安博基础教育运营集团董事长薛建国(资料图片)

　　由《新领军》杂志社和新领军者俱乐部共同主办的“新领军论坛教育行业峰会”于2011年7月1日-3日在北京举行。上图为安博基础教育运营集团董事长薛建国。

　　以下为演讲实录：

　　薛建国：大家上午好，本来我们也是一位女性的黄总来出席今天的演讲，她正好在美国访问，没法跟大家见面。我是勉为其难，是领军人物带领下团队成员之一参加这个活动，当然也很开心，跟我们圈子里面这么多朋友们能够结识，我是一个只干家里的事，只干家里菜园子的事，不出去交流这么一个主儿。今天有机会结识大家也是很开心的事情，所以想更多的是一个交流和沟通，而不是一个正式的演讲，如果大家觉得还有点意思的话，聊的还不错，没什么意思就算是做很糟糕的演讲。

　　其实昨天晚上听了俞老师的讲话以后，我想了很多，想我们一个教育的企业他是怎么样走过来的，到底应该怎么去做？回头倒退十年、二十年我们看，昨天我们很多所谓的新锐实际上很多已经走过十年，十年以上的历程，我们这个行业运行速度比其他行业慢很多，就是因为他沾上了教育这样一个基本的特征，速度其实是比较缓慢的，需要十年以上时间成为新锐的话，我觉得在其他行业里面，尤其是高科技IT行业里头是不可思议的一个事情，这个太慢了。很多事情促使我们在思考，我们到底有什么特征可以去挖掘，我一直在理解我们一个学校一个成功的一个企业家他的成长历程，首先他是一个教师，开了一个作坊，有一定规模之后把这个作坊变成学校，当了校长，实现了他教育事业一次跨越。下一次的跨越是哪里呢？就是从一个学校变成一个教育集团，让更多校长管理更多老师，让更多老师服务更多学生，这似乎成为我们行业里发展一个轨迹。每一次跨越都给我们带来本质的不同，所以俞敏洪先生讲教育是一辈子的事，干教育真不同，当一个教师的时候我们在教书，当校长的时候不仅仅教书，当教育企业家的时候，看似是做教育，实则是办企业。已经实现了两次飞跃，实现了人生定位的转型，不再是过去那一个角色。

　　所以我想我自己本人也在教育行业里头从当教师开始入手已经有了27年，也是把教育当一辈子的事，可是人生发生了很多的变迁，自己不安于做一个教师，希望出来创办做企业。自己给自己一个定位，说这一辈子做三个上市公司，十年以前完成了第一步，做了一个上市公司，过去八年跟安博企业一起成长，作为创业团队成员之一，在去年8月份在美国纽交所上市，下面一个梦想还有。我也是一辈子做教育，好象不是在做一件事情，希望做几个不同的事情。因为再往上做离教育越来越远，兴趣越来越不足，越来越不喜欢了，可能是要退出，或是要换一个方式做教育。

　　这个过程希望给大家分享什么样的一个体会呢？就是我们看到一个正向逻辑的时候，看还有一个企业以另外方式发展。如果从企业角度考察问题的时候，我们在看我们今天的学校、教育、民办教育、校外培训，有几个观点我们可能必须要去澄清的，第一个就是我们一定要承认我们是要挣钱的。做教育的教师出身的人就是不好意思说我要挣钱，总是把自己伪装成一个非常神圣、崇高的公益事业的面具下偷偷的挣钱。如果我办了一个培训机构，我办了一个学校的话，因为我们是民办教育，我们不是国家财政支持下的非盈利的公益事业。我们是实实在在的做教育产业，如果不承认我们要挣钱，我们是对学生的不负责。因为我们没有办法给老师负责，因为这个老师一定不会给学生负责，因此是不可能满足家长和学生们的需要。

　　所以把教育行业和产业，我特别指的是民办和校外培训这一块，结合起来的时候，我们首先要承认我们是在做一个企业，否则我们的船就做不大。既然要做企业，一定要盈利，只有更好的盈利才能配置更好的教师，才能配置更好的课程，才能提高更好的服务。无论是大小，走出国办体系的话，这个问题已经第一天摆在那里了。

　　第二个问题是既然以企业的方式来办，那么办教育就已经不仅仅是教育家的事情了。我把这个话反过来表达我的看法，既然我们办的是一个教育企业，他有企业的属性，企业的平台和环境上头运行教育，他就不仅仅是教育家的事情，他应该是一个优秀的团队的组合。那么优秀的团队组合绝不仅仅来自于一个行业，他应该是来自于各个行业，我想这是第二个。

　　第三就是既然要组合这样一个优秀的团队，企业团队不是学校团队，不是教务主任+课程主任，不是这个，是企业作为我们未来发展的目标，我们很多学校从单体的学校变成多校区学校，跨区域学校，未来一定呈现出集团化管理的教育企业，这个态势已经放在那了。我们应该去探索这里面的规律和他的轨迹，既然要配置不同角色的人，很多角色是来自行业外，我们就必须实现教育、产业和资本对接。为什么？只有资本流入才可以带来人才流入，才可以带来技术、管理的流入。才能让我们的学校成为现代企业制度下的学校，而不是一个小作坊变成了大作坊。

　　前十年我自己经营是民办企业在中国A股上市，民办企业在相当长一段时间里努力把一个小作坊变成一个大作坊，这样使得我们丧失了很多的机会。所以跟资本结合非常重要。刚才我们老总讲从私募股权角度看行当发展，挖掘我们企业的价值，给我们另外一个视角，没有这个视角看的时候，我们每天办学的时候就会比较盲目。有一些校长讲了我就把自己的三亩二分地耕种好了做的很有价值、很有品牌，我也不想去扩张、不想去增长，我不想占别人地盘，把我看好就可以了。请朋友们特别关注一个事实，在过去这几年外部资本大批量流入行业之后，这个行业格局正在发生一次升级。这三亩二分地你不去争的时候，别人会进你的家园看一看有什么东西可以拿走。这是行业竞争发展到高级阶段必然存在一种整合。你不去没关系，我们自己发展的很好，但是人家要来看一看，进了圆明园，发现好东西实在太多，就拿走了。这个家是守不住的，我们就应该跟行业同进步，共发展，找到他一个发展的轨迹，我们才能够壮大起来。我们做了这个事情，做强做大就成了一个身不由己的事情。如果你不大就会变小，很难守得住摊。跟政府办的国办教育完全不同，这个区域归你，这个区域归他，免试就近入学，所以安全。格局已定，政府控制下的。我们民办教育不是这样的，流动性很强。

　　从以上的角度我们来看安博教育，也许大家可以看懂一点点，很多人问一个问题，安博教育在干什么呢？我说这是目前阶段我们也说不大明白，你也听不大明白的一个事情。我们试图在说明白，大家试图在听懂，最后还是没看懂，因为我们说不清楚。我们换个视角看安博企业，也许今天我们能够帮助大家懂一点点，看看在未来你的学校发展过程中是不是有一些启示。

　　安博企业一起步跟黄波总裁的企业是一样的，它是专业资本，风险投资起步一个企业，它起步的时候就是所有者和管理者完全分离。换句话说一开始它就是按照现在企业的法人治理结构生下来一个身体很健壮、很健康的孩子，一起步就是健康的。我走了私营企业的路，走了民营企业的路，我也在体会，我们自己的私营企业怎么发展壮大的时候，你会发现这一步迟早会发生。因为现在的法人治理结构下的企业使得你可以你可以更大范围的配置最优秀的人才。安博起步的时候一个亿人民币，什么都没有做，拿着一个亿开始干活了。于是我这个上市公司老总都被招来了，你来帮我来做这个事情。我原来是上市公司CEO，又来做一个副总裁。我觉得创业是很兴奋的事情，大了以后我就没有兴趣，我觉得又开始一个事情蛮好，想来尝试一下，就加入到创业团队当中来，发展到了今天。现在我们有十个总裁都是总裁，一半是500强出身，一半是大公司出身。

　　我们除了教育家、有资本专家、财务专家、法律专家、政府专家，你发现你的起点比较高，如果大家起步的时候也许尽早实现这步跨越，让你搭一个比较高起点的企业，这是安博做的事情。当然你已经做这个事情，没关系，这一步要跨越，你要往前走。安博教育站在这个角度上来看，当时培训教育在过去这些年快速升起的时候，我觉得我们自己不可能去花十年时间去办一个培训学校。新东方走了18年，我们当时是上市公司，他们是小公司，现在他成了巨人了，我成了小公司负责人之一了。很有意思就是我们觉得在新的一个视角下，从企业角度来看我们不可能精耕细作，不可能从头做，没有时间，市场已经起来，我们在三年时间并购了中国的近30家学校，这30家学校大部分都干了十几年以上，形成了自己的团队、品牌、影响力、课程体系和忠诚的学生用户。这是我们站在企业角度配置资源的时候可以下这个决心。让你节省了时间，提高了效率，在行业里头迅速可以崛起，我想这是后来者要考虑的事情。否则那么多业务要做的话，没有那么多时间，市场在加速，不合适它的就淘汰。

　　安博在做这30家企业的时候，没有盲目的做，我们始终抓住两个重大环节。第一个就是我们瞄准企业战略，企业战略是什么？七个字，升学、就业、好生活。我们产业是做升学和就业，能让孩子升学的做，能让学生就好业就做，职业教育和基础教育这两摊子事。紧紧围绕这个中心，好生活，我们是打基础，这两个我们认为是考个好大学，生活就好了；就职，加薪了生活就好了，给他提供一个好的生活基础，这两个不放松。第二一定在本地区域里面、领域里面是领先者，我们起步的时候在当地都是前两三名，或者是垂直行业模式里头是领先者，这样的标志来做。看起来我们做了这么几个动作，紧紧围绕几个脉络是没有发生变化的。

　　拿过来我们做什么，我们去架设我们的管理平台，我们去架设我们的财务平台，架设支撑运营平台，用我们的技术进行管理。安博是IT出身，我们知道技术可以带来管理的变化，提升我们各个机构现代化的水平和信息化程度，因此实现它的整合。同时还在这个过程当中安博企业的价值就变成了一个为教育机构提供服务，并通过教育机构跟学生创造更好的价值。因此通过这样一系列的动作以后在全国布了一个很好的市场发展的局，尤其是基础教育，两句话，基础教育一定是第一大家强调个性化，第二产业角度上必须考虑还有一个就是区域化。基础教育区域化其实非常严重，上海外界学生不知道北京四中，四中网校卖学习卡的时候你们四中是什么，一中怎么不来，他认为一中是好的。区域化的教育特征跨出去的时候，跟他的特色、环境、政策、氛围、消费习惯相结合的时候，我们拿一个东西走遍天下一定会失败。这恰恰是安博在市场布局当中考虑的地方因素和集团优势很好的结合，希望这个结合是完美的，未来走的更长远。

　　总之，换一个角度去看企业，我们看企业有两种，第一我们大家知道比尔盖茨一个microsoft成就了他的梦想。还有一个企业发展非常成功，GE，在我们的区域化、个性化充分分散市场上我们是不是同样可以做一个多元教育服务企业，更好更多给地方化、特色化的学生提供的价值，不是有什么我给你什么，而是每个都照顾得到，他得到更好的教育服务，实现我们的价值，加强企业的核心竞争力，让企业发展的更好。以上是安博过去这些年走过来的点滴认识和理解，跟大家分享，谢谢大家。