全球战略与全球责任平行论坛实录

　　主持人：很高兴今天下午主持这个会议。去年九月中央出台文件以后，外资在中国的企业就是中国企业，享受国民待遇，和中国企业一起竞争，是这么一个事情。这排名中不太好办，因为外资企业在中国有多个法人，但是又没有办法把法人营业额一起计算。还有没有办法把经营额单独拿出来，因为严格规定了在中国的不许公布，必须在全球一起公布，所以做这个公布榜的时候，以前收了一些，但是发现没法收，所以这次没有外资企业，但是也邀请了几家特别有名的外资企业，上午就有两家。

　　下午这一场重点就是把外资企业拉进来，一块来讨论中国企业下一步的发展。第二为什么要讨论全球战略、全球责任，我们的发展都是在92年到了一个新阶段，这些跨国公司包括中国公司，实际上从92年有一个大的转折点，因为92年出现了全球市场，在之前是冷战两大市场对抗，没有全球市场，之后出现了全球市场，因为我是研究跨国公司二十年，发现将近二十年间，他们战略发生了重大调整，以前是跨国经营，现在是全球经营，他们的战略是全球战略，而不是几个国家的事，他们在全球配制、吸纳、整合资源，这种公司越来越多，海外部门越来越大，按照联合国的统计，世界上最大的跨国公司，海外的雇员、资产，在1992年年前后大约是40%。但是到了去年都是达到了60%左右。也就是说这二十年，他们每一年的全球化的程度增长一个百分点。二十年下来，将近三分之二的销售额，三分之二的资产到了海外，包括西门子在海外是72%%。这种意味着什么，它整合资源更强，能在全球赚钱。

　　所以今天上午讨论中国公司的差距，最大差距在这，中国公司基本还是利用中国的资源和市场，挣中国自己的钱，这个在全球化的差距，所以我们要研究全球战略，第二我们还考虑，过去这些跨国公司在海外赚钱的时候，挖资源的时候，可以通过战争去抢，但是92年以后，这个做不到了，因为时代变了，过去是战争革命的时代，现在是和平发展的时代，用过去传统的办法已经不可能了，所以跨国公司必须转型，它必须在这样一个新的时代，实施全球战略，必须要有新的思路承担全球责任。所以他们现在要挣钱也要发展。所以我们要研究，中国公司将来要走向世界，你要有全球战略，但是不承担全球责任是不行的，所以我们将这两个放在一起来讨论。为什么将跨国公司来讨论，因为有些觉得中国公司长得很快，但是全球战略和全球责任，这些全球著名的跨国公司还是走在我们前面。所以我们真正要做大做强，还要做久，就要研究这些跨国公司的战略怎么办，它的责任发现了什么变化，他们为什么有竞争力，从这方面切入，就会从中国三十年的发展和接下来怎么走有启发。而且接下来中国企业要和他们一起走的，就是要相互合作和竞争。所以我们跟中国企业联在一块，这个主体是这么考虑的。我们也有九个人演讲，我的意思是开始每个人用五分钟，把你的公司介绍一下。大家互动一下。

　　关志平：今天说中国企业发生什么事情，或者说德国公司在德国境内的，德国的媒体和NGO和无国境的NGO，也会给予我们。所以我们现在放眼全球的发展，必然有一个责任，而且不小于本土的责任，而且各地有各自的发展，当然跟各国可能不一样，但是原则是一样的。我们作为化学公司，公众对化学可能不是很正面的东西，我们都了解的，当04年我们巴斯夫把LOGO变过来之后，我们就是想公开，我们就是一家化学公司，就是想表明我们的立场，我们是做化学的。但是我们知道化学是高温，高发、高排放的，有潜在危险的工业，但是如果处理得好的话，化学是可以帮我们做很多生活的贡献。作为责任，化学跑到哪里，它的风险都一样，不能说我在不同的国家用不同了标准，这个是不对的。过去我们就是以全球的责任和发展，我们希望别人明白，肯定是股东对我们的环境保护和协会都是有责任的，而且要让更多的人认同，可持续发展的基本的许可证。

　　现在政府给你各种各样的审批以后，公众不满意也是一个问题，或者质量发生什么事故，没有很好处理，股东也会对你朴明。但是从另外一个角度来说，我们生活在这样一个地球，可以说越来越小了，很多不是说你中国的污染留在中国，德国的留在德国，我们现在面对是一个全球的问题，需要一个全球的战略，包括化学品，所以我们有一个全球的责任，也有行业的责任，不仅把安全环保的事情做好，而且为了面对我们全球的发展，为了大众对我们的信任，我们要不断去创新，而且不断地去沟通。今天不仅是为股东做事情，我自己也是一个很小的股东，你们如果愿意也可以做巴斯夫的股东，我们为您负责任，但是我们作为第三方和社会大众，我们都有责任。但是我们这种责任在能影响的范围，我们不断去从科学的角度去管理化学品。所以这里不但是巴斯夫公司，我们积极参与全球的化学行业的推动，保证行业里面自愿自发履行的行业的准则，以及在国内，跟我们国内行业专家去探讨和追踪，不断提升我们对化学品的管理。

　　我们作为全球领先的化学公司，而且我们大部分都是国内的民营企业家，我们在国内最大的，包括中石化，也是我们的伙伴，我们在国内有17个合资企业，我们大部分的合作伙伴，都是我们国内的，无论是国营企业还是民营企业，所以我们非常重视中国的国营企业、民营企业和中国经济的发展。其实一周前我参加一个工商联的民营企业经济的发展论坛，中国的经济发展得好，一定要各方面的平衡。跨国公司来到中国也是中国的企业，我们非常希望中国发展，我们希望从“

　　十二五”开始做得更好。做快很重要，强也很重要，但是大不一定是强，因为我们大部分的公众，对强的看法就是这个公司是让人家尊敬的公司，这样我们才给他一个强大的称号。我们不仅是跨国公司，我们更骄傲的是，财富杂志给我们是德国最被尊敬的公司，同时也是在全球化工行业最被尊敬的公司，所以从这个角度我们是非常高兴，但是也给我们非常大的压力，我们希望未来不断去推动和持续发展，对我们所关注的问题，包括现在低碳和水资源的保护，包括化学的贡献，我们都非常积极。

　　主持人：下面我们请西门子中国副总裁，赵爱立女士。

　　赵爱立：很高兴有机会和各位专家和企业家探讨这样一个问题。西门子是160多年历史的公司，现在在全球有40多万人，包括在中国等190多个国家，活跃与很多领域。怎么发展和做久方面，有很多切身体会和经营教训。我是做微观的，想在微观方面和大家分享一下。

　　有三个点，第一点就是我们在企业创新，你的发展基点在哪里，就是做有责任的公司。大家知道06年到08年，西门子为了拿到全球定单，向政府部门行贿，西门子这是历史上最痛苦的时间。然后很幸运的是，西门子因为在这两年时间里，执行了一套非常完善的，至今被称作最好的最完全的一部内控机制，所以帮助我们德国政府和美国政府达到了和解，然后我们继续走合规之路，现在西门子又回到了正规，所以这是我们的切身教训，不想大家来重蹈覆辙。

　　第二点，合规其实是一个竞争优势，合规不仅是单单说你在中国经营要遵守所在地的法律法规，我们其实要做得更多，我们要遵守公司内部的商业道德规范，刚才也提到了，我们对我们员工来说，我们要做一个负责任的雇主，对消费者要做一个负责任的供应商，而且要做一个负责任的公民，这个跨国企业带给所在国的贡献。有人说西门子在中国做得很全面和复杂，像我这样的有六百多名，仅仅中国就有60多个人做这个工作，合规就是在预防反腐败，即使发现问题和解决问题，我们都参与到决策和审批等各个流程，所以这是一个很大的系统工程。有人问这样做还能挣钱吗？花这么多钱做合规，而且我们西门子为什么什么都不可以，我们的竞争对手都可以，这样其实是带到竞争不利的问题，其实不是这样的，在4月份，我们在汉诺威的展览会上，我们把合规做了公开的表态，以前去汉诺威是很好的，优质的服务和杰出的质量，但是在汉诺威专门设了一个合规的展台，我们以后就是这样展示我们西门子的质量，但是首先我们是负责任的企业，这是我们价值的很大提升，也是一个品牌的部分，合规不仅是劣势，而是优势。

　　第三点，一个企业做合规不会成功的，因为我们在这样一个环境下经验，我们不仅要面对跨国公司的竞争，也要面对国内公司的竞争，我们希望我们以后联合一起做一些改善市场的行为环境，慢慢为所有企业创造更公平的环境，让更多企业更健康地发展。有什么可以接下来继续探讨。

　　主持人：这个不仅是跨国公司的法律法规，也有该国的法律法规，还有自己公司的法律法规。我看一些新材料，还有道德规范和职业操守。现在国际上抓的，因为这个是个广义的概念，实际上社会责任和环境责任都要遵守，一个业务流程要合规，特别银行你要贷款，贷款的这个程序就要有合规，刚才西门子说到，他们有六百人做这个，中国工商银行有四千人做合规，这个是广义的，但是国际上强调的点是反腐败和反商业贿赂。今天上午刘永好给我讲了，中国商业联合会早先的时候，现在看很多都不在了，我发现那些排出名的企业，不是因为经营不善，而是因为不合规，比如三鹿奶粉，西门子也差一点也不行了，就是前两年，所以这一点恰恰是全球责任的新焦点和新问题，我觉得我们需要再关注。

　　下面是美国铝业在中国的副总裁黄志香。

　　黄志湘：谢谢王教授邀请我们参加这个论坛。谈到全球战略和全球责任，我想讲三点。

　　首先，大家都知道现在是全球化的时代，这不只是一个时髦的名词而已，而是如大家已经深刻感受到的，和过去的时代不一样了，现在是企业和他的各个利益相关方紧密关联的时代。这一点在全球经济危机时感受最明显，就是任何一方面出现的危机，绝对不只是危害一个企业，而是整个社会里的方方面面都会受到影响，没有人能够独善其身。所以每一个企业在这样的大环境下，都要有一个全球化的眼光，要关注全球的利益，对整个社会负责。我觉得目前这个时代，不是双赢就够了，也不是三赢，更重要是共赢。因此全球化时代首先要有全球眼光，要制定全球化的战略，也要对全球的发展负责任。王教授把这个论坛主题选定为全球战略和全球责任，是很有意义的。

　　第二，全球化战略对中国企业也好，外国企业也好，都是至关重要的。对中国企业来说，在全球经济危机以后，一方面中国受到了冲击，另一方面后危机时代也给中国带来了重新调整发展模式的新机遇。大家都质疑过去中国的发展模式，有资源过度消耗和环境污染的问题。中国可以利用危机后全球产业布局重新调整的机遇，实现产业升级换代，通过全球化的战略实现产业链从低端向高端转移，这时候要应用金融资本和国际并购等手段，要有全球化的战略。对跨国公司而言，他们也要调整新的发展战略，因为仅仅像以前那样在中国建厂投资盈利是不够的，而是要考虑中国发展模式调整的新需求，也相应调整自己的全球化战略。美国铝业公司，在新的阶段，除了搞好在华所设立企业的投资营运以外，也在关注和中国企业一起，帮助中国企业实现国际化的进程。虽然美国铝业公司在中国已经是铝行业最大的外商投资，投资已经接近8亿美金，而且美铝在秦皇岛的工厂，都是采用最先进的技术最先进的设备带到中国，产品完全替代进口。这还远远不够，除了这些，我们还关注在新的全球化的时代，要采取一些具有全球化眼光的新战略，具体说就是如何和中国企业一起，制定大家能够共赢的全球化战略。

　　第三，为什么说全球战略和责任密切相关呢？以前说到企业责任，就是比较简单的，做一些公益事业，做一些善举，这是早期对企业社会责任的理解。但是现在，企业社会责任已经成为了企业发展的核心战略。这就是说，它不是一时一事的事情，不是做一些善事就能够解决的。我们觉得企业社会责任的内涵，首先应该是，企业从自身的生产运营上来做一个负责任的企业，对全社会负责任的企业。在这方面，所幸的是，美国铝业公司，在好几十年前就认识到这一点，几十年前就制定了美国铝业公司的可持续发展战略。2000年，美铝制定了可持续发展框架，针对当时的经济情况，规定了许多节能减排的量化的指标。比如说，它规定，美铝全球的工厂，在2020年要达到温室气体排放与1990年相比减少25%，事实上，我们不仅做到了，而且早在2003年就提前做到了，尽管其间美铝工厂的产能早已翻番。2008年温室气体实际减少达36%。

　　同时，企业不仅要自己对环境负责任，而且还要和行业伙伴共同致力于实现整个行业的升级换代。对中国现阶段来讲，上一轮全球产业分工使中国承担了世界工厂的角色，所以跨国公司有责任帮助中国企业实现升级换代，制造出更多的有高附加值的产品。刚才王教授提到的另一点也很重要，中国企业的全球战略有利于中国参与全球资源共享，不只是过度地、低效率地消耗国内的资源，同时以全球化的眼光参与全球资源共享，参与全球资源配置，以实现最有效地利用全球资源。这方面，中国企业也需要与跨国公司合作。美国铝业公司和中国企业国际化的合作有很多年的历史，从1986年邀中信参股澳州铝厂，到1996年与有色金属总公司氧化铝合同的合作，到2008年与中铝联手的中国企业海外最大并购案，一直到今年年初，在胡锦涛主席访美期间，和中国电力总公司签署75亿美金的合作框架协议，这些都是不仅限于在中国本土的合作，而且是在全球进行多方面、全方位的合作。

　　总之，我觉得，一个企业，在这个全球化的时代，不是他自己愿意还是不愿意的问题，必须采取全球化的战略才是成功的战略。而作为一个跨国公司，其全球化的战略和与中国企业的合作密切相关，要从对全球社会负责任的角度，与中国合作伙伴共同制定其全球化的战略。美铝愿意在这方面和我们的同行、和全社会一起共同发展。

　　主持人：接下来我们请王宁玲来谈她的看法。

　　王宁玲：我们从08年以来，每年都参加五百强的活动，而且我们非常容幸有机会为五百强的企业做知识产权方面的服务，包括中石化、TCL等，我们帮他们做知识产权的工作。他们做得非常好，我一会再说。我今天想讲的，因为台上有这么多嘉宾和老总在，我们律师事务所更重要是为大家服务的，从我自身讲，就想谈一点，就是中国从政府，不管是央企还是民企都在谈创新，包括知识产权保护。我们看到，其实从政府机关，中央领导和地方领导，都会给企业有很多投入，包括创新上，大家知道现在PCT有申请，一个申请大概10万人民币，可以看到世界都在逐鹿中国，而且国家投资是非常大的。现在中国的PCT申请量已经全球第四，特别是中兴华为等数量很高，但是也看到数量下面掩盖的问题，中国很多企业申请了很多专利，但是你看质量就会有很多问题。

　　我2008年回到中国，有人问你是做专利的，一个专利值多少钱，然后6月份做了一个交易论坛，有一位演讲者说你花五百元就可以买一个适用性的专利。我跟大家举个例子，在今年一月份美国联邦判了一个案子，亚盛和强生公司的一个药的判定，去年当时是联邦当地地区法院，判强生赔16亿元，但是最后就翻了，因为这个专利是无效的，所以雅培公司是不侵权。另外大家最近听到这样一个新闻，在IT领域，北电的一个专利拍卖，45亿美金卖了6000多个专利和专利申请。还有最近一个消息，谷歌把摩托通信买下来，最主要就是知识产权，花了250亿美金。我主要是谈，在全球策略的时候，很多老总都会谈到经营管理方面，我自己是做知识产权，做专利的。在知识产权和专利方面，把它作为公司战略的一部分，所以我想提一下复兴医药，我觉得他们在这方面就很优秀，虽然是民营企业，但是对知识产权非常重视，我跟他们合作，就觉得，有这样一个领导团队，把知识产权放到那么高，这个公司就有非常大的希望，因为大家知道，我们以后的竞争就是创新，创新的点就是知识产权的保护，所以今天很高兴能在这里和您认识，也希望有合作。

　　主持人：我觉得刚才王总讲了一个非常重要的问题，我们中国有全球战略，知识产权战略是非常重要的，所以刚才讲这一点非常有启发，既然讲了复兴，复兴就接着讲。汪总是做医药的，现在也是复兴的总裁。

　　汪群斌：非常容幸参加这个论坛，我们参加这个论坛，更多是向跨国公司学习，我觉得我们有两个成绩单很重要，一个是以产业能力的成绩单，另一个就是可持续发展的成绩单。我们是非常重视社会责任报道。

　　第二点也要汇报一下，虽然是学习，我们在全球化发展方面我们也做了一些工作，所以汇报一下我们全球化的发展情况和体会。

　　第一、全球化的战略，我们提出来，在现在这个时刻，我们定位是怎么把全球资源整合，在中国这样一个独特的多元集团。我们从8万3千块钱创业，到现在是350亿，涉足的产业是医药、钢铁、地产、文化、金融等。回顾过去的发展，第一阶段是做产品，主要是医药、地产。产品经营的过程中我们发现，在中国存在的并购和产业整合的情况，所以我们很早就进入了并购和投资阶段，在并购和投资的时候，我们发现，在中国采用并购投资模式的不多，进入产业经营新的南海。投资能力除了在产业投资方面，还可以把投资用在战略和P投资，所以我们向战略投资和P投资。所以我们今年有六家上司，我们在金融危机投了分纵，现在退了3亿，还有7亿美金。到现在我们发现，如果说是我们把全球资源结合中国增长的投资模式，用全球眼光投资，现在中国的企业很少，所以我们现在的定位就是，我们跟国外的投资集团比，我们是中国专家，和中国的投资集团比，我们是有全球能力。所以主要是四各方面，有效肥，第二是创新制造，第三是金融服务，第四是资源能源。我们在全球战略投资里面，我们和很多的不一样，很多投资是控业的，我们在美国硅谷有两个控股的，所以很多都是专利和国际接轨，要国际接轨只能赵王总，这个水很深，所以要保护还是要找专业性强的。

　　第二点，我们不一定控股，就是参股。去年我们投资了地中海控股，我们成为它的第一大股东，在中国开了第一家，因为中国休闲类的渡假村刚刚开始，比如说希腊金融危机，我们又投了奢侈品牌，也是百分之十左右，我们觉得可以投资一些国际的品牌，然后支持和帮助它在中国发展，让它的品牌发展里面加入中国元素，满足中国日益增长的内需需求，所以我们的全球化，一方面要支持我们所投的企业，比如说像医药等等，走向全球市场，但是另外一方面，我们也可以完全寻找一些国际品牌，让他们到国内来发展，这是我们的一个重要的战略定位。如果按照这个定位来讲，这样的品牌和多元的投资集团，觉得是独特，至少在这个方面是独特。

　　全球化第二点，说到这个定位，就是全球责任。我觉得除了企业来讲，不仅有经济责任，也要有环保责任。我想在这里分享复兴的三点。除了自然生态和商业生态，这个是合规的，也是尊重知识产权的，就是商业生态，就是支持企业能够可持续地发展，这个行业可以可持续发展。当然围绕这方面，我们也在不断参与，包括支持投资行业内的企业，让他们更规范地发展。第二点我们要在工艺方面支持创意发展。虽然现在取得了很大的成绩，当然跟国际跨国公司比还有差距，但是我们还是要支持更多的创意发展，所以我们工艺上面支持IBC，包括参加远程基金会，是支持农民创意，都是支持创业者，为社会做更多贡献，这是我们的工艺战略。第三是在文化上，我们觉得企业的发展，包括中国经济的崛起，我们应该承担一种，怎么样把中国经典的文化跟当代和时代和国际相结合，这是一个很大的推动。我们觉得用太极的文化和运动，可以让太极，实际上这个是中国原生态的，这方面我们也专门投资了推广太极的企业，包括去年参加的世博会，包括纽约和今年的巴黎，我们也做了一系列的文化活动。如果我们把太极的文化更好与国际接轨，更好地让国外理解中国像太极的文化，也是更好的合作，更好的和国际上的企业生态发展。

　　主持人：王总对全球战略和全球责任的理解有创新的一面，我们中国的全球战略肯定是走出去，但是他们还有投资国际知名品牌，拉到中国来发展。因为责任呢，一般是企业我怎么做好，他们还有一个怎么创造好的商业生态，合规的生态。这方面我觉得确实很有创意，一会还可以再问问题。下面我们请问中国企业家杂志总编黄丽陆来说说他的看法。

　　黄丽陆：非常高兴有机会能在这个论坛上和大家做交流，我们可以说是本土最悠久的企业商业周刊。我们是签订者也是股东者。我想关于全球战略这个概念，主要还是结合中国企业来谈一点我们的观察。中国企业的国际化，实际上是从2001年中国加入WTO正式开始的，当然最开始做贸易，那是很长的，但是我们感觉是2001年开始的，但是04年是一个高峰。进入高峰之后有一个消化的过程，比如说TCL有一个很大的包袱，现在还在为国际化准备不足而有一个代价，联想现在也是，现在觉得步伐走得更坚实。08年中国的国际化呈现了多元化的格局，从资源类的大公司到小公司，从欧美到相对不发达的市场是一个全方位的。但是我们的总体判断，其实到今天，中国的国际化还是一个初级的阶段，但是在接下来20年，在全球新的格局之下，金融危机改变了格局，中国企业有一个新的阶段。所以跨国公司说到在全球战略的公司，都是值得我们学习的。中国的500强，还是五百大，很难说五百强。中国全球战略我个人理解，一个是创新战略，传统跨国公司有一百多年，他们形成了很多强势的地位，中国企业要去撼动很难，但是可以学习和看齐，所以第一点还是创新战略，像刚才汪总也说到，像他们服务类和金融业也是一个组合。然后研发上也是中国公司最薄弱的环节，今天看到，外国的研发的投入比和收入比，中国也在逐年增加，但是还是非常少。我们可以看到华为，它的投入比就很高，我想他如果作为一个通信的制造商，如果没有这样的做法，很难有一个预期的，我觉得它的战略是非常清晰的，所以中国企业首先要在研发上面加大投入，给很多个人或者整体的公司利益的取舍的问题，就是你研发投入多了，你的利润就少了，这是最直接的。或者很多企业还在生存的阶段，它需要利润，这是怎么平衡。当然研发方面，还有知识产权的保护，还有一个环境的保护，其实中国的生态很脆弱，怎么形成一个制度是很重要。

　　我觉得经过前一阶段的经验和教训，还是一个人才和管理，我们管理的核心，人是第一位的，你的流程和价格的设立也是非常重要。TCL它的最大的教训就是自身准备的管理上，包括跨国化的管理，包括它的团队，它以前在偏僻的地方，贸然进入欧美市场，拿不出一个等国际化的东西，也是它失败的原因。所以我想全球战略，到中国企业家全新思考的这个点。其实今天也看到，主席台上有很多大公司的领导人，他们的状态是不一样的，他们的视角也是不一样的，有的觉得中国有这么大的市场，有的走了一部分，他们在寻找，也在行动。我个人还是倾向于后一种，他们才是代表中国国际化的这一伙人。

　　另外全球责任，中国刚刚走出去，他们面临这个问题，但是这个还是要结合跨国公司在中国的发展，我有一点批评的，就是在中国有一个双重标准，这个是比较现实的，我觉得跨国公司在中国不能有双重标准，主要是中国政府的监管和预期不一样。第二环境责任也特别重要，刚才看康菲的事件，它为了中国渤海的事件，中国也没有很大的愤慨，包括中国政府。当然中国海洋局也要说一下，他居然不去监管。还有中国企业走出去业面临这些文化，比如说在印度市场，在非洲市场，我中国人很勤快，非洲人又懒惰又不守时，管理又粗暴，这也是不好的。所以我希望中国企业走出去，不要像跨国公司在中国一样搞双重标准。

　　主持人：我还是同意刚才汪总说的，中国五百强叫五百大。现在据我了解，做这个事的提倡大家做强，主观上肯定是对的，但是大也是强的一个要素，强肯定要求更多，特别是久难度更大，所以大、强、久，这方面还是有不同的侧重。下面我们请资本创业的老总刘总讲他的想法。

　　刘斌：我是第八个发言，肯定很多人耐心都耗尽了。我们一直在做帮助中国企业做管理咨询的活动，今年就中国五百强十年的成长做了一个研究，发现中国的大企业，过去十年是怎么做大做强做久，还有三个做，怎么做快、怎么做新、怎么做人，这个书已经放在各位代表的资料袋里，希望各位带回去帮我们多多指正。

　　今天谈到责任文化，很多都是中国的企业，我想通过这个论坛来看一看，自己的公司如何建立全球竞争力，我想结合我的观点跟大家分享一下。我总结这么一点，美国企业成功靠科学化，德国企业成功靠工匠化，日本企业成功靠精益化，俄国企业成功靠军工化，印度企业成功靠H外包化，中国企业成功靠什么化呢，大家都在探讨答案，我现在给不出答案，但是就中国企业在全球认识来说，中国企业未来成果，第一努力很重要，但是没有运气不行。第二、出海很重要，但是没有海图不行，第三战略很重要，但是没有柔性不行，第四发展很重要，但是没有结构不行。什么是努力很重要但是没有运气不行。就我们对全球五百强和世界五百强这十几年的发展来看，在人为主观因素之外，制约这个发展很重要的是在外在的不可控的。举个例子，美国世界企业五百强，当时达到198件，当时发生了一个“911事件”，然后发现美国世界五百强的公司每年都下降，现在已经132家，减少了将近60家，但是有一个说不清的联系。我再说日本，它最多的是1995年，当时有149家，那一年日本发生了阪神大地震，赶上日本的金融泡沫破裂，然后日本企业极具缩小，到02年只有88家，06年只有68家，然后看欧盟，它在做欧盟一体化，他们每一家在世界上没有增长也没有减少，都是在30多家徘徊。我们再说中国，中国01年加入WTO，当时只有11家，到2011年我们有58家。我想举这几个区域和国家的例子想说明什么，国运和企运是不可预知的。按照我们的预测，按照中国的经济环境预测，今年是58家，中国企业的成长，在成长中期之后，很快能突破100家世界五百强企业，所以在座的企业都很有机会成为世界五百强。第二点出海很重要，但是没有海图不行。刚才汪总说的，我很认同。中国国际化的道路，如果我们复制美国、日本和欧美，我们必定得不到什么好的结果，为什么这么讲，因为中国的国情和企情。我们研究了142个世界五百强，我们现在中国的五百强只占了23个，很多外国强大的都没有中国的。那么怎么结合中国的自己的情况来走自己的道路，我们发现中国经济发展的几个阶段，从改革开放第一个十几年，这是劳动阶段，所以中国制造，第二是资源发展阶段，那么接下来是环境发现，再是服务发现阶段，我们接下来是沿着这个路走。第三战略很重要，柔性更重要的意思，中国企业不是没有战略，很多都在做战略，但是战略思维有问题，现在做战略是线性思维，我们要做网络思维。第四结构很重要，一个企业能不能做成全球持续增长的公司，我们有一个指标，你要有企业的结构竞争力，这个是怎么样的，就是企业到底健不健康，第一是资本结构，第二是业务结构，第三是组织结构。这是我们对未来中国企业的国际化战略的思路。

　　主持人：刘总根据他多年的经营归纳出这么四个。最后我们请吉利成都的张总来谈他的看法。

　　张才林：非常感谢王教授给我这样一个非正式的发言，没有稿子就是非正式的。我是一个纯种的中国企业，在向全球扩张，履行全球责任方面做很多实事。吉利汽车只有15年的历史，吉利汽车发展很艰难，但是现在成为中国汽车行业唯一的一个跨国企业。所以今天这个题目，全球战略是非常宏伟的一个目标，全球责任是一个非常责任的一个课题，听起来都非常完美，做起来是很难的。我刚才为什么说，我的发言是非正式发言，因为我是一个资深的汽车经理人，我也是来自北京的成都人，所以经开区的几位领导都听我们讨论全球战略问题，我很开心，说明大家对这个很感兴趣。我到现在服务了五个民营企业，所以探讨全球战略和全球责任有很多话要说，只是王教授给的五分钟时间太少了。

　　全球战略我讲，吉利，我这里不为吉利做广告，我用毕业的精力加盟吉利，就是支持吉利成为受全球尊重的企业，北京人很坦率。吉利的全球战略是什么，现在对我们所有经理人讲，吉利要做受全球尊重的企业，这是我们的一个目标，也是一个理想。这是第一。第二，吉利的全球战略，2015年是销售500万台，一半在国外，一半在国内，这个不算宏伟，但是对吉利是艰巨的任务，我们要中国生产一半的卖到中国以外的地方，这个是一个非常的魄力，我们所有的吉利都在为实现这样一个近期的战略目标而在努力地拼搏。第三个，我们吉利的全球战略，李总作为一个单打独斗出来的中国企业家，我们现在吉利的竞争目标已经不是国内的奇瑞、比亚迪、长城，我们现在是韩国现代，五年追上韩国现代，十年达到丰田。也许大家会笑，吉利是无知无畏，我们吉利实现我们的梦想是什么呢，就是让中国汽车跑遍全世界，而不是让全世界的汽车跑遍全中国，这就是我们的战略目标。

　　为了实现这样一个战略，在三年前收购了DIS自动汽工厂，这个对中国汽车全球战略有什么意义呢？澳大利亚DIS变速器厂，是世界上第二大的，我们中国要走向全球，不是一句口号就可能借以的，我们需要拥有核心技术，但是在汽车行业，对于李书福领导的，我们是没有核心技术的，首先是自动器，自动变速箱和发动机。现在世界第二大的变速器的工厂，包括它的所有知识产权归我们中国汽车，我们将向所有没有自动变速器的奇瑞、比亚迪、长城供应变速器。我在中外合资企业工作了二十年，韩国人、日本人，包括美国人确实对我们市场很感兴趣，但是对我们的核心竞争力寸步不让，我们没有自己的变速器和发动机，仅仅在外形方面沾一些边。我们很多时候会为一个螺丝钉打得黯然落泪。所以李书福让我们中国有了自己的变速器，我们还要向世界出口的坚实地气。还有我们收购了沃尔沃，听着是一个传奇的故事，是一个耻笑的故事，但是它的老板确实是中国人，它是中国的沃尔沃，沃尔沃在世界上最知名，不是它的产量，而是它的安全性是最出名的，很多安全方面的都是沃尔沃的专利，它有非常成熟的拥有不撞人的汽车，这个汽车不再撞人。那么我们在这样一个走向全球战略的这样一个伟大的进程当中，我们吉利汽车千难万险，收购了沃尔沃，为我们真正实现我们的全球化战略迈出了坚实的一步，我们是有底气的。现在成都有十几个专家在做中国的沃尔沃，所以吉利全球战略有很多布局的。所以讨论到这个题目，千万不要把它当成一个口号，没有核心技术和品质和法规，今天山寨，明天做不要脸的事情，这个不可以实现全球战略。所以吉利汽车，今天在这里作为职业资深的经理人，吉利是事先打遍世界无敌手的中国汽车。

　　最后一句话，吉利是一个极有全球责任的公司，我们给员工的要求，第一步山寨，第二、我们一个电池和一滴油都不违反中国的排放标准。我们吉利汽车不欠职工一分钱的工资。

　　主持人：张总介绍吉利非常让人受感动，我研究这么多年跨国公司，也在跟踪咱们的跨国公司，吉利是01年就开始跟踪，它真做成功了，有可能成为中国第一家全球公司，因为在我的概念里面，全球公司是海外包括50%的公司才是跨国公司，所以它很可能实现。它前期收购老爷车，到收购DIS，一步一步走上来，非常扎实。而且在这种全球概念和责任上，有这么一个高度的认识，确实有可能成功。

　　大家看有什么问题都可以谈一谈。谁愿意对台上的讲演者提问或者对他们讲的发表评论。有吗？

　　提问：我想问一个我们国内的企业的跨国公司，因为中国是厚积薄发的，很多是做中国本土化的，和国际化肯定路径不一样。国际化的方式有两种，一种是渐进式的，一个是跨越式的，比如说联想、吉利。我不知道大家有什么见解，对中国企业做国际化，哪一种方式更容易成功，或者更适合中国企业。我想先问一下，比如说西门子的赵总，给提提建议。

　　赵爱立：我不是一个企业家，可能不是有什么看法，我只是分享西门子的经验。西门子绝对是一个渐进式的，之前有专家说过，德国公司是工匠化，因为它确实是很扎实的，它每个产品线都由发明创造来催发的，所以市场推广不是强行，那么这个市场推广靠什么，就是非常有创新，在这个领域我们就是领头羊，这一百多年也是靠这方面，所以西门子是渐进式的，有很多的金融危机，包括前几年的行贿的丑闻，没有时间提，两国政府的罚款都达到14亿欧元，包括其他的十几亿欧元达成和解，为什么能存续，就是它技术很扎实，像什么手机等，很多都倒了。但是我们有自己的核心能力，这个不倒就不会倒。

　　提问：你是觉得取渐进还是跨越性？

　　赵爱立：这个不能一概而论，有的领域没有规律可行，根据企业的特制，根据企业的规模和形态，看哪一种是最有利的，我没有办法给更多的意见。

　　关志华：中国企业肯定希望走得更快，但是我觉得无论是一步一步走，还是跨步，有两个因素，你是否有自己公司的文化，如果你没有自己公司的文化，很难是把两种文化背景的人放在一起，因为全球化有个问题，就是文化差异化。因为我们文化不一样，背景不一样，你现在讲跨国公司本土化，中国公司要国际化，但是什么样的级别和经营很重要。第二个部分就是怎么样去整合。如果现在中国公司跑到国外，国外只是提供某一方面支持你的发展，这只是刚开始，真正要整合自己的公司，怎么整合这个量，就是一加一大于三，就是怎么组织内部的架构，怎么去交流。我跟过两个跨国公司，第一个是全球最大的能源公司，也是五百强前十的，我在跨国公司做了三四十年，我刚出来做事，我们看到中国人，可能顶多是中层的一个主管，过去的十年，不仅是中国，其他跨国公司也是站在管理层的位置。现在我们也可以看到，中国公司在外面买的并购的，也会使用国外的经理人，但是什么时候，这些中国公司也会给那些海外的经理人，有机会到中国的管理层。这是我们股东，是否接受他们，这是我们要探讨的很有意思的话题。所以回到我刚才的，两个都可以成功，两个也可以失败，所以一个是文化，一个是整合。

　　提问：想请汪总提一下。

　　汪群斌：渐进式也好，跨越式也好，主要是找到框架的价值点，而且这个价值点有足够的空间，向下是非常安全，向上是有成长的比如说像我们投地中海俱乐部的时候，股市最低点投资他们，向下很安全，它又不只是在欧洲，是在全球。但是向上呢，有很大的成长，因为中国大量的，随着发展以后要到全球去。第二中国本身没有和全球结构的，我们看到中国奢侈品点可以有一千家为够，所以这个点是可以创造的，这是判断渐进也好，跨越也好，要做出判断。

　　第二我们感觉，你任何一个，或者一个商业模式，还是要靠团队，团队的话呢我们觉得，你是要长期竞争力，还是本土化。我们本土的就跟本土的合作，原有的团队加入也好，甚至再完善，海外的很多大公司啊，实际上也有一个激励机制完善的问题，所以这个里面呢，也是可以和这个团队合作，并且提供比较好的，给他们激励、发展的机制。当然企业文化啊，也是很重要的。谢谢。

　　主持人：之前有一个跨国公司要收购长江边的一个我国公司，但是担心对母亲河长江造成污染，那么你们怎么看，这些跨国公司是否可以承担在中国的责任。

　　关志华：如果有兴趣可以跟我们的微博(http://weibo.com)。很多说跨国公司都是要出口污染，然后不安全的东西要放在别的国家，我们都可以理解，尤其是在所谓长江的上游，我们非常理解。同样呢我们每一个项目和话题我们都会去回应，包括我们很有经验，我们在德国的莱茵河旁边，它也有自己发展的历史，过去是污染，现在非常干净，每一次看到很多人游泳，非常好。另外有一个共同的标准，第二我们这一套工厂，不但是在欧洲和亚洲，在中国也有同样的工厂，不能因为我们要出口污染，也不是这样子，一个全球的发展，那肯定是要看到各种各样的优势，包括市场的优势，中国是一个发展中的，需要我们的工业，也需要我们化学的原材料推动，同时我们作为化工行业，也可以推动当地化工管理安全，尽我们一些小小的贡献，所以这方面从我们来说，我们不觉得是个问题，但是我们理解很多人对这个问题有很多质疑。中央政府审批以后，今年四月份开始动工，我们马上组织了一个当地社区的委员会，这个委员会是公开招募的，然后通过一个评审，然后我们面试，把他们加入进来，加入进来是定期沟通，有的是专业的，有的是农民，不同的年龄和背景，我们和他们沟通，下周有一部分也被邀去满我们德国的工厂，通过一连串的活动，这只是一个案例，我们跟政府和当地有关当局和媒体也会沟通，但是一般过去做得不多的就是跟老百姓的沟通。现在听到中国企业做得很好，我听到中石化，他说他们在中国招募了三百多个监护人，招募之后有一些专业的培训，定期开会和听取意见，然后听到不仅是加油站，发现他们的问题，所以我们需要和老百姓多沟通。

　　主持人：下面我想这样，因为刚才讨论的，围绕全球战略和全球责任。开始有几家国际上著名的跨国公司来讲他们的理解，后面是发源于我们中国的企业，他们怎么理解这种全球战略和全球责任，还有两位资深的咨询师，还有两位总编也谈了看法，我觉得方面都很全的。

　　下面我想能不能这样，我们在座八个人，你们能不能用一句两句话概括一下，你觉得中国企业到现在有一个新的起点，接下来肯定要从中国走上世界，你们有什么祝福、祝愿或者建议，你觉得中国公司真要走向世界，变成有全球战略和责任需要做什么。

　　关志华：非常欢迎中国公司走出去，这个是一个过程，全球化的一个过程，同样外资公司也走进来中国，我更希望，这些企业他本身做好企业的事情，并不是说我是哪一个方面的，哪一个官方的，国营企业、民营企业，这是中国改革开放走道几十年必然的过程，但是未来是更多的全球的公司，全球的责任。

　　赵爱立：每个公司可能会有自己不同的产品和服务，不同的管理模式，不同的发展步骤、阶段。但是对所有成功企业，都要做一个诚信的公司，负责任的公司，这是所有成功企业的关键所在，所以希望和所有公司共勉。

　　黄：全球化的时代，每个企业都要做对全球负责任的企业，同时也给中国企业提供了机遇，包括进行产业升级换代，还要走向国际，在这个中间，跨国公司也大有可谓，要把最高新的技术和中国分享。还有一点，中国企业走出去，有一个很好的途径，就是借跨国公司的势，和跨国公司一起联手走到国际市场，因为很多跨国公司有多年的经验，和他们一起合作，可以很快适应当地的文化，有很好的国际发展战略。

　　王宁玲：我希望中国的国际公司，特别是准国际化公司，对您的品牌和创新和知识产权非常重视，这是您竞争的实力，同时我回过来，走中国特色的社会主义，我希望有中国像这样的草根企业，也有很多像复兴这样有很多想法的这样的企业，我也是非常希望，在您走国际化道路过程中，在知识产权方面、品牌方面、创新方面，走出一条有中国特色的道路来，同时呢，也期望看到中国企业成为像西门子这样的公司的百年老店一样，以后成为我们中国人的骄傲。谢谢。

　　汪群斌：我们复兴的话有两个梦想，第一个梦想呢，我们是希望在全球各地都有复兴的投资，并且我们所投资的企业，不仅在当地，在全球都有竞争力的企业。第二个梦想，我们是希望世界各地，每天都有大量的人在打太极，通过打太极呢，享受太极文化，太极运动带来生理和心理健康，为人类做出贡献。

　　黄丽陆：中国公司的全球化未来的未来，我有四个词，一个是放眼全球，第二是培养能力，第三是向跨国公司学习，第四是要有责任心。

　　刘斌：最后一句话，在跨国领域上，我们要“从成活走向成长，从成长走向成名，从成名走向成功”。

　　张才林：吉利的全球战略和全球责任是造最节能、最安全的汽车，让中国汽车走在世界的前面。

　　主持人：我觉得他们都提得非常好，而且把自己的体会讲出来了，所以今天参加这个大会非常受鼓舞。咱们中国的企业，要说起来时间不长，1994年中国的第一部公司法才开始实施，在那个之前，谈不上什么现代企业，当时的现代企业只有中国的外资企业是按照现代公司的法律建起来了。94年到现在才十几年，我们已经出现了这么一大批，有的是国资，有的是民企，现在经过这些年的发展，有了一个新的高度，下面怎么推动中国企业往外走，特别是真正走向全球，但是这个不是征服全球，当地是一个和平发展的时代，要跟国际企业合作共赢，所以我觉得，如果能够形成这样一个局面，中国企业一定会在这个规矩里面，务实地发展。我们希望中国跨国公司未来越来越多，他们思路越来越清晰，我想他们将来一定会跟跨国公司共同来发展。

　　我们这一场就到这了，谢谢。