赵善强：能源企业走出去应适应地域差别

　　新浪财经讯 2011年11月11日，2011(第三届)中国能源企业高层论坛在北京隆重召开。图为德勤中国审计与风险管理合伙人赵善强发言。

　　赵善强：各位中央企业的领导们，女士们、先生们，大家早上好，首先我代表德勤向主办单位表示衷心的感谢！让我们德勤能够在“第三届中国能源企业高层论坛”作为其中的发言单位。刚才听了很多领导们讲了一些课题，都是从国家层面，从产业层面，怎么样进行结构转型和可持续发展的课题。今天我们跟大家谈一个关于企业的问题。

　　刚才胡院长也讲过中国已经成为能源大国，希望要慢慢的向能源强国的方向走。同样，中国企业在改革开放30年以来，一直是在往做大的方向去走，如果大家去看，在《财富》500强，各种各样企业的排名里面，中国的企业还是比较靠前的，所以很多企业已经做到了国际上最大的，数一数二的规模。但是怎么样能够在偌大的基础上往做强的方面走？很多研究也有讲到公司治理的问题，我发言的主题是能源企业怎么优化内部公司治理的结构，所以在这个议题上，对于能源企业来讲，重要的能源企业面临治理的问题最重要的是什么，我们首先要看看中国大的能源企业目前的运营特点。

　　其实有一个很大的特点，中国的能源企业在中国企业的群体当中，国际化是走得比较早的，也是比较全面的，也跟我们国家经济发展拉动了对于能源需求所引起的一个结果。在这个课题上，如果大家现在看，在目前中国的能源企业资产的结构，海外资产的比例其实是不断增长的，增长的势头越来越猛。同一时间，在我们所在的时段来讲，从去年开始欧债危机引发了在海外有很多的资产，可以供中国的能源企业去考虑，是不是能够进行一些购并的活动。

　　我刚从欧洲回来，在欧洲我也拜访了很多当地主要的能源企业的领导，我也跟很多欧洲的同事有很多的交流。在其中一个交流的过程中，北欧的能源企业的一个领导，他跟我说现在欧洲，特别是东欧和北欧，特别希望你们的资金过来。但是，他也提到了一些从欧洲人的角度的疑虑，对于欧洲人来讲，提出中国的资金目前开始慢慢的向欧洲方面进行一些投资，但是这个毕竟还是过去五年左右的一个发展。但是五年以前，主要的亚洲资金都是来自日本跟韩国。在欧洲人的眼里，很多我们自己中国人也有这种困惑，如果看亚洲人，可能没有办法分别出来他是日本人、韩国人，还是中国人，还是马来西亚人，所以对于欧洲人来讲，他们对于亚洲的认识还是比较初步的，在欧洲人眼里认为中国人跟日本人、韩国人都比较像。客户跟我说，欧洲人对日本公司跟韩国公司投资欧洲，他们的感觉是很差的。因为日本的企业，他们的习惯是当投资之后，首先不会为当地的国家经济创造新的工作岗位，他们会把很多日本的管理人员送到当地去，他们的工作模式主要还是想尽办法抓取最大的经济利益，然后输送回国。

　　我跟他聊完之后，后来我接到本次会议的邀请，我就引发了一些思考，中国能源企业如果面临当前国际形势下，在考虑一些海外收购合并机会的时候，其实中国能源企业面临的是两个问题，第一个问题，这些海外资产，中国能源企业考虑这些之后，资产的拥有者愿不愿意卖，这是第一个问题。第二个问题，买完回来之后，被管制的当地国家的人民，他们觉得开心吗？这两个问题其实是非常重要的，是我们要考虑的两个主要的问题。因为我们常常讲公司治理的时候，很多研究机构和咨询机构，一讲公司治理，都先讲个框架，或者拿出很多支持全球的框架出来。对我来讲，框架是死的，公司治理最主要的是治理人，因为不是治理一家一家的公司，你是治理公司里面的员工，还有当地的一些管理层人员，所以首先要从人的角度出发。

　　从另外一个角度看，我先从人的角度讲，我提出三个地区的经验，我先讲三个地区的历史经验，然后我们再看看中国的情况究竟怎么样。

　　这三个地区，就是欧洲、英国和美国。为什么讲这三个地区？大部分人都看过《大国崛起》系列的片子，里面讲到过去500年以来，在世界各个不同的地区所出现的一个一个强国，其实希望从那些国家的兴衰里面取得一些启示。企业的管理也是一样的，欧洲、英国、美国都是在过去500年以来不同时段兴起的强国，欧洲的代表有很多国家，我讲一下荷兰，大家看一下最底下的名字，大家都是能源界的同仁，美国最大的能源公司是谁，荷兰是谁，不用多讲。三家能源公司都是全球客户，我们对它们内部治理的风格也是比较熟悉的。美国能源企业的风格基本是中央集团高度的集权，高到什么地步？比如说在巴西的一个合资公司，走了一个人事部经理，如果想在当地请一个人事部经理，首先要拿出总部发给的人事流程，面试之后报给总部审批，然后经过层层审批下来，才可以去招这个人。这个是他们企业的管制风格。

　　跟欧洲的那家完全不一样，荷兰那边如果在同一个情景里面，他们不用审批，通常的做法是什么？面试，如果预算里面有这个岗位空缺的话，基本上当地面试完就可以上岗了，完全是一个非常不一样的企业管制的模式。

　　他们怎么样做到这样呢？其实跟他们本国的国民习性有非常大的关系。美国常常强调自由民主，但是如果你去看他们的历史文化，他们是一个霸权主义的国家，他们在阿富汗，在伊拉克，对本·拉登，说明了他们是霸权国家。他们到一个地方之后要管当地的企业，完全是从美国的中心出发，完全不会考虑到当地人民的情况，所有的东西都是他说了算，当地人民的话语权没有，这是美国的做法。因为美国的国民有这种习性，所以那一家的能源企业可以用这种方法去管理，因为他们总部的管理人员都是以美国人为主，所以本性里面都有这种概念。

　　反过来，如果去看欧洲的话，欧洲其实是殖民主义的代表，美国其实不是殖民主义，是欧洲的各个国家，法国、荷兰、英国，其实都是执行殖民主义。殖民主义跟霸权主义不同，殖民主义相对给殖民地一个比较大的空间。大家听我的口音就知道我是香港人，我在英国的殖民地成长的，他们给殖民地的人民很多空间。因为他们用这种办法去管制全球的运营，所以荷兰的那家企业，他们跟美国完全是两个极端，他们很尊重当地的意见，这跟欧洲的文化相对比较崇尚自由，他们也是理解到有很多国家的存在，因为欧洲人一生下来就知道围绕他们是不同国家的人。

　　英国怎么样呢？英国的国民性格是以绅士为代表的，什么叫绅士？就是彬彬有礼，待人接物非常有礼貌，但是这是表面的，骨子里不是这样的。表面看起来非常的尊重各个地方的运营，当地的话语权都很强，但实际上是总部有一套流程去给他们操作，他们的空间不是很大。

　　这其实说明了三个不同地区的企业，他们管制的风格不一样。如果看这个例子，大家都能够理解到公司治理的时候，很多的业界人士提出一个概念，就是参考西方国家的经验，这个没有错，但问题是如果用美国的一套，欧洲的一套和英国的一套拿到中国来，但是行不通，为什么？我们看中国历史的时候，如果你去看历史的朝代，不管是明朝也好，不管是唐朝也好，所有的朝代，一讲到中国跟以外国家的关系，第一句话就是年年进贡，岁岁来朝。比如说韩国，韩国臣服中国了，每年进贡，每年见我一次，不要来烦我，我做你的老大。

　　如果你去看中国目前的很多中央企业，他们内部的治理框架，这就是非常好的说明。因为我自己跟中央企业，跟总部的领导也好，海外的管理人员也好，都有很多的接触，很多的海外资产都是我自己的客户，基本上你到海外的资产里，你跟当地的人去谈，他们都说中国定的目标很多不现实。为什么会出现这种情况呢？因为中国人，我们血液里流的血其实不是霸权的性格，也不是殖民地的性格，我们不想去管中国以外的东西，把自己的盘子做好就好了。所以就出现了这种情况，中国有句话叫“山高皇帝远”，你离开总部很远的地方，你不用管总部。中国也是以中国本位的，但是跟美国不一样，你会看到我们国家的领导常常在国际上会说其他国家不要来干涉中国的内政，我们也不会干涉外国国家的内政，其实这个就是中国本位，但不是美国的那种霸权主义。

　　还有中国的国民性格是中庸，以和为贵，我们不会向比如德国，我看到一些德国的企业是我的客户，他们基本上天天跟海外的企业在吵架，他们觉得海外的那些企业很笨，也觉得他们不听话，所以他们就发火，就去骂他们。我们国民的性格里面有一点很重要的就是服从，服从的意思是说只要你有一个很详细的指令，你盯着他的时候，他会服从，他很少提出意见。这个跟美国、欧洲人不一样，他们什么都会讲，所以这也增加了管制的难度。

　　看目前中国的现状，我们刚才也讲到国民的性格，这个影响到目前在管理海外资产的难度，目前中国市场处于上升的空间，上升的趋势，所以大部分企业只关注中国本地的市场已经够了，不需要特别考虑海外的市场。市场的空间在目前来讲，空白的空间相当的多，大部分企业只希望把规模做上去就可以活了，虽然运营里面有很多的低效率，还有很多的缺陷，但是因为整个业务都往上涨，所以很多问题不需要管，也没有时间管，只要把市场做大就够了。

　　这样就引发了很多问题，一直都没有解决，怎么样去解决呢？今天的时间很难讲透，但是我提出来一个概念，是两个方面，第一方面是怎么样去融入全球环境，第二方面是怎么样保持中国的特色。怎么融入的意思，因为治理是两个方向的，有治理者的一方，也有被治理者的一方，两方的性格习性都需要考虑。比如美国人完全拿美国那一套，一点改变都没有去管日本企业的话，很多美国企业都管不了日本企业。如果一个成功的治理模式要做调整，本国的习性不能完全丢，如果丢的话你是没有办法能够往前做的。

　　我们提出来可以从三个方面去考虑，只是一个例子。一是扩展战略，目前中国能源企业一直执行扩展的战略，尤其是海外层面，怎么融入到全球的氛围？加强公关工作很重要，因为很多的外国人、外国企业根本不了解中国企业的想法，对于中国企业，如果收购企业之后，所带来的价值不认识。所以怎么跟他们多做公关。同样，保持中国的特色，我们中国人是一个循序渐进的民族，也是一个比较中庸的民族，不要丢弃了我们主要的特点，去求非常快速、非常单一的增长方略。

　　二是从风险管理的角度讲，外国人比较喜欢框架的，中国人不喜欢这种东西，如果融入到全球的运营模式中，还是需要对于这些东西有所考虑。同一时间，怎么样才是一个最有效的风险管理的手段？对我们来讲，最重要还是扩张，目前中国能源企业的资金是比较雄厚的。我跟匈牙利一个企业的代表在聊，他说东欧非常欢迎中国资金进去，因为他们对于亚洲地区有很多的不好的经验，如果中国资金真的要来，这个事要做公关。另外，要让东欧的人民能够明白中国企业的文化。如果中国资金没有抓紧这两三年的时间，欧债危机一过去之后，欧洲就不需要中国的资金了。现在用他的语言，欧洲的钱是排着队在中国的门口等着我们的资金，但是这个时间只有两、三年左右，如果不把握现在这个机会，后面的机会怎么样就不知道了。

　　除了扩展的战略、风险管理以外，人才的管理也是非常重要。在国外的企业，特别是美国企业来讲，他们是非常注重在美国以外的工作经验的积累。如果我们能够去参考他们那种的做法，对于我们中国能源企业培育下一代具有国际视野的领导班子是非常有价值的。

　　这里讲的是怎么样能够开展去调整公司治理的模式和方向，怎么样能够把刚才那个放心变成一个路线图呢？我们在这里介绍一个我们德勤的工具，就是所谓的企业价值地图。这个价值地图的终点代表企业的愿景，很多人讲到企业价值的时候会讲到股价，其实企业价值比股价宽得很多。特别是对于中国能源企业来讲，最重要的是右边的那个利益相关者跟股东的期望，包括政府的期望，人民的期望，当地人民对中国的期望，这一点非常重要。

　　怎么样实现路线图？不同的国家不同的企业有不同的侧重点，排序可能不一样，排序之后，我们帮客户做的是怎么让每一个格里面定出细则，就是行动的计划。比如说如果要提高执行能力，从运营的角度入手，还是从人才管理的架构上入手，如果连到企业本身的经营状态的时候，有一些细节的行动计划就可以了。

　　刚才跟大家讲的是我们德勤在公司治理，特别是中国能源企业怎么样去优化公司治理的课题上，我们的一些想法。最后，我也跟大家分享一下我们德勤的愿景，我们虽然是商业机构，也非常希望中国企业能够有朝一天在全球人民心目中是管理水平最高的企业，我们也希望有朝一天全球人民一提起中国的时候，想到的就是蓝天白云，跟我们会议主题息息相关，怎么通过结构转型，怎么通过可持续发展达到这个愿景，我非常有信心这个愿景在我们的范围里是可以看到的，是可以实现的。

　　最后再次代表德勤感谢主办方给我们这个机会跟大家分享我们的想法，也祝愿本次会议取得圆满成功，谢谢各位！