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图文:复旦大学华商研究中心副主任徐为民

2011年06月22日 09:52 来源:新浪财经

复旦大学华商研究中心副主任徐为民(资料图片) 复旦大学华商研究中心副主任徐为民(资料图片)

  由第一财经主办的“第一财经中国经济论坛”济南站于6月9日召开,主题为:企业和家业融合之道。上图为复旦大学华商研究中心副主任徐为民。

  以下为演讲实录:

  徐为民:各位嘉宾,今天我很高兴和各位交流一个话题,主要是针对中国广大的中小民企来说,企业今天在内外的困境当中,面临着一个转型和突围的问题。那么我们应该选择哪个方向,用哪种方式进行突围。在今天我想讲三个命题,第一我们企业陷入困境面积这么大,原因究竟何在,原因找的准,出路就比较靠谱,如果原因找的不准,那个出路可能是治标不治本的。第二就是研究出路的问题。第三个问题,在出路当中,我们还要选一个重中之重的话,那又是什么。

  首先来看第一个问题,企业陷入困难的原因。一、我们的各种经营要素,成本在持续地上升,这在全国各地的论坛和研讨会上,无论是来自专家还是来自于企业界,对这点看的都是比较明确,比方说人民币在不断升值,这尤其对珠三角长三角这一代,做出口的企业来讲,那个损失是不晓得,当初按人民币汇率报,当时等到发货了,因此拿到是一堆比较贬值的美元,这对毛利率本来就不高的企业来讲,是一个不小的损失,其次是人工成本不断上升,用工成本普遍上升20%左右,可是问题在于,人工成本的上升根本就没有停止过,以今年为例,今年比去年各地的上升成本的比例虽然不一样,但是都是相当惊人,我前不久刚从义乌回来,他们去年是1400,今年是2000了,那边都达到了百分之三十几,这样算下来40%都过来了。前面其他地方也许没有这么大的幅度,但是哪怕是在劳工出口的大省,劳工短缺也已经出现,去年四月我在安徽淮北调研,一个香港做服装的老板告诉我,我们在本地办厂,本地招工,缺工率都达到百分之十几,有一家做三轮的,他告诉我,他们的电焊工工资达到了三四千,他说明年他会进机器人,进机器人有一种好处,明年不会要求加工资,不会跳槽,所以我们看劳工出口大省,劳工都出现了短缺,沿海地区的窘况是可想而知,我们以平均数,我们假定今年的劳工比去年上升20%,劳工成本占成本比例是5%左右,由劳工成本上升带来企业总成本的上升比例是1%,一个百分点,那么第三项,就是在原材料的价格必须上升,像化工行业、日化行业我们不用讲了,那个涨的离谱。如果我们也弄的平均数,我们假定今年各行各业的原材料成本平均比去年上升15%,又假定原材料占企业总成本的比重20%左右的话,那这个上升就是3%,前面我们讲劳动力成本是1%,现在原材料是3%,我们不讲汇率的问题,不讲利率的问题,企业的成本就要上升4个百分点,这对企业受的了吗,以我在全国各地了解的情况来讲,这项差4个点,我认为很多企业已经没有利可占了,除了要素成本上升以外,还有就是美国金融危机,阿拉伯战乱,更加使得雪上加霜。那么,这是企业遇到的一些很客观的一些问题,在这种情况下,企业的出路何在,我们能不能通过涨价,来对待成本要素的长生呢,企业是无力真假的,企业的议价能力是一天不如一天,因为各行各业都出现了供大于求的现象,俗话说,“客大欺店,店大欺客”,由于各行各业都供大于求了以后,议价能够肯定转向买方,在买方的淫威下面,我们没有办法,他要我们变相推用我们就得推用,因此这就导致企业盈利能够一天不如一天,当我们利润率一天一天降下来的时候,企业的对策是什么,我们在珠三角、长三角都看到了一个很有中国特色的对策,那就是所谓的“跑量”,有的地方叫“走量”,也就是如果你的按薄利率下降,我怎么减慢一点,在技术不升级的情况下,最简单的办法就是用现有的工艺,扩大产量。但是这个跑量的策略惯用不管用呢,初期行业率先老大率先跑量,他会跑出一个成本优势来,通过这个优势,把别人的客户抢过来,支持自己的跑量。问题是如果产业部升级,跑量是所有企业能够实行的最简单的对策,所以你跑量,你的对手也会跑量,最后大家都来跑量,那么这样,只能使得原来的供大于求,下降了怎么办,还得跑量,这样循环只能雪上加霜,这个恶性循环我们走了十几年,很多企业已经被走的体制很虚弱,很多企业就会趴下,我们自己的议价能够涨价,能够在持续地落后,这就导致企业陷入到了真正的困境里面去。我们可以这么说,首先,就是那种低水平的同质化,我们很多的企业是低水平的同质化,要素差不多,技术差不多,连客户对象都是差不多,正是这种原因,使得很多行业很快供大于求,议价能力下降,盈利率下跌,因此在盈利率不断下跌的情况下面,碰到要素毫不留情地年年上升,所以企业就会陷入到困难当中来,所以我们说,真正的毛病,在于我们低水平的同质化,进入门槛太低,不断有人进来,它就会供大于求,那么我们就会议价能力下降,最后在这种若不惊风的情况下,要素一涨价,企业就会困难了,我们讲这些,是因为很多企业,包括很多地方的领导人,对这个问题的因果并没有看清楚。这是我们在江苏某一个市,拿到了抽样调查材料,这个抽样调查是政府出钱做的,但是他们并没有发现问题,给我们做参考,我一看,这个问题挺有意思,比方说其中一个问题,你认为,企业今天遇到的主要麻烦是什么,因为发问卷对象都是老板,下面有选项,你打勾就行了,我同行竞争激烈,73%,利润薄66%,三是回款慢30.8%,这些都是事实,第四是我们的目标市场不清晰,这个选项0,没有人因为自己有这方面的问题,这样的答卷说明了什么,对,我听见了,因果。尽管上面三个指标的恶化是真的,但是它是结果,原因是什么呢,原因正是我们前面讲的低水平的同质化,因为底水平同质化,没有进入门槛,所以源源不断有人进来,就供大于求了。买方就占了上风,他不但压我们的价格,因此回款就越来越慢,这些都是由一个原因引起的,就是目标市场不合理,今天企业看来困难重重,但是根是在目标市场不清晰。

  第二个问题,出路何在。我研究的是比较微观的问题,从我这个角度看,要素怎么涨价,美国怎么金融危机,阿拉伯如何战乱,我们管不到,我们没办法管,供求决定价格,也是我们管不到的铁律,但是我们是不是无所作为呢,我们依然可以有所作为,我们可以在这种险象环生的条件下面,我们可以灵活应对,我们可以凌波微步,我们可以重组我们的定位和要素,这样可以变坏为利,也就是说我们可以根据形势地变化,选择合适的要素,合适的技术,做成合适的产品,卖给合适的客户,我们经常讲商业模式的改革,商业模式是个什么东西?商业模式其实就是这些经营环节,或者价值链的组织方式,好的商业模式,往往就是这些环节或者说价值链得与时俱进,根据时代的变化,条件的变化,来重组它们。商业模式,有两重性,第一是交易对象的选择和与他们的利益分配,也就是说我把我的定单,我把我的产品授给哪个交易对手去做,从原则来讲,你这个订单就授给最高的层次去做。第二点我们怎么能做到,让客户满意呢?我们选哪些要素,用什么技术才能做到这一点呢,这涉及到商业模式的第二个层次,经营要素的选择和配制的方式。那么我们看到,在这论危机当中,从2008年以来,尽管很多企业陷入困难,但是我们依然看到有些中小民企,甚至是劳动密集型的传统企业,在这场危机当中,在持续地成长,我的个人性格,我更喜欢那些危机当中继续能够成功的企业,我喜欢挖掘他们身上共性的东西,这是我在浙江义乌挖掘出来的一家企业,做箱包的,2008年他们受到的打击不小,我曾经碰到台湾做箱包的公司,我问他们公司的董事长,他说也够呛,可是这家浙江的中小企业,却能做到继续高速增长,2008年他们的增长速度是40%,2009年是70%,去年又有高成长,凭什么,是不是吹牛呢,不,我们仔细看看他们的产品,还是箱包这一大类,可是产品的内容和规格和对象,都发生了很大的变化,比方说以他们前年开发的一个拖不走的运钞箱来说,有德国人率先发明,中国人仿制成功的箱子,这个箱子如果被劫持了不怕,因为你切割不开,也许歹徒说了我们这么傻,我们切它干嘛,我们可以把锁撬开。第二个要素来了,这个是指纹密码,这个可以根据主人的意愿,你可以设12个,而且12个我可以不一个人设,更要紧的是,当您指纹密码不对头的时候,同时证明你不是这箱子合法主人,这个时候时候箱子里面有4万伏电压,不会电死人,但是足以让你肌肉神经全部麻痹。最后一点,你买这个箱子,回家装到电脑上面,它跟全球定位系统挂上号了,你上电脑查,在全球都能查到,可以报警。我们都在揣摩这个箱子多少钱呢?人民币报价6888元,一听中国民企报价这么多“8”,那你几百块的箱包不做了,你做6000多的了,这么贵,客户愿意吗,他这箱子卖给谁,头批的客户欧洲的银行,我们马上想到国外银行需要,国内银行需要吗,国内银行需要,珠宝店需要吗,这么多的老板需要不需要,这些老板全部要买,企业只好说对不起,我们暂时只能只够供欧洲银行,我们看到,这样的6000块钱,干嘛要买的这么起劲,因为客户是有净收益的,我们买这个箱子的代价是6800,剩下的就是客户的净收益,这个企业的报价,虽然不是怎么离谱,但是我知道企业的利润也是不错的,因此从理论上讲,企业的卖价,减掉它的实际的成本,那就是企业的实际收益,我们看到这样一个成功的企业,它首先实现了要素的重新组合,然后在交易对象上让大家更有所得,因此它在危急当中依然能够成长。

  我们再以早期的经济型旅店来说,他们看中的房源是在城市里面空置多年的旧厂房,利用这种的厂房,再加上功能瘦身,然后他们瞄准的客户是大众旅客。这样一种经营要素的结合,就会很受欢迎,为什么呢,对于旅客来讲,他的净收益是什么呢,是以往解决成本的价格,减掉价格,那么对旅店来讲,有什么好处呢,我们这个住店的价格,我减掉租金,还是有剩余的。那么对于老房东来说,他们有什么收益呢?以往只能当临时仓库,现在可以当旅馆用,这是一种要素的从新组合,让大家都有好处。

  丝绸90年代曾经是中国的创汇,可是现在很多丝绸的市场不好过剩,那么丝绸是不是就活该倒霉呢,我们上海有一家小小的创意公司,它就是利用过剩的丝绸,把它做成手绘墙纸,其实只有30%是手绘,还有70%是电脑绘制的,把这个东西卖给的是出口欧美的客户,这样的要素组合,欧美的客户是怎么评价的,他认为在我们欧美艺术家手绘是什么成本,因此从中国人买来的壁纸的价格太便宜了。企业呢,企业利用这个东西跟它的实际成本相比,还是有利可图的,因为这样一平米的手绘墙纸,真正的成本是150块,可是出口的价格是1500块,因此国外觉得很划算,对中国的运营商来讲,也是盈利的。我们看到了这又是一个经营要素的组合,以及经营对象选择的利益分配。

  当我们的市场供求,发生对我们很不利的严重变化的时候,如果企业墨守成规,就用过去的老办法来做,那么其实它就是在用不合适的要素,不合适的技术,做成了不合适的产品,卖给了不合适的客户。因此,墨守成规企业就在那里等,等着金融危机过去,那是不可能的,也是最没出息的。所以企业要审时度势,重组要素。

  第三个方面,当务之急,一是经营要素的重组就是技术创新,没有技术创新支持的新商业模式必然好景不长。二是这是转变同质化模式的间,也是广大中小民企绕不过去的一道坎,三是掌握技术创新新规律变可事半功倍。我们走量走了十几年了,走到今天我们黔驴技穷了,已经不行了,必须要进行技术创新。在我们这里要强调的是,很多中小民企的第一代掌门人,他们的现有的技术量比较差,学习掌握技术创新的规律,也许在这个转型当中,可以做到事半功倍。我在这里跟大家郑重推荐,有关技术创新的理论,是那就是国际商的TRIZ,用中国的话来说,就是关于发明文化的解决理论,阿奇舒勒认为技术发明是有规律可寻的,因此按他的观点来说,爱迪生洒了很多的汗水。那么他发明的TRIZ里,就重点解决技术矛盾,是技术矛盾,我们在技术改进当中,我们都明白,如果一项参数的改进,往往会带来另一项参数的恶化,这就是技术矛盾,我们要增加产量,但是我们必须增长投入,各种投资要增加,如果我们要提高汽车的速度,我们就要增大引擎的力量,这就是参数的恶化,长期的技术创新,就老要碰到这个技术矛盾,既然副作用这么大,那么你这个参数的改进不要这么多了,以至于恶化的结果就不那么重了,阿奇舒勒说这不是解决的问题,这是回避问题,他怎么能做到这一点,他很厉害,他单枪匹马,对20万的发明专利进行研究,研究完了他发现,创新有共性,结果他从20万个发明专利当中,提取40个,应用概率最高的发明方法,成为他TRIZ里面最重要的方法,后来TRIZ成了全世界的概论,后来全世界通过1000万的发明专利也证实这一点,那么我们为什么要对中小民企推荐这个呢,因为TRIZ它有这么几个特点,一、它更强调充分利用你现有的技术系统里面的因素,而不是单纯地说,解决这个问题,那又得追加投资。你系统现在里面的因素用足了吗,如果你这点注意去观察,也许你发现,根本不需要追加投入,这些问题已经解决了。第二、它要强调的是,你的技术发明,你不要闷头搞,你要掌握整个技术的演化的趋势,不要搞过时的东西,这样我们不会重复创新,不会刚刚创新出来,很快被人家超越,以至于浪费,那么这样两种特点,我们自然会明白,它非常符合我们今天的中小民企,一方面技术一定升级,另一方面我们的资金很有限。我们下面用一些案例来解释一下阿奇舒勒TRIZ的观点,比方说我们解决问题的时候,不要以来追加投资,要去分析一下我们系统里面还没有用足它的作用,有的时候单单把系统的作用列出来,就恍然大悟,这个问题解决了,比如说在海上有浮标,浮标的表面,在海水下面不断被污染,就有一个麻烦,过段时间用人工去清洗,那海水不断地找麻烦,你不断地找人清洗,这个成本是不是不可避免的,按照TRIZ的理论,海水你考虑到里面去了吗,利用海水,它一方面把污染物弄到上面,另一方面我们可以利用海水的垂直运动下面去自动进行清理,根本不需要花钱,不需要你用什么人再去做了。我有一次给一个公司,讲了这个故事,他总经理也恍然大悟,我们原来山西有个企业,青海有个企业,把山西那个关了,搬到青海去,结果偶然一个约束发现成本降低了1亿多,原来在山西是用煤,弄到青海以后,把氯化铵放到青海的里面,就自然就蒸干了,一个多亿就省下来了。在比方说,养殖业当中,我们的饲料间,它堆的很高,它会发热,那我们要给它散热,聪明人就想到了,隔壁牲口棚里面冬天要取暖要加热,它们共用一个墙壁怎么样,这么饲料的发热,就形成隔壁牲口棚里面的取暖了,这就是一物两用,而不需要专门的追加。

  第二点,TRIZ非常强调的是创新的方向要进入产品的微观层次,而不是个简单的组装,也就是说,我们今天很多民营企业,它的产值做的很大,可是就它的本质来讲,就是个组装业。在胶州湾地区,胶州半岛那边,有一家企业,做工程器械,每年的产值很大,可是他到底干嘛呢,其实就把一个巨大的铁盒和另外一个巨大的铁盒和在一起,搞了半天就你是卖铁的,产值很大,所以你的附加值有多少,没有多少的。我们可是今后技术创新,它是要求我们深入到产品的微观层面里面去,深入到产品的内部结构里面去,深入到产品材料的分子结构里面去,微观才是大方向,微观才会有效果,举个例子,我们有很多房产开发商,在工地现场都要用塔吊,一百多米的塔吊不倒下来怎么办,下面必须弄的水泥塔基,几十吨,几百吨,这样的使用寿命是几十年,可是在工地上面用完了就不用了,可是有一个人就想,把这个塔基改成组成的,20多块,用的时候拿过来用,用完了拆了。最后TRIZ强调的是利用事物的本性,来达到效果,而不是单纯的依赖人手。比方说我在这里写的,爱情陷井铺蚊器,他发现了他唱歌的频率正好跟母蚊子振动的频率相同,把公蚊子全都吸引过来了,把干脆就把这个震动频率弄出来,把公蚊子吸引来全杀死了。我们都看明白了这些用钱比较少,这也是我们在今天的转型当中,更需要学会的本领,掌握的知识。结论:在需求疲软和要素涨价的双重夹击下,企业只有靠定位和技术创新才能救自己,要强调的是创新不在是一种设施品,在今后的情况下面,创新应该成为企业的一种常规能力和常态,面对这种转型的压力和业务,企业家必须多出一个使命来,你必须学习提升自己,那你才能继续成为社会的表率和栋梁,好,今天讲到这里,谢谢各位!

  

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