21世纪商业思想沙龙实录

　　新浪财经讯 2011年8月24日，由《21世纪商业评论》和《21世纪经济报道》主办的“21世纪商业思想沙龙”在上海举行。图为21世纪商业思想沙龙现场。

　　主持人：21世纪商业思想沙龙现在开始！今天我们第一个话题是关于企业生态开放方面的经验分享，我们有请吴伯凡老师主持这个环节！这一环节的嘉宾是：上海财经大学商学院副院长戴国强老师；上海丫丫信息科技有限公司丫丫网总裁梁昌霖先生；上海复兴创富总裁唐斌先生；上海交通大学安泰经济管理学院院长助理赵心耘老师。

　　吴伯凡：感谢大家不辞辛苦，今天我们坐在一起，关于好像比较抽象，又很实在的话题——商业模式创新展开讨论。商业模式对于企业和投资者至关重要，投资者投的是商业模式，还有操作商业模式的这个团队。对于企业来说，商业模式在某种程度上是决定生死的。如果你的商业模式对了，资金到位了，这个企业的成长应该是比较顺利的。在整体气候的背景下，像在夏天和秋天里面播种，最后收获微乎其微，甚至是颗粒无收。所以，商业模式对于大家来说是值得细细的讨论，要一再思考的话题。

　　我们21世纪商业评论，21世纪经济报道一直关注这样的话题，五六年的时间，我们持续发表了一系列的文章、案例，举办了一系列的活动，旨在推动中国新生态企业，他们更清晰地思考和操作自己的商业模式。我们今天的话题叫做“大开放、微创新”。因为我们做了很多商业模式的讨论，今天我们把它集中在商业模式的生态环境里面，任何一个人、一个企业、一个组织、一个生命体以及一个商业模式，一定在生态系统里面。如果这个生态系统和它之间形成正面的能量交换、互动，这个生命体才会健康地成长起来。我们原来一点对多点的控制性经营模式越来越不适应这个时代，很多的创新不再是由企业单方面启动发布自己的创新。

　　我们四月份发表了封面文章《半成品时代》。很多的产品不再是一种成品的方式出现。比如大家使用的iPhone是一个半成品，是苹果生产了既有硬件又有软件的移动终端，但是每一个人的iPhone是不一样的，需要第三方的开发者和这个平台，加上消费者三方一起重新塑造和定义移动终端。每个人最终拿到的成品是不一样的，好的产品在于它是一个半成品或者是一种开放式的产品，诺基亚和苹果的差别也是成品和半成品的差别，每一款诺基亚手机就是一个成品，没有预留很大的创新空间。无论是第三方开发者还是用户不能对于这款手机进行更多的塑造、定义的时候，它本身的创新能力也在下降，所以我们强调大开放下的创新。

　　“微创新”不是外来的词汇，是中国本土的一些企业家提出的。其中以360董事长周鸿袆讲的最多，什么叫微创新呢？有些创新是革命性、破坏性、颠覆性的，创新里面有维持性创新、突破性创新。维持性创新像胶卷，从黑白到彩色。但是从胶卷、拍照到数码相机就是一个破坏性创新。大家知道破坏性创新或者颠覆性创新，对于商业竞争格局的改变是不言而喻的。我们最近这些年发现有一种创新看似非常小，但是引发的效果非常多。比如说博客是很早就有的东西，对于传统的信息发布模式进行了改变，使得个人成为信息的发送方，在一定程度上成为信息的接受端。但是由于它过于正式，更新速度慢，用大块的时间进行更新，它对于受众的黏性很小，无法形成多点对多点的互动式交流，这样产生了对于它改进的媒体形式，就是微博(http://weibo.com)。微博表面看字数减少了，发送起来更方便。最重要是它的终端不再是以PC为主体，而是以手机为主体的形式，导致这种效益远远不是一个微博客的改进版，在某种程度上甚至是颠覆了博客，甚至是颠覆了很多新旧媒体。这种微创新的威力是非常大的，微创新的背景是有一个大开放的环境，如果没有一个大开放的环境，人人都可以参与，多点对多点，每个人都是信息的发送者，也可能是信息的接受者，任何一个点发生的异动都导致信息的蝴蝶效应。

　　另外我们刚才提到的苹果iPhone也是一个微创新的成果，最早的iPad就是一个音乐播放器，下面加入了通讯模块，变成了音乐手机。再加上更多的IT功能，在应用软件加入了更多的东西，就变成了今天的二代、三代、四代iPhone，变成一款不再是播放音乐的设备，从音乐手机变成智能手机，变成典型的移动互联网终端。后来人们发现这个东西功能非常强大，但是看着比较费劲，操作更大的工作内容的时候，发现它还是不那么方便，主要是因为它的屏幕比较小，续航时间比较短，由于续航时间的限制，人们不可能把有限的能耗用在自然操作的领域。文件的功能更加强大的一个移动终端设备，就是我们今天使用的IPAD。在某种程度上就是把屏幕拉大了一点，但是由于这么一个很微小的创新，导致一款革命性的产品，使得以PC为主的互联网终端，逐步变成了以移动终端为主体，以PC为后台和周边设备的一个新的格局。所以我们不要小看微创新，我们也要关注微创新的背景，如果没有移动互联网时代，刚才所说的不管是iPhone也好，iPad也好是无从说起的。

　　现在我们开始第一场讨论，这个讨论的主体是企业生态开放。2007年参加SAP蓝宝石大会，CEO向来自全世界的客户和全世界的媒体做了2小时的演讲，演讲的主题归结到一点——企业从生产中心逐渐变成一种创新的共同体，你要是推出很好的产品，不再是自己单独拥有的研发部门、实验室和所有团队能够完成的，而是一种能把你的企业边界不断的延伸，甚至你的客户直接参与到你的创新，你的客户，你的上下游一起来完成的个人性、互动性、社区性的创新共同体，这是我们企业现在面对一个生存的环境，闭门造车，一鸣惊人，这样的产品是有，但是影响力会越来越小。像苹果这种很封闭的公司，它的成功恰恰在某种程度上，使他终止过去一贯的封闭性。所以我们今天就这个话题展开，主要是围绕这种开放的生态系统和商业模式设计这个话题，在这样的生态环境下，我们如何设计自己的商业模式。

　　我们中午和梁总随便聊了一下，你的公司很有特点，你们做的是什么生意？商业模式首先要告诉别人卖的是什么？我独特的价值卖点是什么？以及在这个过程当中，你们如何重新不断的持续设计和改进自己的商业模式？

　　梁昌霖：其实我们是一个小的创业企业，很少去讨论商业模式。只是我们不断的摸索。我03年部队转业进行创业，很多人问我为什么选择这个行业，母婴行业是一个能赚钱的行业，我们有一个想法帮助家庭带好孩子，买好东西。其实我们也在想，开放对于一个互联网企业是一个伪命题，信息时代是开放的，我们的计算机跑着不同的应用软件，浏览器打开，有很多网站可以上，有很多网站在上面创造东西和内容。有人讲今年是开放元年，这是开放大小和开放心态的问题。我觉得开放是一个态度问题。

　　就我们自己的例子来讲，原来大家问我们一个网站UV多少、PV多少，注册用户多少，我觉得价值不是在这个。我们今年和淘宝合作，淘宝的母婴市场我们在做，很多淘宝的买家在淘宝上面获得我们提供的育儿支持和购买东西的帮助，这就是我们的用户和价值。可能五年以后没有人去丫丫网获得育儿的帮助，但是在其他各个环节，需要育儿知识就可以看到我们提供的知识和内容，这是我们的价值所在。我们和原来的想法不一样，做网站也是不断的变化和调整。我们今天的内容也是一个开放的平台。

　　吴伯凡：我还是没有听出你们的卖点是什么！民族竞争的确就是母亲间的竞争，如何在众多做这个行业的网站里面，还有一些线上线下互动的企业里面脱颖而出，一定是看你有没有与众不同的，别人知道你的价值也没法儿创造和传递的那种独特的价值。这是一个商业模式的立身之本。所以很多新的创意很好，但是很容易被后来者，尤其是被一些有实力的大企业免费征用，这是很多做商业模式创新的小企业经常遇到的一个命运。这方面一直是举不胜举，尤其是在互联网里面，创业的前提是必须回答投资者一个问题，你做的业务可以确保腾讯不做吗？如果腾讯做了你可能做不下去了，这是很多创业者都必须回答的一个问题。

　　开放不一定是福音，掌握了这个规律善于利用就是一个好事儿。如果不能很好的利用这种趋势，对于很多企业来说，开放往往是一个很可怕的事情。戴先生作为学者肯定是天天教MBA、EMBA怎么去识别商业机会，怎么去创造一种真正行得通的盈利模式，能不能就这个话题给我们大家做简单的分享。

　　戴国强：我借着吴老师的话讲，丫丫网做了这个创意以后，可能被其他的竞争对手复制模仿。我觉得这和创新本身与生俱来的特点有关。创新不是发明，很难享受到专利的保护。我们原来在互联网没有起来的时候，在IT技术不是很普及的时候，那个时候已经有这个问题了。我们可以解释1961年花旗银行进行了金融创新以后，为什么到现在全球数以千计种新的金融产品出现，这种金融产品存活的时间，一般来讲大部分的存活时间不长，因为它没有享受专利的保护，无法享受专利保护，因为不涉及到物理形态的改变或者化学性质的变化。你能够申请的专利只是商标，但这是一个表面的东西，实质性的东西，像程序和技术都可以被别人复制。我觉得这是创新本身的特点带来的。这导致了创新绵绵不断，创新模式要不断发展。商人要获得利益最大化必须要不断的创新才能获得超额利润，等大家都来了，竞争导致利益的平化，导致超额利润没有了。我觉得这是开放形态下创新的新特点。

　　吴伯凡：能够把这个概念和我们区分清楚，发明和创新经常连在一起实际上不是一码事。还有一个词和它差不多，就是创意。创意、发明、创新，按照彼德圣经的说法，一个创意值一块钱，一个发明值100块钱。基于这个创意形成一个发明，但是这个发明并不值钱，专利局每年登记大量的发明，但是没有商业价值。如果一个发明真正创造商业价值，客户愿意买单，它确实带来价值。二是客户买得起，这种叫做商业创新。完成一个创意只有万分之一的价值，我们很多创业的人，一下子想出一个点子兴奋的不得了，其实你只占了万分之一。这个东西你想到的别人可能想到，你要和风投谈，我有一个点子，这个点子天下人没有想到，风投告诉你这个点子可能一点儿用没有，大家提都不提。第二、你不太会使用。我们在创业的时候要区分这三个层面的东西非常的重要。赵先生也是学者，相信你可以给我们很多理论高度的看法。

　　赵心耘：很高兴参加这样的讨论，关于讨论企业开放是一个伪命题，我觉得非常有道理。开放当时讨论为什么开放，现在企业不得不开放，刚刚吴总介绍了很多案例。现在开放和创新相对于企业来说不是需要思想解放的问题，是必然的、一定要去做的。我觉得这里面有一个要注意，商业模式的创新还是要注意一个误区，我们EMBA把课程整合成三个模块，最重要的就是盈利模式的整合模块。

　　吴伯凡：你们也是把商业模式分成三个？

　　赵心耘：我们把课程大概整合成三个模块。原来单个的课程还上，上了一段课程以后先做一个整合模块。真正在企业运作的时候，我们大家知道知识是平衡应用的，不可能某一个方面的知识特别突出，你搞营销的专家就一定可以把这个企业搞好，实际上是一个综合应用各方面的知识。过去这些知识的整合是学生自己做的，单个的老师上完课以后，学生在企业运营当中自己摸索。现在教育部给了我们权限，EMBA课程和其他的课程不一样，可以自己决定招生要求、课程设置，不用受教学大纲的影响，可以自己决定上课的方式。几门课上完以后我们做一个整合模块，就是盈利模式设计。另外就是绩效提升，还有就是战略。现在调的好的项目看起来确实不错，得到一等奖、二等奖的项目，实际运营下来看到效果非常好，包括来伊份的也是在我们这里得了一等奖。

　　但是现在也有一些问题，有一些否决的PE不太感兴趣的，现在运营下来也有不错的。有时候评完以后，我们会说一句话，专家的意见不可不听，但是真不能全听，他们说你不行的不一定真不行。对于PE来说不感兴趣的项目，根据他们的经验，觉得这个赢的概率不是很大，但是在运营当中有很多我们意想不到的情况。我们打算统计一下，原来给否决掉的，没有被看好的项目，做得不错的，他们的规律在哪里。主要是根据运营情况，在运营当中不断摸索，这对于我们来说也是不断创新的模式。

　　而且今天这个题目开放和创新值得我们细细讨论，究竟什么样的商业模式适合中国的企业。更重要的还不是讨论，而是怎么做，怎么执行，把这条路走出来。最重要的是别人都不看好的一条路，你可以把它走出来，而且走到底。对于企业来说，这个创新的意义更大。

　　吴伯凡：谢谢赵教授的提醒！您要是不说我们就把这个重要的话题遗漏了。我相信在座很多人士的目的，一个是分享一些信息的，还有一个诉求，就是能不能和一些投资者见面，找到情投意合的地方。刚才赵教授讲的这个事实，其实是比较普遍的。有一个现象，在股市被蓝筹股套牢的远远大于被ST套牢的，还有很多成功的企业，相当数量都是不被VC和PE看好的。比如当年的腾讯，十年前的腾讯是一个小的不能再小的公司，谁也不会拿它和中国电信比，因为不管它亏多少钱，每个月都要给中国电信交钱。十年后的今天，腾讯的市值和中国电信的市值是接近的，有一段时间超过了中国电信。大家知道中国电信是国有垄断企业，几十年员工好几万人，拥有着全中国最好的资源。但是被腾讯这么一家在深圳一家小的互联网公司超过了。我相信腾讯的市值可以达到1000亿美元，目前腾讯是全球第三大，中国第一大互联网公司。当年他找风投很多，但是找不到，可能很多人知道，腾讯是一家南非公司，实际上是南非的一家风投机构，当年以500万进来，占了它很大的股份。后来稀释，现在低于50%了。那个时候为什么以那么高的代价拿下500万美元，因为在中国本土都拿不到钱，他甚至在最危机的时候，马化腾找张朝阳，马化腾开价100万人民币，张朝阳严词拒绝。腾讯上市的第一天市值是搜狐的3倍，现在搜狐是26亿美金左右，不算另外一家上市公司的话，腾讯差不多430亿美金。

　　赵心耘：当时如果真的给张朝阳做的话，他可能做不到现在这种程度。

　　吴伯凡：我的意思是不要因为投资者拒绝了我们，我们就自惭形秽。如果别人不重视，近乎用冬眠的能量消耗活下来，直到春天来临，每个人的春天是不一样的。所以企业一方面要找投资，不断的找各种融资机会，同时也不要把别人的评价看得过重，这是一个很重要的原则。要不然很有价值的东西自己就扔掉了。有人说做风投的人相当于一个采花的盗，初创企业相当于你的初恋，你和他接触完全是信息不对称的，能力也不对称，这里面很多阴差阳错的东西自己要好好把握。我觉得对于这个问题最有发言权的就是唐先生，因为他是做投资的。我们刚刚说了那句话可能对于唐先生有点儿不公，但是投资者就是曾经沧海，他们看到了太多的案例。梁先生经营一家企业，他看到了几百家企业，这一点比企业家、学者对于商业模式和企业的成长性更有发言权。请唐先生分享一下这方面的经验。

　　唐斌：对于刚才吴老师说的主题谈几个观点。开放和创新是相互左右的东西，不断的创新，是一个往复循环的系统。第二、从我们创业的人来讲，我很赞成梁先生讲的，不要讲模式，只要生存下来才能不断通过创新、通过纠正把模式走通。如果不创新再想模式，路是走出来的，不是想出来的。

　　我讲一个制造业的例子。我们看到GE，GE原来也是从制造产品出来的，我们现在看到很多企业，这个产业链是什么呢？很多制造业开始做零部件，做好了零部件以后就做一个产品，做好了产品以后就做成套，成套做好了以后做系统集成，系统集成以后做工业服务。包括我们做消费品，消费品也有很多例子，一开始我们做衣服、做产品，产品做好以后你往平台走，大家都想成为一个品牌企业，像淘宝也好、苏宁也好。很多商业模式是能够走出来的，这需要我们不断的创新才能走出来。包括我们赵教授刚才讲的来伊份，我们也是很熟。来伊份这个模式确实是创新，国外没有，这个模式走到一定程度可能到天花板，未来需要怎么做，可能也需要创新。企业的过程，一定要保持生存，第二就是不断创新，首先要有一个开放的形态。

　　另外，专家的意见不可不听，但是也不能不听。从我们投资的实践来看，专家评下来没有投资的企业，最后他们走得很好，肯定有一个很好的团队。用我们的话来讲，一个好的团队把一个不好的企业或者商业模式走好。一个不好的团队会把一个好的模式走差。我们投资的案例当中，比如我们讲科大讯飞是我们很早以前投的，这个企业就是一个很好的团队，把一个不好的商业模式走成功的。所以成事在天，谋事在人。我们会面临很多事前的判断，这个挑战非常大。我现在有一句话，“投资前很茫然，投资后很忐忑”。

　　吴伯凡：战战兢兢，如履薄冰的心态，高风险肯定是高回报的。刚才唐总涉及到了两个话题，这就是我们下面要谈的两个话题，不用我导引了。一个好的商业模式是设计出来的还是闯出来的。有一本书叫做《追求卓越》，十几年以后，这里面接近70%的案例企业，有的破产了，比如王安电脑，有的是处于破产边缘，比如当时的IBM。还有很多企业变得非常的平庸。追求卓越，最后发现并不是那么卓越，追求卓越是一个很荒诞的事情。所以作者检讨自己这本书的时候说一句话，根本不存在卓越这回事，至少不存在着卓越在某个地方我们追求它。而卓越是怎么出来的？是闯出来的，不是事先在那我们找出来的。所有的商业规律变成六个字“天知道、大胆闯”。这是他20年以后总结思想提出的。所以战略、商业模式很多，尤其是那些成功的企业，成功已经是既成事实了，前边的故事可以随便打扮的。这是不是说商业模式不重要了，我们什么都不要想，有人、有钱就开始做了，这也不是那么回事。

　　我们现在讨论这个话题，商业模式是规划出来、设计出来的还是闯出来的。 回到古老的黑格尔命题，我们要不要学会游泳之后再下水。从赵教授开始分享这个话题吧。

　　赵心耘：这个话题对于我来说很难，如果我说都是事后总结出来的，为什么还要读商学院呢。如果我说都是事先设计好的，显然不符合事实。至少我有一点可以肯定，像唐总看了很多的企业，告诉你这个不行，这个不行的概率就很大。他说肯定不行的，我可以告诉你哪些不好的，哪些是过去失败了，至少你可以少走弯路，不必要重复过去的错误，不必要重复过去的失败。

　　当然环境是在变化的，以前走错的路，因为环境变化了有可能用这种方式做也不一定是输的。我们讨论这个话题，吴主编提出了很好的命题，商业模式哪怕是大多数情况下事后总结出来的，但还是值得讨论，给后面的人有很多启发，会激励前进者。哪怕这个榜样错了，走了一半发现以后错了，但是绕了一下，到了另外一个非常灿烂的环境。我们可以事后说这个模式是对的。我前面说了那句话，做比说更重要，学习也是很重要，学习可以使得你避免少走弯路。

　　吴伯凡：唐总怎么回应这个话题？

　　唐斌：大家要做好的模式还得到商学院读EMBA，学习一下。从我们做投资人来讲，因为中国很多企业是民营企业，草根企业，没有学历的，或者有学历，平时没有空学习。我们都要求推动所投资的企业领导团队读商学院。我们觉得投资一个阶段完成，之后可能需要第二个阶段。我们讲中国经济发展第一步前三十年时势造英雄。第二步，后三十年是造势。前面三十年顺势而为，后面三十年造势，如果没有这种思考的人很难造势的。这是我们推动企业去商学院学习的原因。

　　第二、从我们做投资这么多年的感觉，企业应该怎么样构筑商业模式，我提一个有建议性的方案。巴非特有一本书《滚雪球》，巴非特从小把自己的人生规划在一条很长很长的雪道，上面有雪，你不断的滚。用别的话也可以讲就是壁垒，你要不断的构建或者形成自己的壁垒，今天所做的每一件事情是为了你明天打造企业的壁垒所做的一份努力。不要说今天做这个，明天做那个，今天所做的事情不会为明年所做的事情形成壁垒。比如说腾讯，一开始是一个网上互动的平台，他怎么构筑壁垒，比如360也要构筑壁垒，就是免费构筑壁垒，形成一个庞大的用户群。包括我们制造业、服务业，我们去思考怎么样构建壁垒，这是大家在思考商业模式当中每天想、每月想的问题。

　　吴伯凡：唐总是投资人，首先考虑这个钱投下去是不是学雷锋了，所以首先看你这个模式有没有防御机制。因为现在不缺创意和点子，在中国这个国度里面别人缺，但是山寨的本领不缺，随时都有可能被迅速的模仿，甚至超过你。所以要边做，做的过程本身就是防御的过程。为什么狐狸狡猾，狐狸边走边用尾巴把爪子印扫掉。另外不能分两步走，今天做起来明天设壁垒，那就晚了，你做的过程当中可能突然有人一下子可以把你灭掉，你必须要稳扎稳打，步步为营，前期的过程也是解堡垒的过程，要不然是非常危险的，所以商业模式要有抗模仿性。

　　梁昌霖：像我们这种草根团队也不否定商业模式。商业模式可以使得我们很聪明，看清方向和趋势。但是没有什么是一成不变的，只有变化才会永恒。真正的核心竞争力是团队，不是一个模式没法儿超越，而不是说别人很有钱就可以做好。我觉得商业模式不是问题，主要是我们在不断变化的环境当中找到适合自己的方法，这个非常重要。我觉得商业模式是闯出来的，但是总结也是很重要，不断的总结才有更聪明的进步。吴老师很关心我们会不会被别人抄袭，如果一个事情没有人抄袭你肯定是不成功的。像我们在这个行业肯定有很多竞争者，因为从事我们事业的人很多，对于孩子不关心的不会知道我们丫丫网，也不会知道我们母婴网站。我们母婴网站在一线有6家，前面做的事情都是差不多，即使有人跟你不一样，发现你这个赚钱了他也会做。后面会不一样，因为我们对于未来趋势的把握不一样，包括我们对于商业模式的理解不一样。我们今天发现移动互联网会给我们带来很多的机遇，我们投资在移动互联网这块。其他的同行，他们做早教很挣钱，他们把精力放在早教这块。

　　吴伯凡：同样都是做一门生意的时候，实际上商业模式也是可以细分的。我们国家有三个婚介网站，有一家已经上市了。你仔细分析三家的商业模式非常不一样，赚的钱不一样。刚开始大家都在赚婚介费用，有一家公司设计赚你一生的钱，你结婚以后办婚礼，包括生小孩，夫妻沟通出现问题，甚至离婚都帮助你。这样的一种商业模式都是摸索出来的，不是事先想出来的。我有一个朋友做投资的，他说碰到那种刚开始的企业，如果他的创始人跟我讲得头头是道，把模式讲的清清楚楚，明明白白，我绝对不投他的。因为说清楚了，证明这个人没有想象力，而且很固化，一门心思想自己的模式，而不去管客户的需求、市场的变化，最后这个企业变得很自恋，这个人变得很自恋。一个领导人很自恋就没有团队，企业很自恋就没有客户，那是很危险的。

　　戴国强：我觉得商业模式的创新要涉及这几个制度关系。一个制度是学，我从学校的角度来讲赞同赵教授的观点。商学院给你提供大量的案例，这些案例有成功的，也有很多不成功的。不成功的找出原因，成功的地方也找出原因。学而不思，思而不学，学的过程必须要思，自己甄别和知道学习的价值在什么地方，动力在什么地方。从目前来看，学是一个比较好的捷径。

　　第二、要注意好你的抢，抢时效应。为什么要创新？创新是给逼出来的，因为你没有超额利润，或者你的利润在下降，不改变你的经营模式和营销模式，你就失败了，必须抢在前面。当然，创新会被别人模仿，你被别人模仿了没有超额利润再创新。但是在抢的过程当中要注意抢和舍的关系。任何一个创新的成功也好、真理性也好都是阶段性的，不可能永远你是对的，可能过了这个时间，离开这个环境就是错的，你赶紧把它舍掉。

　　吴伯凡：戴老师的话也是很重要的提醒。很多公司是凭借一个商业模式起来的，也是凭着一个商业模式失败的，甚至灭亡的。有一次会上别人问我，你最不看好中国哪些企业。我说不能直接回答这个问题，只是说商业周期差不多是5-7年，你想知道现在的哪些企业有多难受，就看5-7年前有哪些企业有多风光。

　　有一家叫做戴尔的，大家现在听的少了，一开各种会就会谈戴尔模式。当时我使劲想戴尔模式的缺陷在哪，就想不出来。怎么想都没有缺陷，肯定它有一个致命的东西大家没有想到。它在04年达到顶峰，05年开始往下滑，当然现在也有人用戴尔的电脑，你想当时那种竞争态势，惠普IT业职业老二，永远比不过IBM，为了战胜戴尔，花235亿美元收购了康柏，把规模做大了，但是不到两个月又被戴尔超过了。现在的戴尔是什么样子，戴尔之所以走到今天这个样子，是他商业模式太刚性了，没有柔性。我们商业模式里面，创新除了适应外界的环境是永恒的主题之外，同时一定要预留一种反向兼容的空间，要不然最后很容易自己把自己逼死。

　　最后有一个话题，刚才几位老师已经谈到了，关于团队的问题。对于商业模式我们有一个说法叫做“事在人为”。事不在没有什么好谈的，事在了还要人为。同样，一架钢琴150万能够怎么样，如果你不会弹钢琴，弹出来还是噪音。10个音乐学院毕业的学生，弹出来水平还是不一样的。有时候在这个意义上商业模式显得不重要了，因为再好的商业模式，不同的人来操盘效果完全是不一样的，这个叫做“事在人为”。不正确的事情是正确的人很快调整的，一个团队比喻成一帮人上了公共汽车，如果上了一个BUS，如果是一个团队，他们齐心协力的到一个地方，如果这个地方发生了塌方，他们会齐心协力想办法，最后讨论形成一个共识，他们也可以成功。但是这个方向是确定的，上来这些人开始吵架，最后车子发动不了，所以团队的重要性是一个乘数效应。下面很多都是创业者，应该对于这个话题非常感兴趣。你看了那么多企业，是怎么看团队的？

　　唐斌：我们非常认可吴老师所说的团队重要性，从我们投资实践过程当中讲两个例子。第一、两个都是大学的教授，两个都是高科技技术。第一个是很多年前的事情，投了以后，老教授拿我们的钱搞房子去，觉得搞房子来的快。第二个案例也是一个教授，做新技术，我们也投了。那个技术应用面很窄，技术窄可以做别的赚钱，通过做系统集成赚其它的钱，用别的赚钱以后辅助研发这块，他一直没有忘记主营，一直不断的走，把原来的模式修正的很好，最后07年上市。这两个看似一样的例子，但是完全不一样的团队，导致两种情况。我觉得团队是非常重要的。

　　对于PE投资来讲怎么看待团队呢。我们觉得一个成熟的团队，应该来讲是经过了行业的周期。每个行业都有周期的，是不是经过这个行业的周期，并且从行业的低谷成功地走出来。有些没有走出来就搞别的去了，或者自己不干了。经过一个行业的周期很重要。第二、我们看这个团队是不是把企业当作唯一，是不是还有别的其他业务。大家都看我们复兴是多元化的企业，实际上复兴是一个专业化的企业。我们只做投资，投资肯定要多元化的，因为一筐鸡蛋不能放一个篮子里面，投资讲配置。但是经营一定要专业化，我们投的任何一个企业都是由专业的团队经营。我们认为团队是不是够专业化，是不是把这个企业当作唯一，也是我们判断的标准。第三、这个团队是不是够诚信，够诚信也是一个感性的指标，比较难判断。感性指标还是有一些数量化的东西，它是不是有很多巨额的负债。像一个中医望闻问切，同样是中医学院毕业出来的，有的人可以看出来，有的人看不出来，很多还是感性的东西。

　　吴伯凡：搞投资的人，很偶然的，某个场合的偶遇，提出一个很偶然的要求，我们上哪去一趟，正好到北京，我想去八达岭去一趟，你送我去。他看你开车，整个路段看你这个人的性格，在不同路段，在堵车和顺利的时候，对待其他车的态度等等来看你。或者约你打高尔夫球很容易看出一个人的心得，甚至是斗地主。所以看团队的确是一个专业的学问。

　　唐斌：我们有一个企业的老板为女儿找女婿，问我怎么办。我说有一个方法，就是两个人出去旅游，这也是一个很好的看。

　　吴伯凡：看人看企业就是人品的东西。刚才唐总讲了是否经历过一个周期，有没有从波峰到波谷，从波谷到波峰的体验，有没有经过过山车的体验，是不是把事业当作唯一的事业，或者想着怎么赚钱，而不是想着这件事情值不值得做，这是非常重要的。什么叫做企业家，什么叫做创业，当你明天正准备注册登记的时候，突然今天买彩票中了5000万美元，你明天还注不注册这家公司。如果去，你是想做那件事情，如果你觉得不去，你要的只是钱而已。不一定每次和投资人一定可以谈成，但是重要的一点，投资人眼中最看中的是什么东西。梁总，如果我们去看一下你的团队，觉得最显著的特点是什么，你最引以自豪的东西是什么？

　　梁昌霖：说到团队，我的理解是比较刻骨铭心的。我是和其他人不太一样，我创业是一个人，我原来上军校，在部队工作。离开部队以后，我的同学、战友都在部队，我一个人创业，招第一个员工进来。我的第一个员工是复旦大学大三的实习生，工作到今天，是我的一个VP。很多人讲企业家有很多特征，第一个特征就是激励人，让人看到明天更远的希望，有愿景。我这个能力特别差，我往往不适合讲道理，我想以后创业怎么办，能不能做好。这几年下来也有一些体会，路遥知马力，日久见人心。刚才唐总讲的诚信非常重要，我说明天怎么样，真的往前走，让大家看到这个是非常重要的。中午和吴老师吃饭也在讲，有的企业一切都是很好的，万事俱备，商业模式很好，资本看好，市场非常大，最后做得不怎么样，还举了一个例子。我也是这样体会的，很多企业可能走下坡路或者倒闭了，因为市场不好的不是那么多，因为真的没有钱也不是那么多，最关键就是人的问题。一个团队往前发展，除了大家都可以看到希望以外，创始人的包容很重要。每个人的想法真的不一样，人和人的想法差别很大，这个时候的包容很重要。另外我们要拒绝诱惑。如果企业一直往前发展，发展的很好，没有经过坎坷还好，如果有了坎坷，有其他资源可能就借用了，我觉得拒绝诱惑比希望更加重要。

　　吴伯凡：两位老师，你们能不能从学术的角度对于这个团队的问题，事在人为，先人后事的问题，简单的分享一下。

　　戴国强：我觉得模式本身包含了制度设计。如果从团队角度来讲，我觉得可能有这样一个要求，一个是要有比较杰出的领头羊，这是比较重要的，没有这样的人形成不了一个紧密的团队。当然这个人的本身，个人的魅力和素质都很多指标。另外，这个团队必须要有三个核心，比如敬业、专业等。

　　赵心耘：我最怕的就是EMBA班级同学提出，大家都有项目，你有资金，大家一起集资搞一个项目。我们统计过，这种项目做出来70%-80%是输掉的。刚才戴老师提到了，团队很难形成一个真正的领头人，所有的董事长加一起，所有的总经理加一起，这个企业肯定做不好。所以团队一定要功能互相配合，要互相搭配，不是说所有优秀人才、精英人才集中在一起这个团队就做得好。刚才吴老师提到了事在人为，当然气度也是很重要，领导能不能宽容人，组成一个有效的团队。我觉得这不是道德问题，主要是素质问题。唐总刚才说的观察人靠自己的经验，这个可能更重要。这个人适不适合你，你很难拿一个模式套，还是要看你自己怎么选择。

　　吴伯凡：我们今天讨论的很热烈。我们设计的话题已经超出了这个范围，刚才唐总讲到了巴非特著名滚雪球的理论，它有有三个条件，最初的小雪球要足够的坚实。另外，雪要有黏性的。第三、找到一个斜坡，这个斜坡的长度要足够的长，这样往下滚，雪球会滚得越来越大。雪球就是一个雪团，团就是从小变大的东西。生意是这么做起来的，企业和人也是这么做起来的，不管是做生意还是做人，或者打造团队都是一个滚雪球的过程。所以最开始的正念非常重要，如果整个正念不正都会出现大问题的，团队好了对于外界的敏感性，团队成员之间的黏性，包括对于客户和市场变化最深切的互动和反应等等，可能让本来不太成型的商业模式变得成型。本来是竞争力很小的公司变得所向无敌。这就是商业模式最终的境界，最好的商业模式都是追求垄断的。虽然垄断不好听，但是商业模式最高的境界就是只有我能做，别人没法儿做。

　　谢谢四位嘉宾和我们一起分享这个环节！