能力扬帆  文化行船

——卷烟生产企业能力价值导向的企业文化建设

　　河南中烟工业有限责任公司郑州卷烟厂(以下简称“郑烟”)始建于1944年，是国家大型二类企业，曾位列全国五大卷烟厂之一。近年来，随着烟草行业体制改革的深入推进，郑州卷烟厂先后经历两次重组。2003年7月与漯河卷烟厂实施合并重组，成立了郑州卷烟总厂；2006年11月河南卷烟工业实施一体化重组后，郑州卷烟厂成为河南中烟工业有限责任公司(以下简称“河南中烟”)下属的生产制造工厂之一。截止2010年6月底，郑烟共有职工3804人，其中主业在岗职工1039人，平均年龄40岁，大专以上学历占46.2%；离退休职工2765人(含内退979人)。卷烟主打品牌“黄金叶”，曾在五六十年代风靡大江南北，现被国家烟草专卖局视同全国性卷烟重点骨干品牌进行考核。

　　河南卷烟工业一体化重组以来，针对企业转型实际，郑烟围绕国家烟草专卖局“把工厂办成真正工厂”的总要求，明确企业定位，调整发展思路，以提高生产制造能力为主线，以能力指标体系建设为抓手，大力培育能力文化，突出思想观念和工作职能“两个转型”，理思路，明规划，定措施，抓落实，实现了平稳过渡和较快发展。企业卷烟产量2007、2008、2009连续三年创历史新高，十大主要经济技术指标全部达到全国优秀卷烟工厂标准，并以满分的成绩在省内率先通过全国优秀卷烟工厂达标验收。企业先后获得“全国精神文明建设工作先进单位”、“全国工业旅游示范点”、“全国和谐劳动关系优秀企业”、“第五届全国烟草行业先进集体”、“河南省思想政治工作先进单位”、“河南省先进党组织”、“郑州最具文化魅力十大企业”等多项荣誉。

　　一、郑烟企业文化的发展历程

　　企业文化是企业在历史过程中创造的物质财富和精神财富的总和，是伴随着组织的产生和人群的活动同时产生和不断发展的。回顾企业发展历史，郑烟企业文化的发展经历了具有典型代表意义的三个阶段，即文化起步阶段、发展提升阶段和特色文化阶段。

　　(一)文化起步阶段

　　时间从八十年代后期到九十年代初期。郑烟以企业生产经营为载体，表现出了强烈的自强自立，无私奉献，勇于拼搏的精神风范，物质文明和精神文明取得了双丰收，为企业的发展奠定了坚实基础，企业文化处于起步阶段。在这一时期，由于当时行业发展的影响和企业自身的需要，人们从观念到企业生产经营，突出了“速度型”发展，产品质量、工艺作风停留在一个较低的水平，职工队伍的技术、文化素质相对较低，成为这一阶段文化发展的主要特征。

　　(二)文化发展提升阶段

　　时间从九十年代中后期到2003年7月。郑烟以“八五”技改主体车间投入生产为契机，狠抓卷烟质量和工艺作风建设，逐步建立了ISO9000质量保证体系，树立了质量就是市场、市场就是生命的理念，以“道德新风进万家，争做文明郑烟人”活动为载体，狠抓道德建设，两度被命名为“省级文明单位”。这一时期，突出了质量效益发展，并根据市场经济飞速发展的要求，主动研究、探讨企业文化建设，学习宝钢、海尔等企业的先进经验，引入科学管理思想，将竞争和创新意识根植企业管理之中，形成个性鲜明的郑烟文化。这一阶段以统一的厂徽、厂歌、厂旗，影响了职工精神上的统一，逐步培育出良好的团队精神。

　　2003年，郑州卷烟厂与漯河卷烟厂合并，成立郑州卷烟总厂，企业进入了一个崭新的发展阶段，制定了“重塑黄金叶形象，铸造总厂辉煌”企业发展思路和“做强黄金叶，做大沙河”产品发展思路，实施“三定四创”，认真做好“产品、质量、市场、管理、机制”五篇文章，实现了市场建设的重大突破，企业管理水平全面提升，企业文化建设也步入了一个新的发展时期。这是一个企业改革创新、管理思想整合的重要发展阶段，必须要求从文化的发展上，要跟上或超前于企业的发展，才能实现文化的拉动作用，促进和保障企业健康、稳定和持续发展。

　　(三)特色文化阶段

　　2005年国发办57号文件的出台，加快了烟草行业改革发展的步伐。伴随烟草行业“大企业、大品牌、大市场”发展战略的提出和实施，河南烟草工业企业面临着一体化重组的新形势。新的转型时期带来的秩序更迭、观念多元化和资源的重新配置带来新的机遇和挑战，如何迅速转变角色、适应新的形势？郑烟“十五”技术改造工程，为企业今后发展奠定了先进的制丝、卷接、包装等硬件基础，郑烟的软实力该如何提升？郑烟承载着60多年的奋斗历程，几代郑烟人艰苦奋斗、励精图治、顽强拼搏，实现了由小到大，由弱变强的蜕变，未来的郑烟将走向何方？巨大的变革、企业的现实所带来的一系列问题，引起了高层领导的深入思考。党政班子经过深入调研、系统思考，果断决策，以“变”求“变”，从战略发展的角度，研究策划具有鲜明特色的企业文化，把培育企业核心价值观作为企业转型时期统一干部职工思想的重要载体，以培育共同价值观实现心智模式的统一，促进企业的顺利转型。 

　　郑烟特色文化体系的形成经过品牌文化理念体系构建、能力文化理念体系初建、能力文化理念体系完善三个阶段，这三个阶段是伴随着河南烟草工业重组工作的进程、郑烟企业发展实践和领导企业文化建设的思想转变逐步发展的。

　　品牌文化理念体系构建阶段：2005年10月，郑烟成立企业文化建设领导小组和课题组，开展企业文化建设探索与研究。2006年2月，召开企业文化建设启动大会。会后，课题组迅速开展工作，采取深入沟通、反复研讨、共同创造的文化体系建设模式，把体系构建和文化培训、辅导紧密结合起来，做到文化来源于传统、来源于实践、来源于职工，以被职工深刻理解和认同。诊断报告完成后，正值郑烟黄金叶品牌迅速成长，出于对黄金叶品牌的殷切希望和对郑烟发展的长远规划，提出了“黄金叶品牌文化”的构想，基于此，构建了郑烟品牌文化理念体系架构。

　　能力文化理念体系初建阶段：2006年下半年，河南烟草工业明确了重组的方向和大政方针后，郑烟调整了文化体系的结构。由于重组后郑烟的身份、职能都发生了很大的变化，品牌管理、市场营销、产品研发等职能都被剥离，郑烟成为一个典型的卷烟生产基地。根据生产制造工厂的职能定位，经对郑烟企业文化形成的历史及影响因素进行诊断分析，对郑烟内部整合和外部适应的剖析，对郑烟战略环境、内部管理、期望文化的判断，经过多次的深入探讨和反复锤炼，最终确定了以能力为核心的《能力文化纲要》，初步构建起能力文化理念体系。《能力文化纲要》紧紧围绕重组后的企业转型，根据当前的管理、文化现状和未来发展的需要，提出了郑烟的使命、愿景、核心价值观和企业精神作为指导企业各项工作的核心理念，以提升郑烟“质量管理、成本管理、生产适应、和谐发展”四大能力为中心，通过管理思想和十大管理理念有针对性地提出了企业在改进管理、提升效益的指导思想、原则，并对部分管理职能提出了具体的改进方向和方法，为企业加强基础管理、全面提升管理水平、提高综合竞争能力打下了良好的基础。

　　能力文化理念体系完善阶段：随着国家烟草局提出“把工厂办成真正的工厂”，以及开展优秀卷烟工厂创建活动的统一部署，郑烟在巩固能力文化建设成果的基础上，于2009年大力开展了基于制度与流程的执行理念体系建设，提炼出“一个行动纲领和五条执行理念”，形成“执行篇”，纳入原能力文化体系，使能力文化形成一个“管理思想→行动→员工形象”的建设闭环，进一步丰富和完善了能力文化理念体系，深化了能力文化的实践内涵。

　　二、郑烟能力文化体系理论与内涵

　　郑烟企业文化的结构可以分为四个层次：精神层、制度层、行为层、物质层。

　　郑烟企业文化建设体系包含三个内容：能力文化战略，能力文化理念体系，能力文化建设系统。

　　(一)能力文化战略

　　在能力文化构建之初，郑烟通过资料调研，内部访谈，座谈会调研，问卷调查，外部调研等多种途径，对郑烟企业文化形成的历史及影响因素进行诊断分析，梳理出了郑烟多年来发展所沉淀的文化基因；对郑烟内部整合和外部适应的剖析，多角度分析了企业文化现状；对郑烟的战略环境、内部管理、期望文化的分析，明确了未来企业文化的发展方向。最终，找准了“能力”这一核心诉求，并完成了能力文化战略模型的构建。

　　能力文化战略模型，理清了能力文化建设的脉络和思路，揭示了能力文化理念体系中核心篇、管理篇、执行篇和员工形象篇之间的内在联系与相互作用，保证了能力文化建设的正确方向。

　　核心理念是提升管理水平、规范员工行为的基础，是促进员工转变观念、统一思想、增强企业凝聚力的关键；管理思想是落实十大管理理念、提升郑烟各项管理工作的基本原则，十大管理理念将指导郑烟在具体工作中提升理念，改进管理，完善制度；行动纲领是企业执行的准则，各类员工执行理念则针对性地提出了不同员工的执行要点；全体员工形象对员工的素质、能力和行为提出了明确的要求，而各类员工形象则对不同员工提出了更加具体的标准，是加强管理、提升工作绩效的保障。郑烟将通过能力文化建设，提高整体的管理水平，实现四项关键竞争能力的提升。

　　(二)能力文化理念体系

　　根据能力文化战略模型，郑烟紧紧围绕重组后的企业转型、管理、文化现状和未来发展的需要，系统思考，广泛征集，精心提炼出具体的文化理念，形成了能力文化理念体系，分为核心篇、管理篇、执行篇和员工形象篇。

　　1.核心篇

　　清晰地表述了企业存在的基本责任、发展蓝图与奋斗目标，明确了实现企业使命与愿景必须坚持的核心价值观及实践中需要培育的企业精神，是企业文化的基石。

　　企业使命：践行两个至上，支撑河南中烟，促进员工发展

　　企业愿景：打造省内一流卷烟制造工厂，争创行业标志性卷烟加工基地

　　核心价值观：能力决定未来

　　企业精神：敢破敢立，敢争第一

　　2.管理篇

　　以提升郑烟的“质量管理、成本管理、生产适应、和谐发展”四项能力为中心，通过管理思想和十大管理理念，提出了企业改进管理、提升效益的指导思想、工作原则和方式方法。

　　管理思想：以人为本、系统思考、流程优化、科学管理

　　质量理念：事事精工，支支精品

　　成本理念：当用科学用，无用必不用

　　人才理念：靠能力竞争，靠平台发挥，靠通道成长

　　激励理念：一分业绩，一分回报

　　学习理念：学习是第一能力

　　信息化理念：智能化生产，数字化管理

　　工艺技术理念：求精以致远，出新以制胜

　　装备理念：成于投资，精于管理

　　安全理念：100-1=0

　　环境理念：绿色，健康，人本，和谐

　　3.执行篇

　　以全员行动纲领为指导，分别提炼出三个层次五类人员的执行理念，准确揭示了企业全员的执行要点和执行要求。

　　行动纲领：标准先进、严格高效、考核激励、持续改进

　　高层领导执行理念：执着目标，止于至善

　　中层干部执行理念：思行合一，协作共赢

　　一般管理人员执行理念：责任在心，行胜于言

　　专业技术人员执行理念：严谨善思，创新钻研

　　专业技能人员执行理念：有章必循，精心操作 

　　4.员工形象篇

　　通过全体员工形象和高层领导、管理人员、专业技术人员、专业技能人员四类人员形象的准确描述，提出了企业全体员工内练素质、外塑形象的追求目标和努力方向。

　　全体员工形象：诚信、负责、团结、明理 

　　高层领导形象：博学睿智，宽厚贤明，率先垂范

　　管理人员形象：专业，务实，合作，好学

　　专业技术人员形象：谦虚，精专，实干

　　专业技能人员形象：技能精湛，操作规范，厉行节约

　　(三)能力文化建设系统

　　随着全国烟草行业文化建设和河南中烟金叶文化建设的逐步开展，郑烟能力文化建设在继承发扬烟草行业“国家利益至上，消费者利益至上”共同价值观，弘扬河南中烟“金的品质，叶的奉献，情的传递”金叶文化的基础上，不断创新发展能力文化内涵，丰富完善能力文化体系，逐步建立了多个各具特色的子文化和亚文化体系，形成了从主文化，到子文化、亚文化，以及基层班组文化的四层次能力文化建设系统，使能力文化理念得到充分的实践与落地，使企业文化与企业管理实现最佳融合，达到转变观念，统一思想，完善制度，规范行为，提升管理，提高绩效，促进员工个人能力和企业能力全面发展的目的。

　　三、郑烟能力文化系统化的建设实践

　　(一)建立能力文化传播体系

　　理念是统领企业管理、激励员工的“灵魂”。郑烟通过建立有效的能力文化传播体系，积极宣贯能力文化，确保了能力文化理念的实践与落地。

　　1.传播形式组织化。成立以党政一把手为组长、班子成员为副组长、各职能部门共同参与的能力文化建设推进委员会，下设能力文化建设办公室，成立了推进小组、流程制度修订小组和活动策划小组，同时设立了二级单位文化小组，形成“纵到底、横到边”的能力文化建设网络。坚持领导带头，注重发挥广大员工的主体作用，理念由全员提炼，宣贯由领导带头宣讲，活动由全员参与，向员工传递了注重能力的价值导向，增强了员工支持能力文化建设、提高自身能力的积极性、主动性和自觉性。

　　2.传播内容菜单化。从主业、多经企业和离退休职工等不同传播对象的特点和需求出发，设计出企业文化漫画、摄影、案例故事征集、主题征文、演讲比赛等 10余套活动传播方案，采用自选菜单形式，根据不同传播对象、主题灵活组合运用，向员工生动形象地传递能力文化的精髓。利用厂区道旗、宣传展板、宣传栏、电子屏、工作台历、文化长廊等多种载体宣传能力文化理念具体内容，让理念随处可见，让文化如影随形。

　　3.传播主体专业化。建立统一的企业文化内训师、宣贯员队伍，通过制定内训师管理制度，编写内训师培训教材以及内训师指导手册等工作，规范内训师管理，提升内训师队伍的整体素质，并采取有效形式、利用多种渠道对能力文化理念体系进行解读、宣贯和推广，通过大范围、高密度、有计划的宣传教育和系统培训，进一步增强员工对能力文化理念的认知和理解，员工对能力文化的知晓率、认同率达到95%以上。

　　4.传播载体多样化。采取 OA 办公平台、有线电视、广播、《黄金叶信息》、《学习与参考》、文化讲座等方式，全方位解读能力文化理念体系，多角度开展能力文化传播。企业开展了能力文化综合知识竞赛、能力文化进基层系列专题报道、相继成立了工人技术协会、文化艺术协会、员工体育协会等多个群众性组织。在省内各大媒体、内部刊物、局域网发表企业文化建设文章100余篇，系统策划并组织拍摄《能力文化进基层》系列专题片6期，编发能力文化系列丛书，每套包括《能力文化纲要》、《员工行为规范》、《能力文化案例故事集》、《能力文化印证》和《追求·探索》等9册，形成了有效的传播载体。制定《能力文化执行力评价标准》，开展能力文化建设先进集体和先进个人评选活动，每年命名一批“最佳能力文化魅力先进集体和先进个人”，提高了员工践行能力文化的主动性和积极性。

　　(二)建立能力文化行为体系

　　文化不仅要停留在口头上，展现在文字中，更要根植到行动上，落实到活动中，才能实现文化的真正落地。郑烟通过规范员工行为，强化员工执行，征集践行案例等方式，构建起能力文化行为体系，将能力文化外化于心。 

　　1.规范员工行为，将能力文化外化于行。制定并推行《员工行为规范》，从文化引领的角度，对员工的社会道德、职业道德、岗位工作、社交礼仪、公共行为，安全保障等六个方面的行为进行了规范，作为能力文化中员工形象篇的具体补充和行为文化的外在体现，促使员工从“他律”走向“自律”。在推进过程中，组织召开了“行为规范、从我做起”动员大会，收看金正昆教授主讲的《现代礼仪》系列讲座，开展“礼仪知识竞赛”，定期对员工岗位工作规范、社交礼仪等方面进行督促检查，将督查结果与员工个人绩效挂钩，制定验收标准，通过现场检查、随机提问、闭卷考试等方式，强化员工对自我行为礼仪的规范和自我约束意识，提高了员工行为素养。   

　　2.涌现案例故事，能力文化践行在岗位。开展案例故事征集活动，在精心筛选的基础上，编纂了112个案例故事，或总结经验、或以小见大、或现身说法，恰到好处地体现了能力文化理念，做到了理念故事化、故事理念化，广大员工用心解读、用实际行动体现着对能力文化的理解。正因如此，才有了诸如《一根头发丝》这样广为传颂的真实故事，使“事事精工、支支精品”的质量理念得以很好体现；才有了诸如《“斤斤计较”的师傅》这样有口皆碑的优秀员工，使“当用科学用、无用必不用”的成本理念得以最好诠释；才有了诸如《收获》这样的真实事例，使“一分业绩、一分回报”的激励理念深入人心……随着能力文化的逐步深化，企业员工由过去的要我做，变成现在的我要做，成为推动郑烟能力文化建设向纵深发展的强大动力。

　　3.建设执行文化，将能力文化执行到位。提炼执行理念体系，统一全员对执行的理解与认识。编印《执行力手册》，从理论理念篇和方法案例篇两部分，阐释能力文化与执行文化的关系和执行理念体系的内涵，介绍提高执行力的方法和管理工具，并用企业内部优秀执行案例作以示范，为员工提供了一套提高执行力的方法。针对企业中高层管理人员，举办执行力提升实验班，以“参与·互动·分享·提升”为特色定位，采取“主持人+教练+专家”的实战演练模式，根据企业实际需要，设计了团队执行力、制度与流程梳理、个人执行力、基于制度与流程的执行文化等四个专题，厂长和党委书记亲自担任实验班的正副班主任，亲自参加活动，并且针对每期的专题与学员一起学习、共同分享，并在实验班的某些环节亲自授课、解读理念，参培人数达270人次，为提升企业的团队执行力和个人执行力提供了良好的载体。

　　(三)建立能力文化延伸体系

　　子系统文化和亚文化作为主文化的延伸和扩展，也是支撑主文化落地的一种有效形式。郑烟大力倡导鼓励各职能部门按照能力文化的内容，依据各自的职责权限，在自觉践行、担纲、发展相应理念的基础上，遵照自主制定计划方案、自主落实推进的“双自主”原则，积极开展子系统文化、亚文化、班组文化等的研究与建设，初步形成了廉洁文化、安全文化、质量文化、创新文化等各具特色的子系统文化和亚文化。子文化和亚文化与主文化和谐共融发展，形成核心理念统一、特征鲜明突出、内容各具特色、形式多样化的能力文化建设系统，从而达到对外旗帜一面，对内百花争艳，在丰富、发展能力文化的同时，不断增强企业文化的生命力。

　　1.廉洁文化：大力推进廉洁文化进班子、进部室、进岗位、进社区建设，不断探索廉洁文化建设新形式，深入开展谈话促廉、读书思廉、培训育廉、典型倡廉、案例警廉、撰文论廉、短信醒廉、承诺践廉、文艺颂廉、网络宣廉“十廉”活动，营造了尊廉、崇廉、守廉的廉洁文化氛围。

　　2.安全文化：以“100－1＝0”为核心，建立起独具郑烟特色的安全文化体系，在职工中树立起安全、高效的安全行为规范以及安全与健康的目标追求。

　　3.质量文化：在“事事精工，支支精品”理念的指导下，提炼出质量人员生存与发展守则20条，使质量管理“文化”起来。通过富有文化品位的载体，使员工生动而形象地感受质量，通过具有文化特色的质量管理活动，使员工在活动过程中认识质量、反思质量和总结质量，引导和激励员工追求质量、控制质量和改进质量。通过丰富“化”的过程，提升“文”的内涵，进一步增强“化”的动力。

　　4.创新文化：大力提倡敢为人先的精神，努力营造鼓励创新、勇于创新的有利条件和创新无处不在、创新人人可为的文化氛围，形成“时时注重创新”的行为习惯和良好环境。

　　5.部门亚文化举例：《制丝车间亚文化体系》

　　车间核心理念

　　车间愿景：打造行业一流制丝车间

　　车间精神：和博一流、敢于人先

　　车间理念：追求精细化，改进无止境

　　六大理念

　　质量理念——经过我的手，都是优良品；

　　成本理念——节约一叶一丝，降耗一点一滴；

　　学习理念——天天学习一刻钟，日日进步一点点，月月前进一小步，年年提升一台阶

　　业绩观——记住，请用你的业绩和指标说话

　　用人观——尚德重能，搭梯筑台，公平竞争，人尽其才

　　做事观——小事情做不好，大问题就来了。

　　6.班组文化：是企业内部最基本的班组单位中的文化。由于不同班组的职能分工不同，班组成员的知识、特性、习惯等的差异，班组文化也各具特色，充满了旺盛的活力和生命力，因而也是维系企业持续发展的最基础的原动力。

　　四、郑烟能力文化个性特征塑造

　　(一)能力文化个性特征

　　郑烟的能力文化最突出的个性特征就是尊重能力、强调能力，一切从能力出发，一切为了能力，体现了强烈的能力价值导向。

　　在企业文化构建的过程中，郑烟准确把握了行业改革发展的大趋势，找准了企业转型以后的职能定位，认真分析了企业内外部环境之后，反复研讨，激烈碰撞，最终找到了“能力”这一核心诉求，既符合企业转型后的实际，又能体现员工的价值追求，很容易被广大员工接受和认同，为文化发挥作用奠定了良好的基础。郑烟的能力文化，从建设初衷到理念提炼，从宣贯传播到实践落地，饱含着尊重能力的思想，给企业乃至全体员工树立了强烈的能力价值取向，并将文化理念渗透到管理制度中，将能力指标落实到各项工作中，将能力价值体现在选人用人育人留人中，“处处有能力指标，事事有能力标准”，使能力文化在企业生产、管理的各个环节中得到高效执行，成为指导各项工作的核心原则，使能力文化真正成为指导企业管理实际的重要准则，发挥了文化效力，提升了企业管理绩效，员工的个人能力和企业的发展能力都得到较大提升。

　　(二)能力个性特征塑造

　　1.设计三级能力指标体系，将能力文化细化成指标

　　能力文化要落地，关键在于增强能力意识，真正提升企业能力。为确保能力文化在企业各项管理工作和岗位中的有效落实，郑烟以平衡计分卡思想为指导，基于分级设计、反复论证原则，制定了《能力指标体系实施方案》，将质量管理、成本管理、生产适应与和谐发展四项能力进行细化和量化，构建企业、部门和岗位三级能力指标，每年根据企业发展实际，不断丰富完善，进行及时更新，到2010年已经形成一级指标(厂级)34个、二级指标(部门级)645个、三级指标(岗位级)3394个，形成事事有能力指标、处处有能力标准的企业能力体系。并将各级指标的完成情况纳入部门、岗位绩效考核，与绩效工资挂钩。通过三级能力指标体系的构建，客观真实地反映企业的现实水平，找准差距、明确方向、突出重点；通过三级能力指标体系的运行，正确处理好整体与局部、长远与眼前、能力与岗位、能力与和谐的关系；通过三级能力指标体系的不断丰富和完善，实现企业整体和员工个人竞争能力的不断提升。

　　2.开展用工分配制度改革，将能力文化落实到管理

　　按照“靠能力竞争，靠平台发挥，靠通道成长”的人才理念，郑烟开展用工分配制度改革，构建体现能力价值导向的岗位管理体系、薪酬管理体系和绩效管理体系。淡化身份因素，本着以岗位、业绩、能力定薪，突出核心能力提升的原则科学设计薪酬结构；打破原有的根据企业薪酬总水平整体升降的“大锅饭”式的工资调整机制，建立员工岗位工资动态管理调整机制，通过公开选拔、竞争上岗、择优聘用等实现“岗变薪变”，通过岗位等级变动调整工资，通过专业技术职务评聘、职业资格认证以及工作业绩考核等实现“等级能升能降”，通过年度岗位绩效考核调整岗位档次变动工资。开展全员竞争上岗，2009年以来，先后竞岗聘任了7名中层正职、20名中层副职，共计228名同志进行了岗位交流。无论是在岗位测评、层级设定，还是在竞争上岗过程中，郑烟始终坚持一切从能力出发。突出彰显“有为才有位，有能才有好位”的特点，进一步强化全体员工“能力决定未来”的核心价值观。

　　3.梳理制度优化流程，将能力文化渗透进制度

　　制度流程的优化顺畅，直接关系到企业的运行效率。按照“把复杂赋予设计，把简单留给操作，把操作执行完美”的方针，郑烟开展制度梳理、流程优化工作，进一步明晰管理职责，修订完善企业标准，优化核心流程，减少非增值环节，并将能力文化的思想理念渗透到各项管理制度中。遵循“简化、统一、协调、优化”的标准化四项基本原则，按照取消、合并、重排、简化(即“ECRS”)四个步骤实施，对《郑州卷烟厂管理分手册》中描述的168个过程，320个管理标准，55项工作标准进行了梳理优化，并将制度流程梳理活动固定化，每年定期开展。通过系统梳理，初步形成了一个科学、严谨、完整、操作性强的制度管理体系，进一步提高制度的执行力，发挥制度在提升企业管理中应有的作用，为企业高效运行奠定良好基础。

　　4.构建全方位培训体系，将能力文化武装到员工

　　根据不同层次类别人员的特点和需求，采用多种培训方式，选取多种培训课程，针对性、全方位、立体式地开展培训，着力提升各层各类人员的能力水平。例如，对管理人员进行履职能力培训、整合型管理体系宣贯等；对专业技术人员进行业务知识培训(SPC、6σ、质量工程师、安全工程师等)；对全员进行思想观念教育，如学习型组织、数字管理培训等，以此转变思维模式，创新工作方法，提高工作效率。2009年，共计组织举办15大项培训班，累计开办培训班62个，参加培训人员达到2886人次。全员培训率达到100%。

　　五、郑烟能力文化建设的成效与体会 

　　随着各项活动的有效推进和各项举措的逐步实施，能力文化已经成为郑烟发展的牵引力。通过能力文化建设，干部职工的思想认识统一到注重能力、尊重能力、提升能力上来，企业各项决策部署统一到能力标准上来，员工的整体素质和企业发展能力得到较大提升。

　　(一)郑烟能力文化建设的成效

　　1.员工个人能力不断激发

　　随着郑烟能力文化建设的不断深入，员工精神面貌焕然一新，能力意识不断增强，工作主动性、自觉性大大提高，整体素养有效提升，逐步从被动执行向主动执行、高效执行、创新执行层层转变，对内营造了和谐的工作环境，对外塑造了良好的企业形象，不但诠释了“敢破敢立、敢争第一”的企业精神，更彰显了“诚信、负责、团结、明理”的全体员工形象。员工参与技术创新和工作革新的热情高涨，先后取得国家级QC成果18项，省级QC成果94项，技术革新228项，成功申报自主专利技术33个，科技进步对企业经济发展贡献率三年提高了11个百分点。企业技术人才队伍迅速壮大，目前拥有首席技师5人，首席员工6人，高级技师3人，技师38人，高级职称8人，中级职称77人，国家级QC诊断师8名。

　　2.企业经济效益稳步提高

　　企业十项主要经济指标全部达到国家烟草专卖局2009年公布的行业优秀工厂标准，在省内率先成功创建全国优秀卷烟工厂。柔性加工能力和在制工艺技术不断提升，生产适应能力不断增强，卷烟产量2007年突破50万箱、2008年52.2万箱，2009年达55万箱，连续三年创历史新高，平均产量增幅达5%左右。质量管理水平稳步提高，2009年行业各级市场抽检合格率达到100%；制丝工序合格率99.99%，卷制与包装在制过程质量得分99.27分，在国家局抽检中4个牌次的包装与卷制质量获得满分。卷烟质量标准差由原来的23MG降低到目前的19MG左右。成本管理能力得到极大提升，至2009年，企业预算执行率99.47%，单箱费用同比降低30.9元，在全省降幅最大。

　　3.企业社会效益明显增强

　　郑烟能力文化建设得到了上级领导和有关单位的高度评价。国家烟草专卖局局长姜成康、河南省副省长史济春等对能力文化建设方面的思路和做法都曾给予充分肯定。河南中烟工业有限责任公司党组书记、总经理赵九来对郑烟的能力文化建设给予了高度关注，并亲自为《能力文化纲要》、《追求·探索》作序。郑烟能力文化建设的经验曾分别在全国企业文化年会、烟草行业企业文化建设现场会、全国优秀卷烟工厂创建现场会和全国卷烟工厂厂长(经理)培训班等会议进行交流。企业文化QC成果《提高员工执行力》获省质协发布会一等奖。编辑的能力文化案例《追求·探索》一书入选国家烟草专卖局《2008年度中国烟草企业文化系列丛书》，并由中国文联出版社于2009年2月出版发行，该项目荣登“2008年度河南中烟卓越绩效金牌榜”。企业被评为“2007年度郑州最具文化魅力十大企业”、吴殿信厂长被评为“2008年度郑州最具文化影响力十大企业家”。

　　几年来，在能力文化的引领下，郑烟提高了绩效、浓厚了氛围、优化了机制、鼓舞了士气、砺练了团队、锻炼了人才，整体竞争实力不断增强，企业形象不断提升，先后荣获“全国精神文明建设工作先进单位”、“第五届全国烟草行业先进集体”、“全国工业旅游示范点”、“河南省先进基层党组织”、“河南省思想政治工作先进单位”、“河南省学习型组织先进单位”等多项荣誉。

　　(二)郑烟能力文化建设的体会

　　1.在企业重组变革时期开展企业文化建设与变革，时机较好，成功率较高。企业文化是企业发展的灵魂，是构建企业组织的“基因”。改造一个企业，必须首先改造它的灵魂；再造一个企业，必须重塑它的基因。在重组变革时期，以企业文化统一全员的价值观念，重塑企业精神，是促进管理整合提升的最佳方式。

　　2.管理变革要与文化变革同步进行，统一步调，才能充分发挥文化软实力的作用，促进企业的转型升级。郑烟从管理理念、管理制度、管理风格上进行变革，保证了文化与管理的一致性和运行机制的连续性，强化了企业的核心价值观，保证了企业文化在企业各项管理工作中的充分体现和高效执行，在促进了企业文化的根植与落地的同时，有效提高了企业管理绩效。  　 

　　3.企业文化建设是一个系统工程，要结合实际，上下联动，全员参与，将企业文化理念真正内化于心，渗透于制，外化于行，固化于物，使之转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力，才能实现文化与管理的和谐统一，推动企业向纵深方向发展。

　　4.优秀的企业文化是领导者有意识培育和建设的结果，企业文化建设的成功与否也往往取决于高层领导者的坚持与支持。但企业文化并非是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式。只有全体员工认同的企业文化，才是有价值的企业文化，才是能落地的企业文化，才是具有旺盛生命力的企业文化。 

　　5.企业文化建设要以人为本。企业文化的根本是人本管理，企业文化管理体现为人本管理的最高层次，是以人为中心的文化管理模式。当今，人力资源被视为最重要的资源、最宝贵的财富，企业管理越来越强调人本的核心作用。所以，企业文化的核心价值理念应尊重和珍视每一个人，充分发挥员工的积极性、创造性，凝聚组织的向心力和竞争力，谋求员工和企业的共同发展。企业文化应塑造为全体员工认同和共享的价值体系，形成企业与员工之间强有力的心理契约，为企业创新、进步提供强大的精神动力。 

　　企业文化建设任重道远、文易化难。郑烟将牢固树立和始终坚持“国家利益至上，消费者利益至上”的行业共同价值观，以能力文化为引领，不懈追求、积极探索、深入推进、持续改进，开创郑烟发展的新局面。

　　

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