只好说对不起，我们暂时只能只够供欧洲银行，我们看到，这样的6000块钱，干嘛要买的这么起劲，因为客户是有净收益的，我们买这个箱子的代价是6800，剩下的就是客户的净收益，这个企业的报价，虽然不是怎么离谱，但是我知道企业的利润也是不错的，因此从理论上讲，企业的卖价，减掉它的实际的成本，那就是企业的实际收益，我们看到这样一个成功的企业，它首先实现了要素的重新组合，然后在交易对象上让大家更有所得，因此它在危急当中依然能够成长。

　　我们再以早期的经济型旅店来说，他们看中的房源是在城市里面空置多年的旧厂房，利用这种的厂房，再加上功能瘦身，然后他们瞄准的客户是大众旅客。这样一种经营要素的结合，就会很受欢迎，为什么呢，对于旅客来讲，他的净收益是什么呢，是以往解决成本的价格，减掉价格，那么对旅店来讲，有什么好处呢，我们这个住店的价格，我减掉租金，还是有剩余的。那么对于老房东来说，他们有什么收益呢？以往只能当临时仓库，现在可以当旅馆用，这是一种要素的从新组合，让大家都有好处。

　　丝绸90年代曾经是中国的创汇，可是现在很多丝绸的市场不好过剩，那么丝绸是不是就活该倒霉呢，我们上海有一家小小的创意公司，它就是利用过剩的丝绸，把它做成手绘墙纸，其实只有30%是手绘，还有70%是电脑绘制的，把这个东西卖给的是出口欧美的客户，这样的要素组合，欧美的客户是怎么评价的，他认为在我们欧美艺术家手绘是什么成本，因此从中国人买来的壁纸的价格太便宜了。企业呢，企业利用这个东西跟它的实际成本相比，还是有利可图的，因为这样一平米的手绘墙纸，真正的成本是150块，可是出口的价格是1500块，因此国外觉得很划算，对中国的运营商来讲，也是盈利的。我们看到了这又是一个经营要素的组合，以及经营对象选择的利益分配。

　　当我们的市场供求，发生对我们很不利的严重变化的时候，如果企业墨守成规，就用过去的老办法来做，那么其实它就是在用不合适的要素，不合适的技术，做成了不合适的产品，卖给了不合适的客户。因此，墨守成规企业就在那里等，等着金融危机过去，那是不可能的，也是最没出息的。所以企业要审时度势，重组要素。

　　第三个方面，当务之急，一是经营要素的重组就是技术创新，没有技术创新支持的新商业模式必然好景不长。二是这是转变同质化模式的间，也是广大中小民企绕不过去的一道坎，三是掌握技术创新新规律变可事半功倍。我们走量走了十几年了，走到今天我们黔驴技穷了，已经不行了，必须要进行技术创新。在我们这里要强调的是，很多中小民企的第一代掌门人，他们的现有的技术量比较差，学习掌握技术创新的规律，也许在这个转型当中，可以做到事半功倍。我在这里跟大家郑重推荐，有关技术创新的理论，是那就是国际商的TRIZ，用中国的话来说，就是关于发明文化的解决理论，阿奇舒勒认为技术发明是有规律可寻的，因此按他的观点来说，爱迪生洒了很多的汗水。那么他发明的TRIZ里，就重点解决技术矛盾，是技术矛盾，我们在技术改进当中，我们都明白，如果一项参数的改进，往往会带来另一项参数的恶化，这就是技术矛盾，我们要增加产量，但是我们必须增长投入，各种投资要增加，如果我们要提高汽车的速度，我们就要增大引擎的力量，这就是参数的恶化，长期的技术创新，就老要碰到这个技术矛盾，既然副作用这么大，那么你这个参数的改进不要这么多了，以至于恶化的结果就不那么重了，阿奇舒勒说这不是解决的问题，这是回避问题，他怎么能做到这一点，他很厉害，他单枪匹马，对20万的发明专利进行研究，研究完了他发现，创新有共性，结果他从20万个发明专利当中，提取40个，应用概率最高的发明方法，成为他TRIZ里面最重要的方法，后来TRIZ成了全世界的概论，后来全世界通过1000万的发明专利也证实这一点，那么我们为什么要对中小民企推荐这个呢，因为TRIZ它有这么几个特点，一、它更强调充分利用你现有的技术系统里面的因素，而不是单纯地说，解决这个问题，那又得追加投资。你系统现在里面的因素用足了吗，如果你这点注意去观察，也许你发现，根本不需要追加投入，这些问题已经解决了。第二、它要强调的是，你的技术发明，你不要闷头搞，你要掌握整个技术的演化的趋势，不要搞过时的东西，这样我们不会重复创新，不会刚刚创新出来，很快被人家超越，以至于浪费，那么这样两种特点，我们自然会明白，它非常符合我们今天的中小民企，一方面技术一定升级，另一方面我们的资金很有限。我们下面用一些案例来解释一下阿奇舒勒TRIZ的观点，比方说我们解决问题的时候，不要以来追加投资，要去分析一下我们系统里面还没有用足它的作用，有的时候单单把系统的作用列出来，就恍然大悟，这个问题解决了，比如说在海上有浮标，浮标的表面，在海水下面不断被污染，就有一个麻烦，过段时间用人工去清洗，那海水不断地找麻烦，你不断地找人清洗，这个成本是不是不可避免的，按照TRIZ的理论，海水你考虑到里面去了吗，利用海水，它一方面把污染物弄到上面，另一方面我们可以利用海水的垂直运动下面去自动进行清理，根本不需要花钱，不需要你用什么人再去做了。我有一次给一个公司，讲了这个故事，他总经理也恍然大悟，我们原来山西有个企业，青海有个企业，把山西那个关了，搬到青海去，结果偶然一个约束发现成本降低了1亿多，原来在山西是用煤，弄到青海以后，把氯化铵放到青海的里面，就自然就蒸干了，一个多亿就省下来了。在比方说，养殖业当中，我们的饲料间，它堆的很高，它会发热，那我们要给它散热，聪明人就想到了，隔壁牲口棚里面冬天要取暖要加热，它们共用一个墙壁怎么样，这么饲料的发热，就形成隔壁牲口棚里面的取暖了，这就是一物两用，而不需要专门的追加。

　　第二点，TRIZ非常强调的是创新的方向要进入产品的微观层次，而不是个简单的组装，也就是说，我们今天很多民营企业，它的产值做的很大，可是就它的本质来讲，就是个组装业。在胶州湾地区，胶州半岛那边，有一家企业，做工程器械，每年的产值很大，可是他到底干嘛呢，其实就把一个巨大的铁盒和另外一个巨大的铁盒和在一起，搞了半天就你是卖铁的，产值很大，所以你的附加值有多少，没有多少的。我们可是今后技术创新，它是要求我们深入到产品的微观层面里面去，深入到产品的内部结构里面去，深入到产品材料的分子结构里面去，微观才是大方向，微观才会有效果，举个例子，我们有很多房产开发商，在工地现场都要用塔吊，一百多米的塔吊不倒下来怎么办，下面必须弄的水泥塔基，几十吨，几百吨，这样的使用寿命是几十年，可是在工地上面用完了就不用了，可是有一个人就想，把这个塔基改成组成的，20多块，用的时候拿过来用，用完了拆了。最后TRIZ强调的是利用事物的本性，来达到效果，而不是单纯的依赖人手。比方说我在这里写的，爱情陷井铺蚊器，他发现了他唱歌的频率正好跟母蚊子振动的频率相同，把公蚊子全都吸引过来了，把干脆就把这个震动频率弄出来，把公蚊子吸引来全杀死了。我们都看明白了这些用钱比较少，这也是我们在今天的转型当中，更需要学会的本领，掌握的知识。结论：在需求疲软和要素涨价的双重夹击下，企业只有靠定位和技术创新才能救自己，要强调的是创新不在是一种设施品，在今后的情况下面，创新应该成为企业的一种常规能力和常态，面对这种转型的压力和业务，企业家必须多出一个使命来，你必须学习提升自己，那你才能继续成为社会的表率和栋梁，好，今天讲到这里，谢谢各位！