图文：识别和发掘微创新 微创新的管理培育

　　新浪财经讯 10月28日，2011中国微创新高峰论坛在北京歌华开元酒店召开。新浪财经独家直播本次会议。图为分论坛三：识别和发掘微创新——微创新的管理培育。

　　以下是讨论全文：

　　主持人：各位大家下午好，我们进入我们《商界》主办的微创新的分论坛当中第三个论坛，第三个论坛的主题是识别和发掘微创新，主要谈的是微创新的管理和培育。那么我们《商界》主办单位也很荣幸的邀请了以下论坛嘉宾，相信他们会给我们带来非常独特的一些见解和分享。接下来邀请所有的女士们、先生们，用最热烈的掌声有请我们今天下午论坛的嘉宾。第一位是汉能投资董事总经理董征女士，第二位是中国科技产业投资管理有限公司副经理夏东先生。河南容熙食品有限公司总裁王颖，清华大学经济管理学院商业模式研究中心执行主任孙力先生。中国城市发展战略研究会副会长易同先生，《商界》传媒集团副总经理周忠华先生。

　　我们最后一个论坛，是我们各位嘉宾跟大家做一个分享，我大概会有三个问题的探讨。我们今天探讨的总的来讲就是创新，最早的时候，我接触创新是，什么是创新，把已经有了的生产条件和生产要素进行新的整合，然后得出新的成果，这个就是创新。今天我们从早上到刚才下午的两个分论坛，都在谈这个创新，我们在这里谈的创新是怎么培育和管理，我想抛出第一个问题，就是当我们要去培育和管理我们创新的过程，我想肯定是第一个要分析的，是什么样的要素和元素，障碍了我们的创新，那么当我拿到主办单位的这个词的时候也提到一句话，第一个问题，中国社会创业的企业当中比较缺乏创新的精神，我想我们《商界》主办的这个微创新论坛，也足以证明想在我们整个发展当中，来引导新的一些东西，我们整个经济的发展，大家看到大部分是资源型的，产能型的，能源型的，我们今天怎么样在中小型企业当中，通过自身的一些创造和创新来提供一些好的产品和服务，来满足这个市场。我想问的第一个问题，是什么样的障碍，或者是原因，影响了我们商业的创新精神。

　　董征：我先介绍一下汉能，03年在美国成立，04年在中国开始业务，我们有两方面业务，一方面是投资银行，一方面是直接投资，今天大家都在说乔布斯，绕不过去的一个话题。我来参加这个论坛我也对微创新这两个字特别关注，前两天在微博(http://weibo.com)上看到一句话，乔布斯说创新，我最讨厌创新这两个字，什么创新不创新的，你看到了我伟大的产品之后，你再去看你就能发现，第一个创新，第二个创新，第三个创新，第四个创新，很肤浅的来想是什么意思，不能为了创新而创新，不能为了这个东西，我想要去搞一个新的东西而去想，一切都是水到渠成的，从用户的角度，从市场的角度来看，真正需要什么，那么在追根溯源去看，如果需要的这个东西，现在的软件和硬件环境是不是成熟，包括大到整个中国的政策，小到这个行业里面的上下游，小到每一天的资金链是不是允许你进行这样的创新，因为做企业是非常实在非常踏实的过程，包括现在泡沫最大的移动互联网里面，因为我们做很多早期的投资看到，很多企业家是把很多新鲜的功能堆在一起，看起来花样很多的东西，但实际上真正拿到用户手里面，好不好用这个问题，可能很多企业家都已经把它给忽视掉了，大家如果很多用i phone的话，知道i phone的相机有很多衍生的软件出来，所谓的创新也好，所谓的产品开发也好，应该抱着一种非常谦虚的态度，非常谨慎的态度，尊重客户的需求，真正做一款哪怕很微小的功能，但是把它做到极致。

　　主持人：更多的他想表达的是，今天在我们商业当中可能更多的应该关注我们的产品和客户的价值和体验，少一点想着怎么赚钱，可能就会更多的出现一些新的创新，不要只是想着纯粹的利润，可能会抹杀了我们新的发现。

　　夏东：中国科技产业投资公司是中科院下面的股权投资公司，我们现在主要的业务是以风险投资业务为主，主持人问到的问题是什么东西妨碍了创新，我还是想从建议的角度，我们如何去创新，能够提一些建议，首先我想最重要的是差异化的思维，作为一个机构投资者，我们确实每天都在看不同的企业，看不同的项目，讲的演义一点，如果这个行业或者这个企业是一个工程的个企业，我们通常不会投资的，如果他是一个(伐兵)的企业，除非你是行业的前几位，对于企业家而言，首先是要建立一个差异化的思维，要不断的去建立，用差异化的方法去解决问题这样一个思维方式，那么有了差异化的思维之后，我想第二步应该是保持对市场，对客户的敏感，以及从客户端开始思考问题，因为你只有保持对客户的敏感，你才有更好的点子。第三是产品化的能力，把你的创意和想法转化成产品，因为转化成产品你才能跟客户交流，那么产品化之后，我想是你能不能够匹配优质的资源，原则了这样的四步之后，使得你在不那么激烈的战场上跟别人竞争，往往容易获得事半功倍的效果，如果能够持之以恒，关于创新我就提这么几点建议，谢谢大家。

　　王颖：我眼中的创新是什么呢，马云说过，创新是被逼出来的，不是设计出来的，我觉得这句话就是说明创新存在一定的风险，我觉得存在50%的风险，我经常听这么一句话，我们每个人的命运，我们自己只掌握了50%，那50%是在上帝的手中，我们需要做的就是我们如何拿我们50%去赌上帝手中的50%，如果把创新分分为创新和微创新的，创新就是生存，微创新就是发展，创新是命，微创新就是运，我的企业是做饮料的，我的企业现在是有两点的创新，第一点就是我产品的创新，我把他分为叫硬创新，我产品的身份和户口的问题，在一个创新就是他的过程的创新，我经常跟我们员工说，我们这个企业现在处在这个位置，我们现在是算一个下企业，我们跟大企业比我们比不了，比如哇哈哈，康师傅，农夫山泉，我们比品牌比不了，比资金不比不了，比人才可能也比不了，我们能比什么呢，我们能比的就是方法，技巧，手段和智慧，这些东西，我们可以从这上面去创新，如何来奠定我们的市场地位。今天应该是微创新高峰论坛，但是我觉得我们今天还应该换一个说法，叫做微创新高峰论坛暨乔布斯研讨会，从一开始我们都在说乔布斯这个问题，很巧合，有两点，昨天晚上我还买到那本乔布斯传，昨天晚上把序看了一下，第二个巧合，前天晚上我发了微博，虽然乔布斯已经过世了那么多天，但是我内心依然在悼念他，不是因为他的成就，而是因为我们有相同的内心的经历，虽然我和乔布斯无法相提并论，但是我觉得我们还是有很多很多内心的东西是一样的，只不过他的世界大，我的世界小而已。其实我对苹果的认识，为什么很多企业在创新上比较纠结的，我觉得苹果是这样的，我觉得在我心目中他有两点是创新的，第一点他创新的不光是技术，而是他应用的创新，这点是我们国内很多企业做不到的。我经常睡的很晚，有的时候看完书之后我就看电视，电视没台了，我就看电视购物，我就看这个东西怎么来骗人的，中国很多东西有创新的，新技术，新方法，但是每次创新普遍很多东西我们无法去用，苹果给大家带来了应用创新给客户带来了真正的需要。第二点我觉得乔布斯很智慧的，他知道何时出手，他的创新何时面对客户，包括我们身边很多的企业，有一点技术都立马拿出来，其实乔布斯的智慧在于我知道我何时该创新，何时把创新拿出来，作为应用技术，我觉得这是我非常佩服乔布斯的一个地方。

　　孙力：我们清华这边对苹果的案例研究的比较多，但是我们对大家这么崇尚乔布斯的话，觉得还是有些奇怪，可能我个人认为，我想我们可能还是走入了一个误区，我说一下创新，创新基本上分三个方面，一个是技术，对于企业来讲，一个是技术方面，还有一个是管理方面，还有一个是商业模式方面，那么在技术方面的创新，我们中国现在我回答这个主持人的问题，我们中国的企业是处在世界产业链的下游末端，所以我们这些企业家，对乔布斯我觉得可以敬仰，可以借鉴他的方法，但是我们还是学不到他，正如我们在股市上炒股的话，可以看巴菲特的价值投资，但是我们不能学，因为中国的股市现在不是价值投资的股市，那么中国的产业链处在这个世界产业链最末端，刚才这位先生说，他说他的朋友有一个什么创新他就马上要拿出来，但是乔布斯他有节奏，他一步一步的，为什么乔布斯能够有节奏，我们的企业家不能有节奏呢，因为你不马上拿出来的话，你明天可能就会落后了，就过时了，但乔布斯处在这个行业连顶端的时候，他处在上游的时候，他完全可以控制他的节奏，这一点是我们中国的企业和每个的企业不同的地方，所以这样的话，我们确实在这里应该提倡的就是微创新，而且叫做快速创新，而且中国的创新基本上也像他所说的那样，集中在营销阶段，比如忽悠概念，像脑白金等等这些东西，这其实也是中国人的一种创新，你不能说中国人没有创新精神，但是他没有可以用于创新的资源，而且他面临的创新空间比较小，所以他只能够炒作一些概念。那么有没有情况变得比较好转，这就是另外一个问题，我们这个企业的利润哪去了，我们民营企业的利润哪去了，基本上我们赚钱的这些利润，都给国有企业垄断了，政府设置了很多门槛，把民营企业排斥在利润比较厚的领域外面，所以民营企业他的毛利很薄，净利更加薄，利润像刀片那么薄，他的生存都有问题，他怎么去创新。所以不是没有创新精神，而是在中国目前这个体制下面，你可能只能做微创新，你要想做重大创新，说实在的，你有心无力。那么我说一下这个微创新应该怎么创，微创新其实也不是一个没有章法的，我们经常说，有的时候一拍脑袋说，有一个创举出来了，有一个什么点子出来的，那个的话，是有用的，但是对于企业的长期优势，不是一个特别有意义的，所以我们提出来一种叫做持续的创新，叫创新流，我们知道企业有现金流，有物流有信息流等等，企业是很重视这方面的，现金流必须要有销售收入来进行维持，那么你的信息流你会出去收集一些情报，但是关于创新流这个东西的话，其实企业家是没有提到一时议程里面的，包括我们创业的人员也没有想到我做一些持续的创新，怎么样把对手隔离在外面，或者说把对手甩开这个距离，那么我们的风险投资，VC和PE的话，其实他考察创业团队的时候，他考察他的创新持续创新的能力，我们叫做维持，保持他的创新流的能力，其实也不是一个重点，所以我觉得，在我们中国目前的情况下，你有一个创新流的意识，然后你能够发掘到适合自己的创新空间，然后你能够积蓄一些创新的能力，不断作出微创新，我这个月做了哪些超越对手的创新，那么下个月我准备在哪些方面做一些调整，这样的话，我觉得中国的企业在目前的情况下，可能会做得相对好一些。

　　嘉宾：我越来越对中国的创新没有信心了，第一个今天出来最多的词汇就是乔布斯，中国人每个人都去走乔布斯这条道路的话，我们会定义这个才是创新的道路，所以说我一直持一个观点，中国向来就不是一个创新文化的国家，中国的企业家很难在创新领域成为世界级的企业家，这个观点可能有点偏激，但实际上，我们有两大因素制约我们，第一大文化创新的概念，中国传统文化告诉我们，我们要执行，要听话，我们今天在场的这么多人里，我们骨子里就是这种价值观，改很难的，而这种价值观没有的情况下，创新何尝能够达到呢。第二，中国长期的这种制度设计，在这种背景下，创新是需要资源的，而资源都被中央政府掌握，如果大家连饭都没得吃还有什么创新。第三个就是集成，我前两天在沈阳做个节目，就是创新中国行，到沈阳去，沈阳选了两个优秀的企业，一个是东软，一个是沈阳机床，沈阳机床跟我说他现在把一些国内很好的技术引进以后，发现没法和他的机床集成，最终他这个创新没有办法转换成生产力，这种集成中间，比如管理者中间，你是做技术出身的，能不能集成管理技术，海外的价值观能不能集成到中国的传统文化里面，或者技术和硬件，软件和硬件能不能集合集成在一块，这个角度讲，是大家目前比较忽视的地方，老认为我有一个新东西出来就是创新了，所以这三个成为我们创新的屏障。我总结一句话，就是中国这种文化在的情况下，中国企业家是怎样一个创新的态度，从82年我们国家提出来转变经济发展方式，转了三十年，不但没转过来，越转越严重，中央政府资源不强大吗，足够强大，但是为何转不过来，创新说起来容易，做起来很难。所以只有务实的看待这个现状，才能理性的对待，这就是中国人的智慧，最后回到今天这个主题上面，创新叫做革命，中国革命是很难发生的，微创新叫改良，让我们务实一点把一个改良做好，实现中国社会平稳的转型，或者企业一个升级，只有这样子才能把理想和现实结合在一块，才可能实现中国文化，中庸文化背景下的创新之路。

　　嘉宾：我想问在座诸位一个问题，我们每个企业家，和一个组织，其实我们在生产一个产品，或者是提供服务的时候，当我们做出来，因为我们最初可能不知道什么，因为我们信息是不完备的，我生产了一个产品，上市的第一天突然发现市场上已经有类似的产品，而且可能跟我做的一模一样，有可能比我做得更好，那么在这个时候我们可能会第一反映我们就会做出调整，所以我说觉得改一改的话，他其实是一个微创新的起点，那么这个话的背景是什么意思呢，就是说，我们人在面对外界所有刺激的时候，其实我们都会做出反映，第一个普遍会是这种非常进步的反映，然后可能是一个比较倒退的反映，这种进步的反映可以叫做创新，因为这个东西按照我们的理解，新的方式永远代表未来的，这是我们做的特别小的一个改变。中国为什么房子要限购，那是我们在用一个补丁打另外一个补丁，你说他是创新吗，还是倒退吗，我们不能去评价。从企业的角度来讲，用什么样子的现实市场环境，对产品和服务有什么样的需求，然后我的产品是不是满足消费者的需求，能不能够打动他。其实这个过程中，我们用心理学的方式在研究我们销售的行为，在这个过程中我们就要不断的去满足他，我觉得今天讲的一个概念，我们不要指望去创造很多需求来强行卖给消费者，真是这样子的，这句话后面有一个背景叫做创新太超前一定会成为先烈，所以我们做微创新，用微力量改变世界，不是说我们就反对颠覆式创新和系统式创新，因为我觉得做颠覆式和系统性创新，其实有两个要件，第一个就是他需要实力，这个实力就是我觉得各种生产要素要件的组合，第二个你要有足够的研发资金。你要养一批非常智慧的人，才能够形成系统性创新的状态。回到主持人刚才提到的一个问题，什么样的东西在阻碍我们的创新，在中国目前的企业里来讲，企业是什么样的风格跟我们企业家是有非常直接的关系的，我觉得今天上午，其实很多，尤其是周鸿祎在讲的时候，他其实讲到这一点，第一个就是老板首先要讲，你们可以大胆的放手去做，我们可以承担你们放手去做最后的结果，不管是好的，还是坏的。第二你们在做这个东西的时候，我有耐心，买新的前提就是我这个企业还能够生存，我们今天为什么等不及，主要是因为我们一手准备好了，第二手跟不上，所以说我觉得在这个过程中，我们要有足够的耐心，如果一个CEO不能成为首席创新官，那整个公司形成不了创新的意识和文化。

　　主持人：我们几位嘉宾的分享，也有从整个大一点的环境，整个社会来看创新的障碍，从企业内部，我们行动成功我们主要做中小企业的管理培训，我们工作当中我们发现企业里面抹杀创新的有两点，第一点就是执行文化，刚才孙教授也谈到这个问题，今天这个米等着下锅，你赶快给我拿来，我要的就是这个结果，但是当一个人只是干活的时候，腾不出手来做新的东西，这是我们接下来最大的感知。第二点我觉得成功的模式，在我们的企业里面，当我们成功模式形成以后，老板和团队就害怕变，他就要跟着那个一路走，只有到什么时候才会转弯呢，通常我们中国说的就是撞倒南墙以后才会回来，所以我觉得确实企业家在这里怎么去规避这个问题。

　　第二个问题，请三位回答，我们在谈创新，也在谈微创新，也在抹杀着别人的创新，别人好不容易研发一个新东西来，我几天就给你山寨复制完了，所以我问的问题就是怎么看待这个问题，或者怎么规避这个问题，或者来倡导这个现象，规避这个现象，倡导的意思就是大家都去创造，而不是一味的复制，然后打击了一些走在前面做创新的，因为中国也有一个特点，大家可以认同或不认同，新的东西一来霹雳啪啦满地都是，所以怎么样让微创新，不要变成了微改动，就是把你的东西拿来我微改动一下说是我的，在中国也面临这个问题，知识产权的保护，在这块是相对薄弱的，怎么样来规避，不要打击创新的这种现象，请我们周总开始。

　　周忠华：如果没有记错的话，中国有一个非常经典的微改动案例，是比亚迪F3对丰田的凯美瑞的一个微改动，也可以叫做微创新，我是在2004年的时候，哪个时候比亚迪刚刚开始，因为锂电池，液晶电池已经做到全球没法再往前走了，那个时候也是他们跟富士康搞得最痛苦的时候，他们开始要收购福莱尔这个汽车厂，但是在那个时候我觉得比亚迪在此前，因为他的掌门人本身是学者出身，他是中科院的，学化学和电池的这么一个专家，他最擅长的方式，第一他特别熟悉专利法，第二个他特别擅长，把别人所有的东西拿来微改动，他们当时选择了全球所有的畅销款的车型，然后发现全球卖得最多的一款车，应该就是丰田的花冠，在他的办公室，他的家里，他所有每天能经过的地方，把这一款车进行了全拆，依托我们全球专利法对这个东西的保护，比如这个杯子从大的范围来讲，可能这个角度就是，后面是六十度角，但是他做了一个圆角，不是直的，你说他抄袭了吗，他确实抄袭了，但他又改变了，事实上来讲这款车就是针对花冠这款车来设计的，几乎进行全方位拷贝，这个事情丰田起诉打了很长时间的官司，最后法院判处的结果是比亚迪胜诉，我觉得这是非常经典的微改动的案例，就为这个事情他进行了无数的专利申请，包括新型使用专利，外观专利这方面的东西，这是首先分享的一个案例，我觉得刚才主持人讲的，从我作为一个企业经营主体，我要怎么样来规避，我的创新，甚至我的改动，不为别人再改动和创新，我觉得这个东西，我只能管我自己的事情，我真管不了别人，举个例子，我们《商界》杂志做了17年，我们每年都可以在各种地铁、火车站，还有各种非法出版物的地方，我们出去打了无数次，但是我们一次都抓不着，因为他上面留的信息全部是虚假信息，每年卖我们盗版杂志的可以卖到上百万册的。这个东西我真管不了，一个小摊小贩我抓住他能罚款吗，你再找上头，找不了，从整个环境的角度来讲，我们真是处于世界产业的下端，然后今天大家为什么还可以通过模仿和抄袭挣到钱，那是因为我们这个市场，真还是不成熟，然后还有一个什么样的，就是消费者自己觉得这个东西我还可以再换个地方，人民群众还不是真正很富有，在这个过程中，我们在座的企业可能会存在一个机会，就是个人收入越来越多，然后走下一步消费升级，那么在这个过程中，那些山寨的我真不想买，然后你模仿你抄袭，你拷贝你已经没有市场了，没人买你这个东西，你这个企业存在下去的价值没有了，那么这个时候才能规范，我觉得政府是天天解决不了这个问题的，这个东西只能回馈给市场，让我们的消费者逐步逐步的成熟，可支配的收入越来越多，他们对自己的生活要求逐步提高，才能够实现市场给你机会。

　　嘉宾：卡扎菲被抓了以后，他就说我是卡扎菲的替身，人们那卡扎菲在哪里，他说卡扎菲到中国去了，人家说中国都是假货，立马把卡扎菲就毙掉了，这是流行非常广的一个段子，这句话尽管有点言过其实，但却是描绘了中国的现状，中国为什么创新不行很重要一个知识产权保护不到位，在中国用货是正常的，不用假货才不正常，这个土壤里面怎么可能开出一个创新的花，乔布斯在中国，最多做个车间主任，还想做乔布斯，不可能的，所以我就思考，为什么是知识产权保护不到位，原因有几个方面，第一个，我们产品经济时代，作出一个汽车，卖几十万我能够接受，微软做出个微软要卖几万块钱我不能接受，这就是价值观，中国人叫有形世界，微软盗版的时候，政府基本上是默认的，像我就用过微软公司很多盗版软件。第二个关联点是整个国民收入确实不太高，所以他决定我就买180的LV可以吗。第三个关联点目前我们国家法制设计的角度是存在问题的，执法很难的。第四个方面，在盗版这个角度上他有他的土壤，形成这种产业链以后，而你新的技术没有很高的壁垒，我盗你很容易，你的商业模式我认为还存在问题，在中国国家你如果创新没有足够的技术壁垒的话，今天出来明天你就盗了，昨天晚上我收到快书包，他的目标一个月卖三十万册，今年卖一百万册，但是我说话，盗版的速度，我一个朋友收到别人给他打一个电话，他说王老师我要谢谢你，谢什么，王跃文被禁的画这十年间，盗版的国画赚了很多钱，这个背景下怎么创新呢，但是反过来讲创新也有几个机遇来了，第一个中国的红利快到点了，你再想盗版的模式，低成本的模式，很难支撑的，中国的产业链来说，你以前是末端是因为你的成本比较低，但是现在一个农民工一天不给150块钱，今天不给，明天就走人，现在城里的大学生收入远远不如农民工的收入，这种情况下，做企业成本上升的情况下，你没有技术含量，没有附加值你走不下去的，逼迫你要往创新的角度走。中国的就业压力极大的缓解，盗版可以解决很多就业的，所以目前人口红利到来的时候，中国政府可能也在这个角度，也要采取比较严厉的措施的。中国现在已经到了GDP世界第二了，中国未来跟美国干，必须要强，而不是靠大，要强的话必须靠创新，未来这几年间，对盗版的打击力度会远远加强。

　　孙力：我也讲一个案例，我讲侵权，我们研究过北京连锁的洗衣公司，叫荣昌，他发展加盟，一般每一家加盟企业每年大概收他一万块钱，用他的洗衣材料等等。那么他发现就有一个问题，他也找风投也准备上市，但是他有一个苦恼，他有的地方发展了加盟商之后，第一年给他钱，第二年就不给他钱，而且态度还挺横的，哪些人其实可能也不是什么黑社会，可能就是下岗工人啊什么的，他说我就不给钱了，我不给钱之后，你要摘牌你摘吧，没关系，荣昌的标志要摘掉的话，那就摘掉没问题，这就说明一个什么样的问题，他的这个品牌价值，到底给这个洗衣店增加了多少品牌价值，一般的话我们每一个人去洗衣服都知道，我平时去的那个街角那家洗衣店，我去年去的，今年去了，上个月去了，我这个月也去，其实很多人都不会关心它的品牌到底是什么，他挂了一个什么牌子，所以他这些下岗工人就有这么横，他就说我也不在乎你是不是摘我的牌，所以我们反过来说这个例子，他这个跟风和模仿的这些产品，包括刚才说的乔布斯的仿冒的书什么之类的，和这个正版，他的价值的差异，到底有多少，对不对，比如他正版卖四十块钱，盗版卖十块钱，盗版纸制可能比较粗糙一些，可能字迹稍微模糊一点，但是在中国把价格看得很重的这样一个消费的社会里，或者说这个时代的话，那么这个盗版的话，他确实是有他很大的一个空间的。这一点，我觉得面对现在的法律，面对现在消费的情况，我们作为企业家，《商界》是一个活生生的例子，企业家有的时候是无能为力的，没有办法，那么企业家应该怎么办，在我们这个商业模式研究里面，跟风的问题和模仿的问题，其实也是一个非常重点研究的一个领域，这里面涉及到构建商业模式的叫进入障碍，比如你做了一个微创新，心里很高兴，觉得客户肯定会很满意，然后你下个星期推出市场，反映很好，你可能一下子卖掉了很多东西，但是你回头一看，可能里面80%都是你的竞争对手买去了，然后再下一个星期的时候，所有对手的东西已经把你给淹没了，对于这样一种情况，他的商业模式，他的进入障碍构筑的比较低，你守着你的财宝的话，你的护城河你的城墙缺乏防御的功能，那么在美国，可能他的法律体系是很完善的，那些企业，就像我们说的乔布斯，乔布斯他只要往前冲就可以了，他说我把我的产品做好就可以了我不怕。在中国构建商业模式这一块，首先你有一个好的创意之后，你首先要想的是你可能花80%的精力去想，你怎么构筑你的进入障碍，把你的对手拦在外面，进入障碍涉及到商业模式另外一个概念，就是你的核心资源在哪里，如果你的创新，你的这些价值，你给客户带来价值，是构建在你的核心资源上面，那么可能其他的人，对手，他模仿起来跟风起来，难度系数会比较大，你可以保持的优势，本来我们保持一个星期的，你可能可以保持半年时间，半年时间对手跟过来之后，你又可以做一个其他的创新。所以在推出自己的创新之前，你确实得想清楚，我是谁，我有些什么独特的资源，我用我的独特资源，来做一个什么样的创新，然后会有哪些对说会来模仿，然后这些对手来模仿的时候我的应对策略是什么样的，他们的模仿难度会是什么样的。

　　王颖：我分享食品行业的一个创新，提起食品行业的创新，我本人感觉好难，因为他不像科技，电子产品，他可以直接改变一些消费者的习惯，食品行业不一样，食品行业他在创新，他最终目的就是到了消费者的手里面，所以说在这块，我们这个行业跟另外一个行业他是不一样的，所以说我们公司也在创新，我们创新有原动力的，是什么原动力，就是一种信念，就是我们要在这个市场上去竞争，我们需要夹缝中求生存，这两年我们一直在研究，除了我们保证产品的安全之外，我们不断在研究本土化的东西。因为从本土的开始，我们产品不断的有新的方向，最早的，时候我一直很纳闷，中国很多城市，为什么本土人不喝本土的饮料呢，我对这个问题比较有疑义，我们专做一款本地的东西，本地人喝的，一直这么多年，本地的东西本地人根本不接受，他就不相信本地能作出安全的东西来，我们做到了，我们通过本土的东西向外延伸，包括这两年，包括明年，我们会做很多本土的，他并不意味着一个地方，当我们的脚踏到每一个地方，这个地方就是本土，我们全国会分好多好多本土，我们通过另一方面，来创造我们食品行业的创新，说起这个我还想给大家提提双汇，前段时间我和双汇的董事长万总，我们开了一个5+A企业沙龙，他讲的东西对于我来说也有很大的学习意义的，当时大家都知道双汇，双汇绝对是一个创新，他改变了我们中国人吃肉的习惯，冷鲜肉，而且他做了全国的，既是肉类企业，又是一个连锁企业，当时我们在谈论的时候，有一个企业是河南本地的，他是做生态肉的，当时他就问万总，他说你为什么不做生态猪，生态猪所有的东西都是有机的，或者生态的，他就问双汇为什么不做，当时万总就说了，说我要是做这个的话，中国人民根本就吃不上饭了，他说我现在做的不光是肉，还要承担一些社会责任，他说你那个猪一斤就四五十块钱，老百姓根本吃不起，从这个例子来说，不是每个企业都可以去创新的，刚才说到做生态猪的企业，可能他的企业有他的创新方式，双汇不可能再完全通过那种方式再创新了。但是后来双汇的董事长万总又说，我不是没有创新过，他也想过，但是他在内蒙，当时是收购了一个厂，也是专门做大草原的一些肉类，也是比较生态的。当时他说他有占便宜的心态，当时内蒙投资了很大的肉类厂没有干好，他去找万总，他说我可以白给你的，然后他就接了这个，他投了很多钱，把这个厂改造之后，最后发现一个问题，他说这是他这么多年做得比较错误的，因为他想的是很好，因为大草原上有羊，有牛，而且是很生态的，而且很多货源绝对是不缺的，但是他后来发现一个问题，因为他不像我们养殖场养的可以随时出栏的，草原上的东西每年就那么两个月的出栏期，每年他有十个月要停产，等他杀完了之后，冷冻到库里面的时候，准备出库的时候发现大雪封山了出不来，他也想创新，但是这是制约他的东西，后来他就决定了不搞了，这个厂我不搞了，搞豆制品，当地内蒙也没有，都是从山东、河南往那运包装之后再拿出来，我觉得食品行业，其实他和电子行业真的不一样，有的时候我也在想，跟我们一些同事研究，食品行业怎么样能创新，后来我们发现，唯一我们现在可以做到的，像我们这种规模的企业，创新的不单单是产品，产品的创新不叫创新，他叫设计、研发，我们惟有把我们更好的模式，或者是一种唯一性的或者是这种有技术手段的这种模式，真正做好了为我们整个企业，为社会创造利润，我觉得这种东西才叫创新，我们每天也在进行一些不断的微创新，包括明年我们的创新应该是我觉得，应该是一个更加不错的，因为明年的创新可能会改变中国饮用水的市场格局。

　　夏东：各位大家好，在跟大家分享案例之前，我还是要说两句，在今天这样一个时间点上，我还是希望我们大型企业，在微创新的同时，还是要更多的尝试或者是倾注更多的资源，去做系统性创新的规划，中国现在已经有很多产业具备了全球的领导优势，或者有很多产业也正在建立全球的领导优势，刚才孙教授提出来，我们在创新上很大的困难是因为我们处在产业链的低端，但是作为大企业是时候你们该为改变这个产业链的格局多做一些贡献的时候了。

　　接下来跟大家分享一个案例，我们来看中国彩电市场的品牌格局的变化，分享一下各个企业是怎么创新的，因为没有做过深入的研究，所以讲的也不一定准确和全面，在96年之前，中国彩电的老大是长虹，并且长虹当时的领先优势是非常领先的，但是到99年2000年左右，TCL彩电已经跟长虹并驾齐驱了，这四到五年的时间，TCL怎么完成追赶的过程，当时长虹的实力非常强大的，优质的代理商客户都是长虹的客户，当时在彩电界长虹具有压倒性的优势，TCL提出来的营销战略叫做速度冲击规模，我用更高的周转速度，来获得更大的销售规模，使得我整个的货物流通速度更快，这只是一个战略一个想法，TCL彩电做了几件事情，TCL自建营销网络，自建分公司体系，自建地级市经营办公室体系，这样使得TCL本身的营销人员直接跟终端的零销商打交道，这是第一个。第二个，把销售重心向二三级市场下移，因为中国大部分的品牌影响力在前些年向下是有一个递减效应，可能一级市场的人都觉得长虹是第一品牌，到了二三级市场大家的印象没有这么强烈，那么TCL把重心向二三级市场下移。第三98、99年TCL就开始建全国的ORP系统信息网络这是在2000年时候的状况，2000年的时候，可能长虹、TCL、康佳可能是我们彩电的第一阵营，创维还不行，04、03年之后，中国的彩电品牌已经变成四个了，创维也上来了，当时创维提出来的方式叫做第三营销模式，任何一种模式他都有他无法顾及的地方，创维把长虹和TCL两者的优势结合在一起，建立了自己的营销模式，通过三到四年的努力，创维也变成了中国彩电第一阵营的企业。08、09年的时候，中国彩电的领导品牌不是四个了，现在海信也成为了中国彩电第一阵营的企业。海信是怎么来完成这样一个过程的呢，营销上中国的彩电企业做到极致了，CRT向LCT转型，传统显现管的电视向液晶电视转型，所以在LCT大幅度替代传统彩电的时候，海信利用这样一个机会，通过产品上的领先优势，最开始那几年的领先优势实现了这样一个弯道超越，那么我们可以简单中国彩电这15年的变化，其实创新的途径非常多的，领导企业的阵营也并非一成不变，我就跟大家简单做个分享，谢谢大家。

　　董征：我就把刚才大家说的总结一下，一个说的LV，中国这么多假的LV，你们为什么不去打假，没关系的，他们现在买假的，等他们有钱就买真的了，你的产品真的做好了的话，大家不会担心满大街的人都背他，因为大家真的是爱他，不会觉得被骗了，这是LV的事情，然后彩电的事情，现在两年就可以培养出一个行业来，作为一个企业家、创业者在这个大势下面有没有沙发决断的天才，不管对大企业也好，还是小企业也好都是要命的。今天周鸿祎是非常好的例子，2005年周鸿祎出来创业的时候，那个时候的奇虎不是今天的奇虎他做的是BBS的垂直搜索，还有另外一个公司在上海，现在的奇虎大家看不到任何搜索的影子了，我觉得周鸿祎其实就是非常成功的转型的典型，我们现在，我们做早期的投资，经常会看企业家一个特点，你有没有在一个重大的环境下面领导企业进行转型的能力，中国人其实是不愿意变化的，整个东方人的特点都是偏向于保守，但是现在我们觉得，保守其实从某种程度上来讲是非常负面的东西，你要敢于改，敢于否认自己，尤其当你做了企业老板的时候，听不到太多负面的东西，要自己去寻找这些负面的东西，敢于否定自己，敢于改变自己，与其说是创新，不如说是否定原来的自己，创造一个新的理念，一个新的自己。

　　再讲我们自己投资的案例，服务里面的创新。大家在北京经常去高档场所吃饭，以前那些中餐馆其实很难做到非常高档，尤其是比较古朴的这些，有些从王府里面改过来的，大家偶尔吃吃就算了，我们投资的那个xx公馆，大家可能也都去过，他建设的时候是这样的，让你看到的地方都是古香古色的，但是客人接触到的，都是西方的，为什么，因为西方的沙发、椅子舒服，我觉得这种就是充分把客户的需求结合进来，所以他能够做得好，其实这也是一个非常好的创新。

　　主持人：我也讲一个故事，讲一个我的故事，我以前在学校教书，出来以后做企业管理培训，这个跟创新有关系，几年前流行一本书叫学习型组织，当时我还记得是江总书记在的时候就说了，要有一个学习型的民族，学习型的党，要学习，因为我们在学校天天讲学习，然后就很疯狂，各种企业都引进学习型组织，所以在七八年以前在昆明那个地方就请了(彼德圣吉)去做演讲，我就跟着去了，因为那个时候就是一个小伙子，去了因为他们弄一些看板，贴在墙上，组织看书，我自己在2001年出来创办教育培训以后，到06年我就创办企业，彼德圣吉做了一件事，把品牌树立出去了，但是没有品牌落地，怎么把它变成产品和服务，去真正让企业学习。所以在七年前我就起了一个教导型组织，教导两个字也不是我说的，因为是毛主席到了井冈山的第一件事情就是成立一个教导团，教育引导管理的核心手段，我们行动成功创立过程当中我就提出这个，我们打教导型组织，因为你不能喊学习型组织，你喊学习型组织，所有的客户都觉得，那就是看看那本书就叫学习型组织了，我们理念上创新叫教导型组织，我又不能说彼德圣吉的理论继续往下讲，我们董事长就发现，世界上组织存在最悠久的，或者组织形态存在的四大组织，家庭、学校、军队和宗教，我们又去研究学校，家庭是怎么搞培训的，他没有什么教材，也没有什么固定的，最后我们研究出一种叫做教导实践，叫实践学习法，实际也不是我们说的，是毛主席当年说的战争中学习战争，我们就把他设计出一种课题和课件。然后我们发现学校里面宗教里面那么厉害，特别是宗教，管理那么厉害，他靠的是什么呢，然后后面我又发现像安利，玫琳凯类似于直销和保险的公司他的业务员也是非常厉害的，后来我们研究伊斯兰教一个月五次，佛家一个月两次，初一十五，最后我们开玩笑的时候发现，一个组织的战斗力跟教育培训的次数成正比，我们把零零散散的资讯汇总起来以后，我们这个培训公司战略就是以教育引导为核心的管理理念，我们每年的9月10号在教师节的时候，我们来推崇最好的领导人就是老师，我们来推崇的最好的领导就是老师，就在教师节来做商业的论坛，做品牌推广，然后我们这个杂志、论坛、书籍，我们组织一帮人专门调研，写教导型组织的书籍，我们研发课程，我们的课程已经开到了九十多期，帮助一万多家中小型企业。第二我们还上门帮你建立辅导流程。所以我觉得在我们创业的过程当中，刚才在台下的时候跟周总还在谈这个问题，什么叫创新，大家站在地铁上太挤了，一个挤一个，最终的聪明一点的人，或者是人的本能反映，唯一做的一件事情就是挪一挪，挪一个舒服的姿势站在地铁里面，再挤了，你还得再挪挪。今天这个模式成功了过两天可能又受到挑战了，特别是互联网大家是感觉得到的，所以我想创新来讲，大家都说了那么多，都说得很好，最终可能只有一个结果，就是找到适合我们自己的生存路径，特别对我们中小型企业来讲。我们本来还有第三个问题，在六位当中，我们挑两位给我们做一个总结性的分享。假如说今天，因为《商界》也是发行量比较大的一家财经类的杂志，我也是看了十多年，假如对中小型企业，一边做研究的，一边做投资的，用三分钟给他们一个总结，用宏观一点，刚才说得有些很好的，作为一个中小型企业家来讲你给他一个忠告，应该去营造什么样的氛围，或者用什么样的方法，还是要关注我们创新时代的到来，和做好这个准备。

　　宜信：其实我认为中小型企业，因为我最近都在研究产业链和产业集群，中小型企业创新必须要傍大款，大的龙头企业，他是有很多创新机会的。创新我不认同一个观点是什么，无中生有，中国的创新角度还是利用自身的资源创新，要有一定的环境和背景来创新，现阶段中小企业创新，傍大款，在产业集群中间找到创业的机会，你的胜算会大很多，大家明白创新可能1%的人才成功，99%的人成为烈士，只有这样你成功的可能性才会大。

　　孙力：我不是特别同意易总的看法，因为傍大款这个东西，谁都想傍，最后你也傍不上，可能大款也看不起你，所以我觉得，中小企业有的时候当傍不上大款的时候，当然能傍上大款最好，傍不上大款的时候，我想有的也得靠自己，靠自己怎么靠，我觉得经营企业，其实就跟我们赛跑一样，就跟我们参加比赛一样，首先你要选好赛场，你是参加这个县里面的比赛还是参加市里的，还是省里的，这个就是跟你的中小企业的实力，跟你个人的能力和你的资源是密切相关的。第二个，你就是要了解你参加的是什么项目，你要定位好自己的行业，定位好自己的对手，第三个你可能得不断观察你的对手是怎么比赛的，对手的商业模式是什么样的，那就是我们刚才说的学习型组织，你学什么东西，你学对手的商业模式，第二你学行业外比较好的，和你比较贴近的商业模式，我特别提出一下，乔布斯就不学了。这样的话，第一，你把自己的赛场给定位好，第二你不断的来调整你比赛的技巧。比如刘翔八步变七步，比较孤注一掷的比赛了，刘翔的问题和诺基亚的问题其实是一样的，诺基亚现在如果要做一个什么创新的话，那可能也得做一个孤注一掷重大的创新才能够扭转他的这个局面，他们因为这个叫做高处不胜寒，我们中小企业都是小草，现在还没有面临他们这样的问题，你把你的对手学一学，能够战胜到你的隔壁邻居你就可能会脱颖而出。

　　主持人：谢谢孙教授，我们的分论坛接近尾声了，我曾经在微博里面写了一句话，用这句话来结束我们的分论坛，做企业里面，做昨天的事的企业，一般都在拼命跟着别人干，狠增长，做今天的事通常都是赚钱，但是人们往往都会习惯于干赚钱的事，刚才易会长也在讲，未来二十年可能是一个创新的时代，我在微博里写道，做明天事的人是发展，我们企业持续发展当中确实要不断的创新和改变，我觉得我们《商界》杂志，用了这样一个平台和媒体，号召大家来讨论这样一个话题和主题，更多是一种号召，我觉得接下来应该，特别是我们的媒体，还有我们的学术单位，投资更不用说了我想大家做投资的肯定做有创新精神和创新基因的。我想应该来讲是一种引领，我希望祝福我们的《商界》，作为一家很知名的媒体，仍然把这种创新的精神，创新的理念，给我们在这个二十一世纪创新的时代里面，继续把这个旗帜扛下去，我们的分论坛结束。谢谢各位嘉宾，谢谢大家。