中交第三航务工程局有限公司成立于1954年，是国家特大型航务施工企业，具有港口与航道工程施工总承包特级资质。曾被冠以“中国的脊梁”国有企业称号，多次被评为“全国先进建筑企业”、“全国优秀施工企业”、“全国工程质量管理先进企业”、“全国建设安全生产先进集体”、“全国交通行业文明单位”和“全国企业文化建设优秀单位”。

　　项目文化建设是中交第三航务工程局有限公司企业文化建设的主体，也是建设优秀三航文化的题中之意。本案例致力于打造项目文化，从规范性的角度厘清项目文化建设的相关关系、提炼项目文化建设的基本规律和基本做法。

　　一、案例背景——生动实践和丰富画面催生

　　自2004年三航局开展普及性企业文化建设活动以来，项目文化建设作为全局企业文化建设的一项支撑性工作越来越受到各级领导的重视和关注，各基层项目部拥有了生动实践，三航局领导多次在不同场合强调项目文化的重要性。三航局特别突出建设项目文化，在全局首批9个企业文化示范点中设立了5个项目部的示范点(宁波分公司北仑项目部、大榭项目部、江苏分公司南沙项目部、厦门分公司南埔项目部、局杭州湾大桥项目部)，这5家示范点在全局科学、系统地建设项目文化的过程中进行了先期的探索、尝试，积累了宝贵的经验。2006年，在三航局政研会年会及企业文化建设推进大会上分别推出了杭州湾大桥项目部以高目标导向强化管理责任、文化理念进管理流程和南沙项目部用项目理念引领项目管理，技术领先、科技进管理两个典型项目文化经验。同年，三航局对项目文化建设中颇有成效和心得的项目管理和项目部建设相关实践进行深入调研，集中局、公司两级力量，相继完成了二公司罗泾项目部精细管理、三公司龙潭项目部高标准带队伍、宁波分公司北仑项目部打造品牌团队、江苏分公司台山项目部以忠诚度守市场、创效益、江苏分公司龙穴岛项目部靠现代管理建和谐、厦门分公司仙岳路项目部以人脉管理推进工程建设六份专题报告，2007年又完成了二公司南通项目部的科学精神、兴安基公司长兴上海港机项目部提高管理效度、增强实力两个专题调研，以及三公司重庆项目部的合作文化、厦门分公司同安湾项目部的凝聚力建设、宁波分公司大榭项目部的精品文化、江苏分公司南沙项目部的科技文化、兴安基公司普利斯通项目部的挑战自我、勇于创新精神等，诸多项目部的实践总结从多角度展示了三航局项目文化建设丰富多彩的画面，也不断加深了三航局对项目文化的整体认识和切身体验。在三航局企业文化体系中，还涵盖了船舶文化、预制文化、安装文化、机关文化等多个条线、领域的特色文化建设，但从本质上说，上述特色文化都是服从服务于项目文化的，当其它特色文化正在规范有序地进行时，全局性项目文化建设的作用与地位愈加明显。

　　二、案例成果——成功经验和基本做法诞生

　　在三航局常年在建的170个项目部中，其历史背景各不相同，既有老牌、王牌项目部，也有崭新、新兴的项目部；项目模式多种多样，有BT模式、1+X模式、设计施工总承包模式、也有整体分包模式；与业主的交往不尽相仿，有与业主第一次接触的、有第二次握手的，还有与业主交往长达二十余载的。虽然各项目部都根据自身所处的特定的施工环境、项目特性、业主风格找准项目文化的切入点，建设了各具特色、充分体现项目特质、特性的项目文化，但殊途同归的是项目文化建设的成功经验和基本做法：

　　1.立足于项目特性、业主习性、队伍惯性

　　注重项目特性、业主习性、队伍惯性这“三个性”是开展项目文化建设的出发点和落脚点。这意味项目文化的具体化总与项目部的使命相关。项目文化不能一概而论，首先必须立足项目特性，比如无锡BT项目就有四个与众不同的特点：其一是规模大，仅建安工作量就高达11个亿，任何一个分项工程单列出来都可成为大型工程；其二是施工战线长，施工主线长达14.5公里，穿越几十条街区和交通要道；其三是管理层次多，上有局、项目管理公司和三公司，总部下面有四个分项目部和施工队；四是参建队伍庞大，现场二三十支施工队在施工高峰期间总人数接近万人。正是这些特点决定了无锡BT项目文化要特别突出打造市场品牌、展示企业形象、优化办企理念、履行社会责任、体现“造福员工，回报社会”的企业宗旨。

　　项目文化建设必须遵循业主习性，业主既是我们的上帝，又是我们的利益共同体，南埔项目部在生产会上对利害关系进行分析，换位思考，让员工明白为业主服务就是为企业服务的道理，主动为业主、为企业和项目部分忧，增强服务意识，自觉履行“满足业主、监理是最大成功”的项目部理念；北仑项目部将业主满意作为创建品牌团队的核心，推行“用户满意”工程，为合作20余年的老业主创造和维护更好的服务环境，提高业主的满意度，实现合作共赢。

　　项目文化建设还必须依托并发展队伍的优良传统。文化讲究传承，不是一朝一夕的事，只有在传承中发展的项目文化才有生命力。世博轴项目部的前身是三航局的标杆集体205处，多年来，项目部在转战工程建设的过程中，炼就了一支“建港劲旅”。他们承建的世博轴工程是全国第五个重点示范工程，这支劲旅延续了在罗泾工程中“以创新和变革重构自我、主动迎应市场潮流变化，打响品牌”的企业文化战略，继续以“精细管理”为基本理念和共同追求，在举世瞩目的世博工程中勇争第一，再次打响了三航品牌。

　　2.用项目理念引领项目部建设

　　三航局项目部大都有各自追求的项目理念，靠大家认同并共同奉行的目标和愿景统领、引导项目部的建设。像龙穴项目部在广州南沙新经济开发区的热土上与13家全国特大型施工单位同台竞技，确立了建设“和谐项目部、人文项目部、知名项目部”的目标，在高手如林的竞争中实现了自我价值；连云港项目部基于公司的定位与区域性优势决定了项目部要成为局有限公司在连云港地域的代言人，确立了项目文化建设实现“三个一流”(建设一流工程、打造一流品牌、培养一流人才)的终极目标，以此引领项目部挖掘资源潜能、激发员工潜力、促进和谐发展。随着形势的变化，各项目部还注重对文化理念的凝练和调整，如南埔项目部不断对项目文化理念进行充实和完善，将最初的“追求卓越、奉献精品”的理念适时调整定位于以提高员工自主能力、开发员工创造力、提高项目部管理能力为主要内容的“务实创新、敢为人先”的项目精神，在和谐共处的氛围形成后，将重点放在执行力上，提出促进文化进管理的“管理和谐”。

　　3.项目文化与项目管理融为一体

　　文化与管理相融，对制度、流程进行改进、改造，将先进的理念融入到规章制度之中，三航局项目部对此做出了异曲同工的选择。大榭招商国际码头项目部在3年多时间里，围绕精品工程建设的目标，在制度、流程、创新方面都逐步建立起较为完整的体系。先后制定了《创精品工程实施计划》、《精细化施工管理指导书》，为严格执行操作规程、质量标准，使责任人真正承担起责任，又重新制定出台《项目部质量奖惩细则》，至今项目部质量奖惩金额已超过8万元。强调“工作内容一体化”、“工作程序规范化”。无论谁到了施工现场，看到生产、安全、质量、文明上存在问题，都有责任及时指出。施工程序必须按照规定执行，出了差错，相关人员必须承担相应的责任。

　　4.重视项目部氛围、员工习惯、行为养成

　　三航局项目部都十分注重建设有利于团队生存、工作的和谐环境和催人上进的良好氛围，让员工时时刻刻受到熏陶和感染。不少项目部都在工地生活区布置一条条人性化标语和醒目的格言警句；把获奖工程照片制作成荣誉栏，让员工共享建设成果；开设公开栏、光荣榜，设立班组园地，实施民主管理、部务公开，营造项目部简明、透明、宽松、和谐的氛围。

　　各项目部同样十分注重员工良好的习惯、行为的养成。重庆项目部虽然是一个整体分包模式的项目部，对员工良好行为习惯的培育也毫不懈怠，如难度最大的安全管理做到台帐齐全；注意现场安全细节；现场电箱设置规范，材料堆放小心谨慎，油罐安装避雷针；分包队伍空压机外壳缺损，接电头裸露还在用，马上发整改通知，让其纠正；对大热天戴草帽再扣安全帽的行为，从自己的施工员管起，坚决制止。通过严格管理与人性化管理并举，使员工对规章制度从被动遵守变为主动执行。龙穴项目部“认真做好平常事，用心工作每一天”在项目部成为工作的指南。

　　5.依靠多样化的活动载体支撑项目文化健康发展

　　项目文化建设离不开活动载体的支撑，三航局项目部在寻找形式多样、寓教于乐的活动载体上不遗余力、各显神通。龙潭项目部为实现“建港育人”的目标，创造性地开办了“工地党校团校”，明确“围绕中心、正确导向、提高素质、培育人才”的教学宗旨，坚持“服务员工、服务项目、服务工程”的教学方向，精心编制教学计划，采用课堂教学、讨论与外出参观、学习取经相结合的方式，既有党务、团务知识讲座，又有企业文化宣讲、项目合同解读、创优工艺研讨，还聘请业主安全部部长上安全课，举办“青春就是力量，安全就是生命”主题安全知识竞赛等等，内容十分丰富；福州松下项目部开展导师带徒，为新分配的大学生搭建学习成长平台：先集中学习，由项目领导上课，介绍工程图纸、各项工序、施工工艺，再去现场熟悉工序，半个月后根据性格特点，安排副经理或项目总工当师傅，一对一地传、帮、带，随后才慢慢放手让他们独立负责一些分项。

　　三、案例价值——基本估价形成

　　三航局在综合分析全局项目文化建设的现状、成功经验、存在问题的基础上，对项目文化建设作出基本估价：

　　1.认识不断提高

　　项目文化本身是一种客观存在，不管重视不重视、建设不建设，项目文化始终客观存在，而三航局设计并建设的则是“优秀的”项目文化，是适应并能引领项目部生存发展的项目文化。综观世界基业长青的大企业都有一个共同的经验：他们最根本、最重要的优势不是资金、技术、人才、装备，而是对企业文化的重视与建设，文化力为打造“百年老店”、永续经营提供了生生不息的动力源泉。三航局作为建筑施工企业，项目部是最基本的基层组织，项目文化理应成为公司企业文化建设的切入点、突破口和落脚点，抓好了项目文化，企业文化才会有生命力，才会获得坚强支撑。

　　2.共识初步形成

　　在2005年确立的5个项目文化建设示范点的基础上，项目文化典型一直在不断辐射和推广，示范点的放大效应逐步显现。三航局对项目文化的认识初步形成：通过项目文化建设，项目部的适应能力、竞争能力、队伍的凝聚力不断增强；项目文化对于项目管理和项目部建设的作用在于强基固本、筑魂塑形；项目文化建设是企业文化建设的重要环节，也是企业文化的重要课题，预制文化、船舶文化等都离不开项目文化建设，不重视项目文化建设就没有出路。

　　3.规律逐渐清晰

　　规律是事物之间的内在的本质联系。在三航局项目文化丰富多彩的实践中，项目文化建设的规律正逐步清晰起来，比如项目文化建设必须坚持以人为本的原则、坚持传承与创新的原则；项目文化是不断沉淀、积累、提升和传播的过程；项目文化要在形成共识的基础上，依靠领导群体去创造、员工去认同；项目文化的追求应包括让业主认同、让对手尊重、让员工自豪、让企业放心；项目文化的衡量标准离不开市场要素(进去要站稳脚跟)、合作要素(要得到业主、分包等合作伙伴的信任、认同)、效益要素、人才要素、形象要素、团队要素等。今后，还要进一步对全局的项目文化建设规律、原则、方法和途径，从共性上作出界定。越是掌握了规律、按照客观规律办事，就越能适应项目部的长远发展要求，越能与企业的实际发展相适应、相协调。

　　4.实践颇有成效

　　几年来，三航局通过对项目文化建设持之以恒地宣贯、传播和实践，形成了很多好的经验和做法，项目文化深植于三航文化丰厚的土壤里，并在三航企业文化体系下落地生根，有了自己的鲜明特色和鲜活成果。各项目部根据市场、环境的新需求，努力探索用文化引领发展的新途径，不搞千篇一律，显示了八仙过海的本事。通过项目文化建设，在外塑形象、内聚人心、努力构建整洁有序的生产环境、舒适温馨的生活环境和和谐文明的人文环境等方面取得了突出的成效。

　　5.发展仍不平衡

　　全局170多个项目部文化建设也并非“齐步走”，大多数项目部有深入的研究、思考和实践，但也有的还有造文化的痕迹，少数项目文化建设仍停留在应付、表层上。因此，对全局项目文化的评价不能过高，要继续扎扎实实地从基层做起。三航局各级领导都要保持清醒的认识，努力成为清醒的、自觉的企业文化建设的倡导者、实践者。

　　四、案例剖析——问题研究和相关关系厘清

　　1.项目文化建设要处理好几个关系

　　一是要处理好项目文化与企业文化建设的关系。项目文化建设要服从于三航文化，对三航文化的核心理念，从上到下都要一个声音，体现企业的意志和执行力；项目文化建设要放在整个三航文化体系中去思考、布局和建设，通过项目文化建设来展示、丰富、诠释三航文化。项目文化不仅是项目部自身的事，更是全局上下要齐抓的事，事实证明，凡是项目文化建设得好的，都是公司领导比较重视，并将项目文化放在企业文化管理的大局中，为项目部提供了支撑、指导，营造了良好氛围。

　　二是要处理好项目文化与文明工地的关系。文明工地与项目文化建设，从本质上讲是一致的，文明是文化的体现和实现。但文明强调的是结果、是一种状态，而文化是要素、方法和手段，离开了文化的要素，文明只是暂时的，“好象一阵风吹过”。没有文化内涵的文明是虚幻的，文明工地建设要加大文化的含量。

　　三是要处理好文化管理与制度管理的关系。文化管理与制度管理并行不悖，制度带有长期性、稳定性、全局性，企业文化要落地生根，必须固化于制，制度承载着文化的理念；文化管理并非不要制度管理，尤其在文化管理的初期，更应强调制度管理的重要性，文化进管理、进流程，讲到底就是文化进制度；制度管理的指导思想要符合企业文化的理念、精神，制度要为文化服务，文化要融入制度。

　　2.项目文化要立足优秀，重在建设

　　项目文化建设是一个长期的过程，不可能一蹴而就。项目文化要立足优秀，传承历史，取其精华，去其糟粕，与时俱进；要有开放的态度，不固步自封，多方吸收经验，少走弯路；要有宽容的心态，不苛求项目文化全面和系统，只要有助于项目部的稳定、资料的积累和员工的培育就要宣传和弘扬；要有坚定的信念，思想上排除干扰，充满自信，加倍努力做好这件对企业长远发展功德无量的事。

　　3.项目文化建设要看准项目部的使命和任务

　　文化总在建设中，没有终结。只有建设的项目文化才有生命力，才能凝聚人心，富有创造力。项目文化建设要看准项目部的使命和任务。项目部的任务是什么？就是建工程、带队伍、创效益、占市场。项目文化建设就要围绕项目部的使命在干好工程、带好队伍、创造效益、持续经营这四个方面体现出应有作为。

　　4.项目文化建设尤其需要注意的问题 

　　立足于项目建设与公司内其它行业的区别，项目文化建设尤其需要注意以下问题：

　　一是项目部建设的不确定因素特别多，要特别重视项目文化建设的长期性和维护，才能形成稳定的价值取向和行为方式；

　　二是项目部与预制、安装、船舶的性质不同，项目部经常变换施工环境，面对不同业主和合作伙伴，项目文化要向业主、分包队伍延伸，跨文化管理十分突出；

　　三是项目施工时间有限，不可能从容筹划项目文化，项目部从成立的那一刻起，就要着力建设一体化的项目管理理念、流程，以此支撑整个项目部的管理工作。如果项目部相对稳定，就要有相对固定的管理文化系统。这里又要注意针对不同项目、业主而进行适当调整。因而，无论什么项目文化都要有弹性和张力；

　　四是项目文化是对项目部文化的约定俗成的称法。其真实内涵是项目部在众多项目建设中逐步形成的相对稳定的文化特征；

　　五是项目文化建设的目标和程度还有待明确，项目文化建设究竟要实现怎样的目标、达到何种程度需要进一步研究；

　　六是项目部需要提高自主创新能力、加大信息化力度、提升整体学习力；

　　七是项目文化要人格化，不同领导群体、不同领导风格，都会形成不同的文化区别，项目文化只有人格化才会有鲜明的个性和特色，才会有持久的生命力。

　　五、案例前景——思考和设想展望

　　从2004年三航局开始全面建设企业文化至今，项目文化建设已经从不成文走向成文、从零散走向系统、从宣贯走向落地、从自发走向自觉，取得了阶段性的成绩。项目文化建设的终极目标，是打造人人高度自主、以文化影响为主导管理方式的现代化企业。对下一步工作，有以下设想：

　　1.适应新形势，持续推进项目文化建设创新

　　随着三航局的持续跨越发展，以及企业“两新三并举”战略的实施，三航局的项目部将更大程度地进入新地域、新领域，迎接新的挑战，项目文化建设应该在传承的基础上不断进行整合、提升、丰富、完善。要高度重视员工队伍结构变化对项目文化建设的重要影响。目前，企业35岁以下员工已超过员工总人数的50%，其中“80后”已成为一支重要力量。要研究项目青年员工的思想状态，迎合他们的文化需求和文化品位，取得他们对项目文化的认同，真正达到“文化留人”的目的。要加快研究运用网络等新媒体工具打造项目文化建设平台的步伐，拓展工作领域、优化建设抓手，提升工作功效，充分发挥新媒体载体对于项目文化建设的重要作用。

　　2.开拓新思路，不断提高文化建设水平

　　一是充分发挥项目部领导的文化首倡作用。项目部领导是项目文化的“第一责任人”，要发挥好“领”和“导”的作用。二是落实项目文化建设考核。目前三航局已经出台了《项目文化建设实施条例》，明确了企业三级领导项目文化管理职责，下一步的工作，就是进一步落实《条例》，并按照《条例》有序进行项目文化建设。根据《条例》设定的阶段性任务和目标，落实相应的考核办法，将文化建设纳入对项目部的整体考核中，并与经济奖惩、先进集体评选等挂钩。三是深入推进跨文化融合。三航局进军铁路市场已4年，也积极进行了三航文化和铁路文化融合的探索与实践，下一步，拟组织专题研讨，挖掘典型，总结经验，提炼三航铁路文化精髓。海外工程也是三航局项目文化新的增长点，将进行海外项目文化建设试点。三航局扎根海外市场多年，其工作环境较为特殊，应提炼能反映海外工作者奋斗、奉献精神的三航海外精神，以此引领和激励广大海外工作者。

　　3.追求新境界，不断推进文化深植

　　一是三航文化理念体系持续融入项目生产经营管理。特别是要将三航核心理念固化到项目部品牌建设、管理创新、执行力等工作当中去，切实体现文化的引领作用，实现企业的系统变革。二是探索项目文化建设评估和反馈机制。要重视建立项目文化自身问题预警调节机制。针对项目文化建设快速复杂多变的背景，成立由相关人员组成的项目文化建设评审小组，对照企业战略和新的环境特点，加强对项目文化建设推进过程、功效的阶段分析评估和监控，适时发布评估报告。利用网络调研、问卷调查等形式，建立项目文化建设反馈机制，及时吸收项目部广大一线员工的意见和建议。

　　2010年11月1日

　　

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