项安达：中小企业融资服务的一些意见

　　新浪财经讯 2011年9月25日-26日，第八届中国国际金融论坛在上海召开。图为贝恩公司合伙人、大中华区金融服务业联席主席项安达。

　　项安达：陈会长各位嘉宾！各位同事朋友你们好，今天非常荣幸在今天下午可以和大家分享我们贝恩公司在国内外给银行给其他机构提供中小企业融资和中小企业咨询服务的时候，所归纳出来的一些意见和心得，今天跟大家分享希望对各位在座的银行和非银行的同事给一点点帮助。

　　在开始之前先用一两分钟介绍一下我们贝恩公司，如果在座的在早晨有听过我的发言都有一个概念，我们在全球有41个办公室有接近5千名咨询顾问在中国大陆北京、上海、香港有接近200个咨询顾问，金融服务是我们的核心业务之一，每年占了我们业务量20%左右，我们客户都会是银行、保险、信用卡还有很多新兴在金融业中的产业，包括股权的融资，包括一些小额信贷，包括证券和财富管理等等客户。我们做的课题主要是一些战略咨询，除了战略以外我们还会跟客户做很多战略以后的细分，包括客户细分，成本的节约绩效的提升、流程组织、我们所谓的变革管理和项目管理等方面的工作。

　　中小企业金融这块我们国内国外都做过这几块工作，包括我们持续给银行和非银行提高他们绩效方面的增长，今天很多位专家提过中小企业的市场，还有里面对产品的设计，我们怎么能扶持中小企业融资难的问题，我们站在咨询角度，怎么样帮助银行和其他金融机构在中小企业这块业务赚钱，我们非常实际，除了提供中小企业融资这个平台以外，我们怎么能把中小企业这个业务做成功，做成功的定义不外乎第一能持续，第二有扩展性，能不能做成规模。第三个就是有钱赚，都是我们在提供咨询时的重点。基本的范围包括业务战略的梳理跟设计，如果对于一些外资的企业来说，它们进入中国的时候，它们所取得的策略应该是怎样。还有对成本、绩效管理方面的提高。尽职调查，主要是说PE、股权基金在投入中小企业或者是投入跟中小企业有关的金融平台时我帮他们做一个事前尽职调查、市场评估和持续增长的战略。

　　在国内金融服务业我们跟很多知名企业都有合作，这里就不一一讲，一个是深发是从08年初到10年中两年多的时间，帮他们做端对端全方位的流程改革，包括把后台运营建立出来，帮他们集中他们业务和管理的流程，帮他们绩效分支行全行的绩效提高。所做的就是一开始的目的，怎么把他们的业务有持续性，扩张能赚钱。中国银行风险管理项目做了十个月左右，达到巴塞尔协议达标的标准。招商银行财富管理的报告今天早上跟大家分享了一些当中的发现和结果。这是我们09年和11年都有合作，利用他们的客户数据加上我们分析的技术，和其他市场的一些分析，去结合出来的一个结果。

　　接下来想跟大家分享我们在中小企业融资这块的一些经验和看法，这个数字不知道大家有没有看过，我们全国的企业数据其实看数量来说，99.5%都是中小企业。只有0.5%的百分比是大企业，他们所占的GDP，如果小企业和中型企业加起来接近60%。他们贷款余额，银行体系里面贷款余额是占了40%多一点。这个数据是增长非常迅猛，我05年第一次开始研究中小企业的时候，中小企业贷款余额只占到整个银行系统中的27%，那个时候是05年底的数据。大家想想短五年，从27%增长到现在的40%，达到34万亿元这个水平。中小企业尤其是在过去两到三年发展非常非常迅猛，同时看未来，我们国家和各个银行企业也非常鼓励大力发展这方面的业务。

　　如果看市场份额来说，现在五大银行，就是四大银行包括交通，他们所占的比重大概是50%，其实这个不算多的，对比下来我们理解到，资金业务的分销，四大银行占了60、70%，在全国系统里。在中小企业里面股本制银行和一些小型银行也比较活跃。股本制银行占了20%，这里看到做的比较多的是浦发、中兴、交行，其他的银行华夏、深发、兴业也有各种各样的创新的方法。江苏、北京都做的比较多，这个数据是我们10年底做的分析，目前这个格局肯定改变的，因为这方面的业务还是比较新。

　　其实我们提到中小企业融资难这方面的问题，从中小企业方面，往往我们都知道，好几个问题，第一个是信息不对称，如果大企业往往可以通过一些硬信息来表示它的一些风险程度，我们看财务报表和资产，中小企业往往依赖的是软信息，在美国很多社区银行，他们其实所依赖的很多就是那个软信息给贷款，并不一定是硬信息，我们现在国内也有很多金融机构更多依赖于软信息，但是这个当中怎么去找出相关的准确性这个是非常值得讨论的问题。包括抵押担保、信用风险、管理等方面都是引起融资难的方面。产品服务、信贷人员道德在银行方面都有一定需要改善的方面，但是包括管理风险要求要赚钱包括把这块业务做的持续，其实这里提到了产品体系背后有一个核心的问题，当我们某个分行或者某个地区有了创新有了对中小企业贷款一定的创新之后，我们怎么样复制到其他的地区？怎么样把相关的学习到的东西，一些流程一些管理的方法，能复制到其他行业？或者能持续把中小企业捆绑住？可能说一句话就是一个现实问题，如果一个中小企业，我们只给它做一个产品。做一个简单的融资产品，其实那个是不赚钱的。因为它的金额比较小，必须把它持续成为我们的客户多做其它的产品，一定是融资类产品，很多是现金管理、存款、汇款等等交易类的产品，那些能够捆绑住多个产品可以朝上做。我们的流程、我们的管理体系、我们的总分支行的关系，这个是不是能赚钱的核心问题。

　　今天刚才张总也跟大家分享过他们中科智是做担保方面的业务，其实另外一个很新的业务是小额信贷，我们这里一个预测其实是关注在无抵押的小额信贷，举例深圳香港那里的UA容易贷，那是做无抵押的小额信贷比较多。有抵押的不在我们分析里面。因为中小企业融资难，因为我们银行里面的体系还没有做成充分的成熟，所以小额信贷无抵押这块未来是增长很大的空间。虽然950亿，14年前整个银行体系内增长不算多，但是对小型的非银行的机构来说也是很大的一块饼，而且无抵押的小额信贷收益率达到40、50%左右，如果他们能把控风险把当中的需求带动起来其实是非常有可为的一个业务。

　　除了中国以外也看过东南亚和其他市场的案例，看看成熟地区或者发展中地区、泰国、越南、东南亚他们是怎么做中小企业融资，可以给大家归纳为：第一个客户、产品组合、营销与品牌建设，技术IT平台，业务流程、组织架构、市场渠道，把当中一些值得和大家分享的拿出来分享，首先客户，很多银行现在都定位在小企业或者中型企业，但是应该看到最起码四个纬度，一个是金额，到底我们所谓的中小企业，中型、小型、微小是怎么定义的？第二个是行业，对于高科技的对于刚刚发展的一些行业，所要求的一些融资信息跟我们风险管理审批的信息都会跟以前的制造业和零售业很不一样。第三个是我们的地域，就到底是东西南北哪个区？最后客户需求，到底是需求什么样的业务？是普通的融资产品，还是现金方面的产品，还是持续融资以项目为基础的一个产品？还是说可能他们的一些销售类，交易类的产品更有前景？这个最起码从四个纬度来做分析。现在大部分的公司和一些外资银行他们简单的是从金融和行业来分析。

　　产品组合一般来说，我刚刚一开始提到仅仅做一个产品是不赚钱的，一般做两个或者三个都不一定赚钱，重点是怎么把那个中小企业留在我们系统里面，用我们后台用我们的平台真的把他们绑住，多重做捆绑的销售才能赚钱，我不是说每个中小企业客户都要赚钱，我们不能从大型企业的角度来看，中小企业业务做出来，肯定会有一些是亏的或者是违约的问题，或者是运营费用非常高的问题，但是总的组合应该赚钱，而且是通过产品组合来带动需求。

　　第三个营销和品牌建设。很多银行考虑我们中小企业要不要用另外一个品牌来做。尤其是无抵押贷款用不用另外一个品牌来打开局面，这也值得我们考虑参考。

　　技术IT平台，如果都用我们传统的网点，传统的客户经理做销售这个成本也非常高，也不一定是客户想要的，未来IT的趋势是打造多渠道多平台的做法，真正做到一个整合的渠道，提供给我们中小企业，带来一定的服务。这里就是牵扯到我们总行或者是中心这边能提供什么样的支持。现在还是以分行或者是一个地区中心为牵头，总行能提供的支持是什么？这个IT方面里面也要求值得考虑。

　　业务流程就是效率风险管理等等，这无论是中小企业还是其他流程都需要不断持续的去找出完全流程化和完全人性化当中的平衡点。

　　组织架构总分支行到底怎样梳理好当中的环节，往往国内银行都考虑要不要成立一个独立的事业部，凌驾于分行之上，但是成立事业部和总行和分行和其他条线的关系是什么？不要发生的问题我们成立了事业部，因为在推进的时候和分行行长，分行传统的业务有抵触，那么往往就会变革不下去，当中一定要找到一个平衡点，必须要找到互利逐步变革的路径。市场渠道就是我们看到无论是中国也好，往往中小企业依赖网上银行等也是我们考虑比较大的一些方面。

　　我会找出一些经典案例跟大家分享，第一个是CBA，大家都有做过相关的调研，中小企业的业务方式是什么？第一个它非常关注的中型，比较偏重中型的企业，微贷它很清晰我们不做。这是首先有一个清晰的定位，不是说我所有事情都必须做好。另外他们做的非常好的地方，经常会跟客户进行一个反馈的访谈，怎么样把客户的一些反馈，作为一个动力作为一个根据，去把他们的业务流程，把他们的销售方式，逐步进行提高？这个我们一会儿会更详细的讲。

　　另外销售方式方面，他们做的比较有特点的是第一：他们是分支机构，零售分行会做中小企业的业务，但是吸收了客户之后是由总部的团队来维护那个客户，不由分行的客户经理去维护，由总部的呼叫中心，总部的一个产品团队去维护那个客户，这里有它的道理。因为往往那个客户经理又要做零售又要做对公又要做中小企业，他的指标都是比较短期，怎么样把中小企业持续的维护，达到一个能盈利的目的？这可能需要中心去持续对那个做的有系统。同时用第三方的直销渠道去给他门打开渠道方面的一个覆盖率。

　　产品方面其实我们刚刚也提到过，他们不满足于做一个产品，他们中心的维护团队很看中的就是我怎么利用中兴的平台，包括我多渠道的平台给我中小企业逐步的维护，怎么样把我中小企业的经营信息，能放在我的平台里面，使得我未来能在维护工作里做的更好。这是他们几个业务方式的重点。

　　我们也可以看看他们网点方面非常实际的部分有创新。首先零售网点，对中小企业来说会专门有一些柜台和专门的宣传的一些空间是提供给中小企业。这个跟其他汇丰、渣打那些有工作上的不一样，就是中小企业和零售都放在同一个网点里，没有成立专门的中小企业中心。同时他们对现金管理那块，有硬币的机器，这在国内我还没看到，真的能投硬币的机器，虽然一块块的投进去，这个值得我们国内参考，也可以值得IT研发这样的机器。

　　另外一家英国的银行我们帮他们做渠道选址和选形方面的战略时看到，他们现在的不聚合未来中小企业发展可能有不吻合的地方。我们现在网点到底跟我的客户端是不是有紧密的联系？同时它处理的位置是不是最好？在中小企业这块我没有具体数据，综合的业务来说国内很多银行有一个问题就是我每开一个网点都是亏的，头三年都是亏的，三四年才能回本，国外很多指标是一年到一年半必须回本，怎么考核银行，怎么选址，怎么给它们配置足够的平台和资源让它们能赚钱，这是当中一个核心的问题。

　　另外我们看巴克莱银行，在其他地区主要是财富管理和咨询业务，在欧洲做很多零售给中小企业。他们的企业帐户利用很多科技和非物理的平台，首先用一个吸引的方法把客户抓进来，他们的目标客户群，需要大量结算和现金管理的客户，他们两年内不收取基本的手续费和月费，而且很多其他交易类的产品结算类的动作都是免费，或者手续费比较低。他们另外一个软件比较优惠的价格卖给中小企业，这个国内很多银行和金融机构在想，我能不能和这个公司合作给一套软件给中小企业。国内我观察到往往是分行牵头做这个事，往往分行短平快的用一些时间很快把那个软件建立出来，但是不一定能复制到其他的一些系统里面，或者跟我们银行核心区交接好，这是一个重点。

　　我们在运营方式方面，我一开始提到总部和中心，必须打通我们的运营平台，有一个比较高效而且能控制足够的风险，去提供给我们的前线人员，提供给我们中小企业中心或者分支行，去做到他们网点能为网点减负，真正专注销售和客户维护关系，这里面包括减小前线做后台运营，包括无指化网点的操作，包括流水线。这里就不多讲了。

　　最后我想提一个东西是我们有一个NPS推介值的产品，是为了提高客户服务的一个产品，很重要一点不是口号化说我们要提高客户服务。提供客户服务从四接触法从客户端走过整个交易流程找到哪些接触点是对推介者最重要，而且是对底位者，就是说你坏话评价不好的客户也是最重要的，当中找出到底我端对端的流程中哪些接触点我是需要提高、一个个改善的？最后作为一个总结来说：对于在座的银行和非银行可能需要这些方面来考虑，到底我们现在中小企业的体系和平台能不能符合我刚刚分享的几个心得？包括战略的目标是不是清晰？我们的定位、客户区域、产品，还有需求方面能不能有明确的定位，把资源集中到我的客户群中，从市场营销渠道品牌组织架构人力、业务流程风险控制等等把我们中小企业业务做大做强，而不是单个打游击的分中心区打开这个局面。谢谢大家！