新浪财经讯 第四届清华大学中国创业者训练营”于2011年7月8日-7月11日在武汉举行。上图为联想投资有限公司董事总经理王俊峰。

　　以下为演讲实录：

　　王俊峰：各位武汉的朋友，还有全国各地的朋友大家下午好！我刚刚从东西湖赶过来，一来看到会场的人特别多，我刚刚和会场工作人员确认这是我参加的人数最多的一次，而且我刚刚在场下碰到好几个朋友都不是武汉的，从山东和江苏过来的，说明了第一、创业成为越来越多人的梦想；第二清华大学办的创业训练营越来越有影响力了，所以我非常高兴参与到这个活动当中来。

　　今天下午我要和大家介绍的主要是怎么样站在资本的角度看待这个企业，其实我是代表投资方，我们站在投资人的角度如何看待企业，希望从这个角度对大家有一个启发，怎么样看待创业，创业过程中我们要注意什么，以及我们怎么样成功的走向一个企业。会后和大家有一个交流，大家有问题可以在我的主要内容讲完了之后可以提出问题，我就我的所知所能给大家作出相应的回答。

　　一、我先给大家展示两家企业，这两家企业一个是在深圳的中小板上市，一个是在深圳的创业板上市，都很有特定。

　　第一家是东方雨虹，这家公司创办时间很久了08年9月份在深圳中小板上市，当时发行价是17元多一点，募了两个多亿。大家今天看两个亿很少，但在08年能够融到两个亿的钱应该是很成功的IPO。到08年4月16日的时候收盘价是34.95元。2009曾经是深圳中小板涨幅最高的中小企业之一。当时的市值是1/5，不到两年时间市值涨了5倍以上。在国内的防水领域做到了绝对的领先地位。在09年利润7000多万，10年的数据应该在这个基础上有比较好的增长。应该讲这个企业最早创立的时候，我刚好有幸和他们的董事长认识，了解他们的创业的历程。最早创业的时候也是一个公务员和一些同学、老师一起办了一个很小的公司，专门做防水工程，也经历过了拿着设备走街串巷的过程，他们发现如果单纯的这么一个一个工程做是不行的，需要去做业务上的变形和业务的差异化。后来这家公司就转向了一些大型的工程，有市政的，有比较好的影响力的项目。在北京他们承接了类似与人民大会堂、奥运会这样的工程，通过一些标杆性的工程的建设，使得自己一确立了江湖地位，二是树立了高端的品牌形象；三是通过大的项目把自己的企业带到了一个比较高的高度，也抓住了宝贵的机会，在08年上市了。那时候金融危机已经来了，差不多是收官的IPO了，再往后就是资本市场关闭了。后来直到第二年才重新开始IPO。

　　有了资本的力量之后，这个企业进入了一个快速发展的周期，大家可以从他的市值，从他的增长率和销售收入的增长可以看到这样一个非常鲜明的特征。这个公司现在的销售收入是几十个亿，应该是20个亿上下。但是我相信以他在市场上的影响力和他的操作能力是有望这个公司做到50—100亿的收入的。

　　第二个企业是碧生源，最早创业的时候是一帮澳大利亚留学的留学生，回来之后在政府的下属企业水务局下属的企业工作，后来改制之后他们就出来了，有一个非常好的技术，首创的发明人是加拿大的一个人创造的。我们曾经给碧生源认识了，尽力了一些好的合作关系，这个公司开始一步步发展，10年开始创业板发行，发行的是94元，开盘当天涨了一倍，当天特市值超过了100亿，开盘的价值是200多亿。现在已经跌下来了一些，但是我觉得仍然是一个很有体量的公司。他拿了20多个亿之后他的资本的力量就显现出来了。他拿出了大几个亿，把整个云南市政的改造包括湖泊的治理全部圈下来，就从原来的简单的工程性的公司向运营性的公司变身。包括他在湖南也在做类似的事情。伴随他用资金换运营类的资产的战略布局完成的时候，这个公司的体量、营业收入、盈利能力都会上一个巨大的台阶，当然他们还在收一些有技术、有创新能力的小公司。通过一个小公司，不停的引入投资人包括走入资本市场，介入了资本的力量，成为了一个相当具有规模体量和影响力的公司。现在碧生源基本上在国内的水务领域可以说是一个标志性的企业。

　　我想讲这两个小公司的目的是想告诉大家，这两个公司也是从非常小的状态起步的，他们刚开始创业的时候也很艰难，不比各位现在所拥有的条件好多少，可是他们通过与资本节源，拥有资本的翅膀，小麻雀变成了雄鹰。

　　第二，大家可以看到，他们上市的时候规模并不大，他上市的时候只有3个亿，净利润1个亿，1个亿的利润对应100个亿的市值，要感谢创业板，感谢党和政府给我们这么一个机会看到这个奇迹，也给了中小企业一个很好的融资平台。我想说的是今天不要看我们小，小而美的企业也是可以上市的，而且可以做的很好。从最近的一段时间，从09年以后，包括创业板开盘之后，我们看到了很多创新类的公司上市，以前可能从来没有听说过，可能就是做表里面的某一个芯片或者一个控制系统，同样可以成为一个行业的领军企业。

　　二、什么样的企业会得到资本市场的青睐？

　　必须要保持持续的增长，如果我的业绩是抖动的，这样抖动的业务资本市场是最怕的，这种业绩的抖动使得他对你未来的估值无法估，只能打一个很深的问号。如果我们保持一个持续稳健的增长，伴随你的业绩成长，可以以更好的价格发行股票，获得新的资金，再去进行兼并、收购，进入一个良性的通道。

　　还有就是创新能力。同样一个投资机会放在眼前，我们更在于有创新能力的，除非你特别的大，基本上处于行业领先的地位，而且这种规模是短时间不能被别人所超越的，否则我们就会很担心在外来的经济环境日益变化的时候，你是不是还能够保持你的竞争力？是不是可守住你的毛利？只有拥有持续创新能力的公司，才有条件去获得资本市场的青睐，获得好的发展的通道。

　　前一段时间我们在成都开展了中国企业家年会，我参加了一个论坛，就是模式创新是不是就能够得到资本的青睐。嘉宾们聊了很多内容，当时我的观点是很重要，一、有一支有持续创新能力的团队；二、有执行能力可以把它落地的团队才可以把事情做好，否则只是一招鲜、一带拳王是不足以成为一家成功的企业的。所以这里我们要讲到的是持续的增长和持续的创新能力，而不是简单的一个创新。

　　什么样的公司会被资本所关注，这也是大家所关心的问题，其实在今天中国的投资机构非常的多，我们曾经有过一个统计，大概保守的估计是不下5000家，隐性的可能还要再乘以二。很多的企业都能够找到钱，但是只找到钱是不行的，你还要找到有能力帮你上更大的台阶的钱。我们讲的是怎么样获得这样的挑剔的资本的关注。我列了几条：

　　1、能够形成一定的规模：一旦有一个可以被大家所梦想的未来的广阔的前景，如果说我这一盘生意做来做去，可能就是整个市场的规模也就3—5个亿，或者说不到10个亿，这样的市场规模大家就会担心，上了市之后，你还能做多久？还能做多远？通常来讲，你所从事的行业要看到30—50亿的规模，甚至于100—200亿的规模这样才不会遇到瓶颈。所以形成一定的规模，能否规模化是很重要的。包括有一些企业是很难把它做的很大的，比如特殊服务类的企业。

　　2、持续成长的能力：持续成长能力的重要性是很重要的，因为投资人最怕看到的是业绩抖动的公司，最怕看到是走一字线的公司，每年都有一点点增长，10%或者5%的增长，你看到都在赚钱，但是他的盈利始终趴在一个地平线上，这个不行。尤其是一个创业型的企业，如果总是在比较低的水位运行的话，就意味这拿股市里面的话就是“盘久必跌”，要么向上寻找突破，要么向下寻找突破。所以只有当我们保持一定持续的成长里的时候，才能够在市场中获得竞争的实力。我们和企业家沟通的时候也讲，很多今年盈利很好，不愿意融资，没有问题，重要的是你的竞争对手在想着融资，要上市，要发展，那三年后、五年后你会发现你被别人甩在后面了，你的日子肯定不会像今天这样这么滋润了。这是一个不进则退的过程。

　　3、产业集中的可能性：有一些行业是分布式的，非常非常的分散，第一名在市场当中占的份额也就是2%或者3%，有两种解释，第一这是碎片化的市场，每一家在自己所覆盖的狭小区域占到一席之地，做不大。但是从另外一个角度来讲，碎片化的市场是不是就意味这有整合和集中的可能性？是有可能的。就像我们最近看到一些轻资产的模式，现在的厂商明白了，去管那么多的代理商是管不来的，所以有意识的鼓励一些优秀的经销商跨地域的增长，最终会把30家代理商变成10家、5家。原来是害怕经销商大，现在最怕经销商的实力弱。所以我们会判断这个行业有没有产业集中的可能性，今天是持有1%、2%的市场份额，未来我投的这家企业能不能占到市场20%的份额。当然有很多企业上市之后占了80%，然后他的销售收入只有3000万，这个是不行的。

　　4、品牌影响力：我这个业务和这个公司在这个细分的领域当中能不能形成一定的品牌效益？品牌效益意味着资源的积聚，优秀的企业会越来越优秀，而一些模仿者和一些没有跟上这个发展步伐的可能会落后和淘汰。作为资本可能是希望搭上资本的快车道，希望成为有能力发展的企业。

　　5、有资金和创新能力的结合：有时候这里面讲的是和VC的关系，有的业务是完全拼智力资本的，你有再多的钱进去，比如像会计师事务所或者是律师事务所他有整合的，但是他其实是这个整合更多是人和，把人凑在一起有一个品牌，拿这个品牌进行优化。但是是不是就有一定的快速的发展呢？不一定，有钱不一定是有好的合伙人进来，这就是典型的智力密集型的业务。还有就是资本推动型的，这种适合大型的产业投资或者是大型的PE。对于风险投资和增量性的资本来讲，还是希望投到既资本有一定的依赖，又对创新有一定的依赖的业务，这样资本的标杆效应就会发挥作用。

　　6、权属关系清晰：大家要上市，肯定要看你的股权关系是否清晰，有的公司股权关系有争议。前不久有一个例子，有一个互联网公司要上市了，两口子要离婚，离婚之后这个实质的控制人发生变更了，无法定义实质控制人是谁，相应的发行监管机构就说对不起，你先把家里的事理清楚，把股权的权属关系理清楚。还有一类是国有企业，有一些企业同样是创业型的企业，他可能最早资产创立的过程是国有成分的，当时改制出来的。改制出来的企业往往面临几个问题：第一股东人数超标，过200年了，这个是90年代国企改革留下的尾巴，当时是符合国务院的相关规定的，但是作为中国证监会包括审核过程中，规定超过200人是不行的，就进入公募阶段了，不是可以进行独立IPO的企业了。所以200人是一个铁杠杆。可是现在的红筹模式又受到一些监管，所以就实际上把上市的路堵得很死。这种情况下只有一个办法，就是并购，卖给一些大的集团，但是会有一定的压力。还有一类企业是在当时改制的过程中不规范，或者说整个历史过程中存在一些瑕疵，招评估的过程中没有评估，这个时候上市别人就要你开一个不存在国有企业流失的情况，所以股权权属管理清晰也是很重要的问题。

　　刚才讲了什么样的企业会被关注，什么样的团队做事是更重要的，我们投资当中更喜欢的是一流的团队，而不是喜欢一流的商业模式，一流的商业模式是会变的，如果是一个一流的团队，商业模式变了没有关系，我有能力去做转型，有能力迎接这个挑战这是最重要的。我们经常会考察团队的是什么呢？首先是激情，因为创业是一个很痛苦的事情，不是说我一创业就成功了，很轻易的就能够获得巨大的成功，这是不可能的。阿里巴巴当年创业的时候也有发不出工资的现象，别看现在是是江湖大佬。我不知道有没有人看过阿里巴巴的联会，但是我带网上看到过马云各种各样的样子。

　　另外一个角度，为什么说创业是需要激情的，尤其是大老板要有激情，因为还是那句话，如果没有把这个事情办完的话，就没有动力了。我们经常看一些企业，整个公司缺乏活力，老板也说觉得没想好，走一步看一步，这种企业我们是不敢投资的。我们希望他创业的激情来自于他自身，而不是我们引导和说服他应该上市。上市应该是他提出来，而不是我们来提出来。上市是要脱几层皮的，他没有强烈的意愿实现的时候靠我们的推动是推不上去的。

　　第二行业要有能力，是做业务的能力。一个企业如果只有老板一个人强，底下的员工核心团队能力明显差很多的话这个企业会很累，老板会更累。所以各位创业的创业家或者创业者们，我要想讲的是大家一定要学会放权，不要什么事都抓在自己手里面，要通过放权让自己的副手成长起来，你才有机会思考更多的事情。如果什么事都不能容忍你的下属犯错误，不能容忍你的团队去做错误的事，那这个企业也不能成长。成功的企业是在一个一个的错误当中成长起来的。

　　第二、管理能力。有的企业我们会看到有一些企业做的挺好的，但是实际上这个老板到最后也不知道自己赚了多少钱。我们看过这样的企业，我们审之后和他说的差很远，他自己都很诧异。他说按现金流算是这么多，你是按收复实现制，没有扣除你的税务、员工奖金等等，你扣完了之后还剩下多少？他恍然大悟。就是说明他对财务没有概念，还有他在基础的管理是不够的。

　　很多时候，我们也看过一个企业，一年做的很好，几千万的利润。在05年的6、8、9、12月份分别进了统一标号的配件。在第二年的3、4月份又进了一批配件，然后只有入库没有出库。他就说这个项目是和某某厂合作的，他们说这个项目暂停了。我说暂停了为什么分别由进了三批大量的存货？他说不知道。而库存、存货对于你的毛利的影响其是很大的。尤其是做报表的时候，当毛利本身是比较混乱的时候，你再倒退的时候就非常敏感了，实际上这个公司是不是真的赚这么多钱呢？要划个问号，这只是他心里算出来的毛数字。

　　还有一个有干劲，为什么提创业型的企业，一方面要授权，该身先士卒的时候就要身先士卒。在创业的阶段是最不能接受的好高骛远，眼高手低，觉得这个事都没问题，每次都说没问题，但个月后看没有变化，三个月后看没有变化，六个月后还没有变化，对这种累活、苦活不愿意干。很多海龟型的企业就容易犯这种错误，他们起点比较高，他觉得应该干大事，对苦活、累活就不愿意做，而一些草根型的企业就觉得干这些事没有什么不对，反而更容易做大做强。所以一度我们对于海龟型的创业团队反而要划一个问号和引号，反而对于草根型的企业我们青睐有佳。草根性的企业缺的是管理，而如果你是缺少做脏活、累活的劲的华这个就很难干了。

　　还有当你面临选择的时候，要下决心，你的团队可能是东一句话、西一句话，让你迟迟下不了决心。等到最终想明白了要下决心了，时间就已经过去了。上个月我去山东出差，看一家做便利店子领域的企业，他在2005年和业内另一家公司的基本上在伯仲之间。那一家公司在07年的时候就拿了5000人民币，从此就进入了快车道。去年签的合同是10个亿，收入差不多6亿左右。利润大概是1个亿左右。而同期山东那家公司仍然爬在5000万的收入的水平，利润500—600万。他很羡慕那一家竞争对手，拿了资本的钱发展得非常快。后来我一看发现不是，他不是少拿了钱没有发展起来，他是在战略思路上老是徘徊，体现在几个情况：第一什么都想做，即想做A，又想做B，还想做C，彼此之间跨度很大，他没有把每一个钻透；第二，在战略关头再决定的时候犹豫不决。这个副总说应该这么做，那个副总说那么做。他就想想再看看，结果一看人家快上市了，三年了，自己还是5000万。现在想着我要融资，要发展，但是这个行业发展的黄金时间过去了。今天要在上市，机会就很难了。所以大老板一定要有主见，该断的时候一定要断，有时候真理是在少数人的手里。

　　还有一个要善于总结：为什么联想这么多年能跑出来，而且跑的不错，很重要的一点是有两点：

　　第一、这是一个学习型的组织，我们强调每一年、每一天我们都在进步。我们强调每一天都要小的进步，一年下来积攒一个大的进步。

　　第二、我们强调复盘，我们经常会说我们一个项目做完了，把项目的各个参与方叫到一起开一个复盘会，从头说一下这个里面哪个地方做的好，哪个地方做的不好。通过这样的工作把业务一个一个做起来，所以学习和复盘的能力很重要。要把自己善于做阶段性的总结和复盘，把阶段性的问题摊开，不是说谁做的不好，而是说这个事没做好，要怎么样做的更好，所以要总结自己的长处和短处，第二要吸纳别人的长处。

　　我们看到很多企业的老总说这个副总不行，那个副总不行，都没有达到自己的要求，那这么多人都不行的话到底是自己招人的能力不行还是培训人的能力不行呢？作为一个老板应该要把队伍带起来，这在是一个合格的老板。靠这种传帮带才能把企业团队打造成一支能征善战的队伍。

　　团队的和有请能分的开：很多时候我们看到有一些自己的朋友、老乡可以和自己在一起创业，但是发展到一定阶段的时候发现这些人不能满足自己的需要了，所以这个时间就下不了这个决心。联想当年用股权和建立一个良好的利益机制解决了这个新老交替的过程，包括也有一些夫妻创业和兄弟创业的。我们看到的企业不太多，大部分的企业是在夫妻店或者是兄弟连的事情上切割得不好，往往是在工作中参杂了这方面的原因。

　　有一个夫妻店投的时候让我们感触特别深，他跟他太太定了一个原则，只要到了公司，你得听我的，对你也要听我的，第二在工作场合当中必须较我某总，不许叫我名字，我也叫你某总，要吵架回家吵架五，但是不许在公司吵。实在不行在车里面吵。我说的话就是对的。所以我觉得这个是对的，当他的太太进入这个公司创业的时候，是从打杂开始的，长达4—5年的时间没有给他太太任何的职务，他太太从底层做起来的，做到了执行总经理，说明她的能力很强。这个董事长能把这个感情和管理分很开。

　　作为联想来讲，我们经常讲投资选项的标准：

　　“事为先”：能不能让雇股东赚到钱，第二是不是有益于社会的事。我们经常会看到有一些项目觉得挺好，忍痛割爱。前两天我们谈了一个项目是互联网方面的东西，挺好的，但是我们发现他的业务比较容易滑向一夜情这种的事情，是一种做约会的工具。我们觉得这个东西和我们的道德价值观不符，合伙一商量说不行，就算赚一亿美金我们也不能干。包括历史上我们有一些机会投网络游戏，我们都没有投。没有投最重要的原因是玩网络游戏对社会没有太多的好处，小孩们都不上课去玩游戏了，将来培养出来的是什么人呢？是大仙还是散仙，所以坚决不投。我们会投一些休闲类的游戏或者是一些游戏的平台，至少是在服务于社会，为社会创造一些异议的价值。

　　“人为重”：简单讲就是我投一个企业3—5年，我愿意不愿意跟他一起奋斗五年，这是一个创业的过程。所以我们的最高宗旨就是寻找好人好事。

　　投资机构的选项标准之事为先：

　　第一、有足够大的市场机会；

　　第二、要有居住市场前三名，并有望成为第一；

　　第三、独特的，创新的，具备想象空间的技术或业务模式；总是要有一些独特的东西，不是大家都能干的事。

　　第四、企业长期良性运作，具备一定的管理缉捕；

　　第五：合理的投资条件(价格及其他的约定条件)：

　　第六：积有效务实的退出途径(退出的时间、市场、规模)：

　　第七：良好的财务基础和表现(税务干净、内控严格)

　　第八：初具公司治理体系，没有重大法律问题存在。

　　投资机构的选项标准之人为重：

　　第一、对人的判断是艺术，德才兼备是唯一的准则。

　　第二、职业化程度，谈吐得体，举止稳重。诚信：我们最怕的是忽悠的公司，我们投了钱不怕你派人进去，但是怕忽悠。跟投资人讲你好的地方或者不好的地方都要坦诚一些，把我们面临的困难和我们想要去获得的资源都说出来。

　　第三：思路清晰，善于思考和总结。有干劲：上个礼拜我问一个企业家，他们问了一句话，他们问你提供什么样的增值服务？但是我们知道他的潜台词是能不能和他拿单？我很客气的回了他，你想要的一些基础的增值服务，比如战略方面的东西，企业外部资源的东西，人才等等、公司治理我都能帮你，但是我唯一不能帮你的就是去做业务，你得把自己的事先做好，如果拿单这种事都得靠我帮你弄的话，我投的是我还是你？我我之所以敢这么说，是因为我看了他过去的情况就是他很会忽悠，他会忽悠我之后整合资源忽悠更多的人。

　　第四、强烈的事业心、上进心和责任心。有强烈的事业心：做一个创业家，创业者是很不容易的事情，要有条几层下来的决心才能把事做成，可能过程当中可能要遭受很多的挫折、压力、失败，多少个睡不着觉的夜晚，明天帐上只有5000元的钱了，还要发工资，到哪里借钱去？如果没有一点事业心的话这点是撑篙部分过去的。有责任心是对一个员工的要求，你要对你所作的事和你的公司负责。对一点上进心的人是做中层干部，做高级管理层必须是有很强的事业心。

　　第五、学习能力、领导能力和管理能力；

　　第六、有战略眼光，也有超强的执行能力；

　　第七：没有不良的个人嗜好。我自己曾经照顾过一个案子，放弃过一个项目，很重要的一个原因老板有赌博的习惯，曾经是澳门的常客，也曾经被别人追杀到门口要还钱。

　　第八：与投资方有良好的默契和互动。毕竟大家一起要共事很多年，如果双方每年默契和很好的互动这个事是无法往下走的，包括一些企业家算下帐很精，但是大帐算的不精。在一些很细节的问题算的很精，但是花了很多大的冤枉钱。要善待自己的员工，员工情绪好了才会有高的效率。

　　什么样的公司会被视作运行良好？

　　1、清晰的战略：你要有定期的战略规划，包括战略的复盘，我们的基本要求是每年年初有一个战略的规划和预算，每半年有一个战略的复盘，我们曾经投过一家公司，这家公司的管理给我们留下深刻的印象，当时谈的时候12月31日我接到一封快件，撕开一看厚厚一，下一季度的详细的财务预算，细到每一个班组的成本结构，每一个主要物料的大致成本占比，他对整个末端的考核是精细化到了非常高的程度，而且我后来了解，每年的10月份开始，在不影响业务的同时还要腾出精力组出一个班子做下一年度的战略规划。三个月对表，在12月31日之前务必拿出下一年度的战略规划。我觉得这个非常非常扎实。真是因为有这样的扎实的功底，才能让他在金融危机来临的时候安然度过。

　　2、详细的年度规划和预算制度；

　　3、初具规模的企业管理系统

　　4、现代化的HRM体系和财务管理体系，

　　5、KPI考核

　　6、其他：

　　当企业发展到一定阶段的时候，不能靠原来的管理体系，而且会影响到你的营运能力。刚开始可以找一些成品的系统，等有钱了可以上一些好的，因为IT系统在进步，五年前用的现在不能用了，可以上一个好的，包括好的财务管理体系都是要建立的，往往一个企业发展到一个阶段，看似收入在涨，业务挺好，可是就是不赚钱，一打开看是费用上升，效率下降。这时候你要想想体的激励考核制度是不是有问题，大家都没有动力和激情了。人都是有惰性的，一个事情干一年可新鲜，干两年有经验，三年就疲了，如果三年还没有改变，他自己可能就没有激情了。往往我们处理这个事的时候就换岗，比如今天管的是市场，可能天天和客服吵架，今年你管客服，客服去管产品。这样可以让你的副手得到很好的提高，第二个你可能有一个很好的总经理的人选。用这样的方式来创造整个组织的创造力和激情。包括财务管理的问题，有的公司在融资的时候发现出在融资上面。

　　作为一个成功的企业，除了天时地利人和之外还有一点是自己对这个事的执着的精神，上市是拼一口气的，如果说这个气散了，人心就散了，队伍就跑了，再去跑一次IPO是很累的。所以大家准备IPO的时候还是要做好很好的准备和筹划，找一个很好的中介机构和团队帮助我们把事情做起来，才能获得最后的成功。

　　最后我介绍一下我们自己：联想投资，01年成立，现在我们管理的7个基金，总额达了120个亿，目前已经有100个公司的投资组合，差不多17个IPO，11个并购，还有将近15个在IPO的途中，所以收方还是不错的。我们所投资的行业除了我们的IT，还有类似与环保、节能、医疗器械也都做了相应的投资。在医疗服务领域我们投了一个中国的高端的妇产医院，投了一个中国最大的民营连锁的医学美容机构。在座的各位如果有美容的需求可以到我们这里来咨询。我们投资的额度比较宽，实际上从1000万人民币到3个亿的人民币或美金都可以。我们投资的范围阶段也比较宽，从早期到晚期都可以投，甚至于我们还有一块做天使投资的。联想控股还有一个联想之星的项目，第一个是创业的培训，每年招60个人，通过一些课程的培训，这些老师都是来自于联想的一些高管包括我，讲一些实际的案例的教学，告诉创业者们怎么去运作一个成功的企业。

　　第二还有一个天使投资，他们拿了4个亿出来，不以经济回报为目的，如果天使投资成功了，赚了钱了，我们把赚的钱再放到这个项目当中，继续扩大规模，总之要把创业这件事情做好，把服务于创业者这件事情做好，我们也希望能够和各位有合作的机会，应希望和清华经济管理学院强强联合，大家一起把服务创业者事情做的更好，能够让更多的创业者获得更多的成功，谢谢大家！

　　

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