谭旭光，男，1961年生，现任山东重工集团有限公司董事长、党委书记，潍柴控股集团有限公司董事长、党委书记，潍柴动力股份有限公司董事长、CEO，兼任中国内燃机工业协会理事长、中国机械工业联合会副会长、中国企业联合会/中国企业家协会副会长。

　　自1998年担任原潍坊柴油机厂厂长以来，谭旭光同志大胆改革、锐意进取，带领潍柴实现了超常规、跨越式大发展。他带领管理团队将企业文化与企业战略实现良好互动，在企业文化建设上进行了积极探索。他以敢为天下先的勇气和魄力，从“约法三章”、“四项承诺”，到“干就负责、做就到位”，再到“包容、沟通、责任”，不断丰富、创新企业文化的内涵，实现了企业和谐快速发展。企业运营规模从他上任之初的5亿元增长到目前的近1000亿元，从一家濒临破产的传统国有企业，逐步发展成为国内外知名的装备制造集团。胡锦涛总书记视察潍柴时，称赞潍柴实现了国有企业传统政治优势和市场经济新机制的有效结合。刘云山部长在金融危机期间视察潍柴，称潍柴是中国装备制造业振兴发展的“晴雨表”。

　　一、倡导“约法三章”，构建潍柴执行文化理念

　　1998年谭旭光同志出任潍柴厂长时，面临的是一个千疮百孔的烂摊子。由于一些非理性重组并购，企业机制不活、机构臃肿、人浮于事的现象十分严重，到1998年上半年，欠税、欠息、欠费、欠工资已达3亿元、亏损达8000多万元、拖欠职工工资达6个月，数千台产品积压在库房，企业经营十分困难，到了濒临破产的边缘。面对困难的形势，最迫切是把精神振奋起来，把士气建立起来，把信心树立起来。

　　1998年6月27日，谭旭光同志上任第九天，就召开“全厂管理干部班组长会议”。在这次会议上，他郑重提出了“约法三章”，即：第一，坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官；第二，扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；第三，以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。2003年6月22日，贾庆林同志视察潍柴，对潍柴“约法三章”给予高度评价，他说，潍柴的“约法三章”是 “三个代表”思想在潍柴的生动体现。

　　“约法三章”吹响了企业改革创新的号角，是潍柴集团面临存亡阶段，针对所有领导干部提出的廉政勤政文化，不仅在当时企业低靡的情况下起到了振奋精神、凝聚人心的作用，而且在以后的改革和发展中发挥了统一思想、鼓舞斗志的作用，并且随着实践的发展，愈益显示出其精神财富的巨大力量，成为潍柴的立厂之本。

　　以谭旭光同志为班长的新一届领导班子带领全体干部员工，痛下决心，对企业机构、人事、用工、分配制度等进行了大刀阔斧的改革。为从根本上盘活企业，1999年12月在厂第十八届职工代表大会上，谭旭光同志提出了“三三制”的总体改制思路，1999年下半年开始，潍柴确立了“三三制”的总体改制思路，进行了大刀阔斧的改革。“三三制”改革，即三分之一资产及产能的高速发动机业务进股份公司；三分之一的原潍柴厂中速机业务留在存续部分；三分之一从事零部件生产的专业厂实施整体分离改制。通过“三三制”改革，潍柴主业进一步精干，发展后劲猛增，企业发生了脱胎换骨的变化，极大地提升了潍柴的核心竞争力。“三三制”产权改革，实现了国企业改革模式的新突破。

　　在企业发展的不同阶段，谭旭光又分别提出了“四项承诺”、“四提倡、四反对”、“六条准则”、“干就负责，做就到位”等企业文化理念，逐步培育形成了强大的执行力。积极导入执行文化理念，先后指导举办了七期领导干部培训班，对潍柴的领导干部进行了系统脱产培训，统一了思想，达成了共识，丰富和充实了企业文化建设的内涵，确立了以“约法三章”为思想基础的“潍柴执行文化”的理念，即：第一，忠诚企业，恪尽职守，把事业成功作为历史使命；第二，雷厉风行，令行禁止，把各项指令落到实处；第三，重视过程，关注结果，把每项工作做得尽善尽美；第四，服从全局，团结协作，把团队精神贯穿于工作始终。

　　二、制度管理和文化引导相互补充、共同作用，形成“以人文本”的文化体系

　　随着企业规模的迅速膨胀，潍柴已发展成为中国最大的内燃机制造企业和上市公众企业，公司人员结构、业务结构、资本结构都发生了显著的变化，管理工作也随着企业新形势的变化而变化，为此，谭旭光提出用先进的文化理念指导企业管理理念的全面提升，制度管理和文化引导相互补充、共同作用的创新理念，企业进入了制文并重管理的阶段。为此，企业再继续创新管理制度，强化行为规范的同时，把文化建设作为战略重点，大力提升文化建设，用先进的文化理念指导管理、规范制度，谭旭光倡导“以人为本”的文化理念，在企业内部努力营造鼓励创新、嘉奖创新，允许失败，容忍失败，团结协作，高度执行，紧密配合的机制和氛围，大力倡导敢为先、勇冒风险的探索精神，将企业管理引向更高层次。

　　用先进的文化理念指导企业管理理念的全面提升。企业管理理念具体体现在管理制度之中，整个制度的创新必须要有先进的文化理念指导。近年来，潍柴在谭旭光的领导下，用先进文化理念指导企业管理理念的创新，搭建了具有潍柴特色的运营管理体系WOS(Weichai Operating System)；并重点实施了“4+2”管理，即全面预算管理、精益6西格玛管理、卓越绩效管理和信息化建设4项现代化管理手段，以及经营预警分析和标杆管理等2项过程管理工具，打造了潍柴不可复制的核心竞争优势。

　　一是推行全面预算管理。集团专门成立全面预算管理委员会和具体的执行机构，经过2005年以来的实践，形成了覆盖各子公司的全面预算体系，潍柴全面预算管理建设成果，荣获2007年“第二十一届山东省企业管理现代化创新成果和优秀应用成果”一等奖。

　　二是实施精益6西格玛管理。从2007年2月启动开始，随着六西格玛管理在企业的深入开展，精益理念已成为潍柴每一个员工的潜在意识，成为具有潍柴特色的企业文化。

　　三是导入卓越绩效管理。从2005年开始，潍柴积极推进卓越绩效管理模式，并由此演绎出具有潍柴特色的标杆管理。2007年以来，潍柴内各部门、各岗位参照国内外优秀企业，全部设置标杆，最终提高了企业的整体管理水平。2007年，潍柴成功通过中国质量管理协会专家组的现场审核，以总分全国第一名的成绩荣获“全国质量奖”。

　　四是推进信息化建设。从2004年至今，企业大力推行信息化项目建设，以此带动企业工业化水平的提升。几年来，潍柴集团累计投资1.5亿多元，先后建立了OA、ERP、PDM、CAPP、CRM、MES、QMS等10多个信息系统，为企业研发水平、管理水平和核心竞争力的提升搭建了信息化平台，推动了企业整体管理水平的提升。04年以来，企业信息化先后获得“中国信息化500强典型企业”、“2006年度山东省企业管理现代化创新成果和优秀成果一等奖”、“2008年山东省信息化典型企业”、“2009年山东省两甩示范典型企业”、第十六届“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖等众多荣誉。

　　五是实施经营预警分析和标杆管理。集团参照行业标准、预算目标和国际标杆企业，对财务表现类指标，计划完成指标和战略一致性指标，分红色、橙色、黄色、绿色进行预警，并制定针对性的整改措施，实现了闭环管理。

　　在推行4+2管理方式的基础上，为实现集团与各分子公司之间战略统一、权责明确、资源共享、业务协同，在谭旭光的推动下，集团着力构建了“1410”母子公司管控体系。通过“坚持一个基本原则，创新四项管控方法，监控十大运行指标”，按照“责任到位、授权到位、考核到位”的12字方针，重点管好投资决策、年度预算、干部聘任和奖惩考核四件大事，做到该管的必须要到位，不该管的坚决不越位，确保母子公司业务健康、有序、协同运行。

　　三、坚持自主创新，打造创新文化，实现了由中国制造向中国创造的跨越

　　在谭旭光同志的带领下，潍柴集团坚决贯彻“科技强企”战略，以产品结构优化调整为核心，始终坚持自主与开放相结合、引进与创新相结合，实现了科技创新理念、科技创新机制、企业装备水平和研发能力的突破，开创了企业科技创新工作的新局面。结合企业发展实际，他带领领导班子在实践中培育形成了具有潍柴特色的创新文化，即：心系企业、爱岗敬业的奉献精神；脚踏实地、求真务实的科学精神；不畏艰险、勇攀高峰的探索精神；团结协作、顾全大局的团队精神。这种精神，是潍柴人艰苦创业精神在新时期的发扬光大，是以改革创新为核心的时代精神的生动体现。

　　谭旭光同志在业内率先提出了“以我为主、链合创新”的创新理念，即整合产业链上下游优势资源，与科研机构、知名院校、战略合作伙伴广结联盟，集成优势，协同发展，实现战略双赢，并在成功实践的基础上进一步提炼出方法创新推动系统创新的理论；领导潍柴率先推出了国内第一台具有完全自主知识产权的10升、12升国Ⅲ、国Ⅳ、国Ⅴ排放大功率高速柴油机——“蓝擎”动力，引领中国内燃机行业迈入了自主创新时代。十一五以来，潍柴以年均开发新产品、变型产品300多种的速度不断向前推进，年均申报国家、省、市柴油机研发及配套专利技术近百项，先后主持和参与国家863项目10项，完成省级以上新产品鉴定10项，新产品产值占总产值的比例由“十五”末的45%上升到2009年底的60%。2009年11月7日，潍柴集团被中国企业联合会评为全国首批“自主创新型示范企业”，进一步确立了潍柴在行业中的技术研发领先地位。

　　四、倡导“包容、沟通、责任”，构建具有核心竞争力的集团企业文化

　　2005年8月，潍柴完成对湘火炬的并购重组，旗下拥有了40余家优质企业组成的子公司集群。针对并购重组企业的文化融合问题，谭旭光提出了“包容、沟通、责任”为主旨的集团文化，有效促进了集团的全面协同发展。

　　1、发扬海纳百川的包容精神。潍柴动力以及各个子公司的企业文化，既有共同之处，也有地区差异，更有各个子公司自己独特的文化氛围。这都是我们宝贵的精神财富。集团文化对不同的企业文化要予以包容，子公司文化要丰富完善集团文化。谭旭光董事长在整合各个子公司的企业文化时提出“平衡式整合模式”。集团本着“包容”的原则，通过这种模式，成功的吸收了各自优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现了文化的整合和再造。

　　2、创造全面沟通的文化氛围。沟通是整个集团文化形成的灵魂和支柱。在沟通中达成共识，形成统一意志。集团作为一个大家庭，有什么事情都可以通过沟通来解决。通过文化沟通渠道的建立，有效的促进了成员的平等相处，相互尊重，从而建立起沟通机制，使沟通渠道更畅通。它不但促进企业和员工之间、员工和员工之间、员工和领导之间的沟通，还促进了在价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通。在企业内部营造了和谐氛围，这切实增强了重组后企业的凝聚力。

　　3、用责任打造我们的事业。“责任”是做好各项工作的前提和保证。责任具有至高无上的价值，它是一种伟大的品格，在集团文化理念中它处于最高的位置。“责任保证一切”，它保证了集团的竞争力，也真正代表了一个员工对企业的责任感和忠诚度。全体管理团队要有责任和忠诚打造我们的事业，站在更高的平台上，自觉承担起打造国际化潍柴的使命。

　　4、打造以感恩为特色的潍柴家文化。“感恩”文化是一种基于人自身需要的文化自觉和行动自觉，意味着平等与尊重、服务与回报、付出与牺牲，是一种植根于日常生活的精神文化，是透过行动和机制的情怀实践和价值实现。把服务员工，让员工分享企业发展成果，作为管理层决策的出发点和落脚点，引导各级管理团队要带头营造和谐、温暖的“家文化”，像关心自己的家庭和儿女一样，关心企业和员工，把“人本企业”的理念落到每一个人的自觉行动中。同时，将企业和员工对社会的感恩意识、对客户的感恩意识、对合作伙伴的感恩意识，企业和员工之间的双向感恩意识、员工之间的相互感恩意识这五种关系与企业文化所倡导的核心价值观统一起来，真正以感恩互动促进企业和社会和谐。

　　五、组织成立潍柴企业文化研究会，以文化统领集团发展

　　为全面提升集团文化建设，2008年3月，谭旭光董事长指导成立潍柴企业文化研究会，这是在集团内部设立的，推动企业文化理论研究、成果交流、经验推广的群众性团体，为集团各单位提供了沟通交流的平台，凝聚了集团职工队伍，促进了集团文化的融合。 

　　文化研究会自成立以来，在谭旭光的指导下，在集团范围内开展了企业文化论文征集、劳模事迹报告会、企业文化现场交流会等内容广泛、形式多样、影响深远的文化沟通交流活动，已经成为联系、凝聚各子公司，促进文化交流的桥梁和纽带。通过企业文化的输出和管控，使旗下企业经营业绩飙升，员工的战斗力、凝聚力显著提高，使潍柴集团发展规模成倍增长，协同发展的平台更加广阔，行业影响力不断增强，实现了“1+1>2”的协同效应。

　　六、热心公益事业，彰显企业家社会责任

　　在企业快速发展的同时，潍柴及谭旭光同志本人都十分热心于参加社会公益事业。从2004年开始，企业与潍坊市红十字会合作，成立“应急爱心血库”，每年组织200多人无偿献血。投资上百万元，先后在山东、湖南、重庆等地设立了三所潍柴动力希望小学。与多所高等院校合作，广泛开展“人才合作培养”、“资助困难学生”、“奖励优秀学生”等资助活动，近三年，公司用于教育事业累计投入一千多万元。在08年初南方冰灾、5.12汶川地震、西南大旱、4.14玉树地震中，潍柴集团干部职工充分发扬“一方有难、八方支援”的优良传统，积极开展“爱心捐助”、“对口支援灾区”、“交纳特殊党费”、捐赠发电机组等活动，累计捐款捐物达3000多万元，并派出了专业服务队，奔赴灾区，免费维修救灾设备，彰显了一个大型企业和知名企业家的责任。谭旭光同志为中国汽车和内燃机工业以及潍柴的发展做出了卓越贡献，其本人也得到了社会各界的广泛认可，先后获得“全国劳动模范”、“全国优秀创业企业家”、“2005、2010CCTV中国经济年度人物”、“2006中国制造业十大创新人物”、“第二届中国经济十大新闻人物”、“第四届袁宝华企业管理金奖”等荣誉称号，并光荣当选十届、十一届全国人大代表。

　　

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