图文：“新引擎如何拉动集团战车”论坛(实录)

　　新浪财经讯 “第七届最佳商业模式中国峰会”于2011年11月18日在北京举行。上图为“新引擎如何拉动集团战车”论坛。

　　以下为论坛实录：

　　滕斌圣：我们这个论坛要讨论的主题就是对于百亿级的巨型企业，到底怎么样进行商业模式的创新，也就是说创新本身可能并不难，但是要和你原来的主业形成协调，不伤害到你原来的主业，这反而是最难的，所以我们在做研究的时候发现，反而是小的企业或者是白手起家，一张白纸能够画最美丽的图画，大象要跳舞反而是最难的，所以当时IBM总裁退休以后写了一本回忆录，叫做《谁说大象不能跳舞》，但是真正能够跳舞的大象是非常难的，而大象要跟着小动物跳舞结果往往不那么美妙，我举一个例子，美国西南航空，这一家航空公司的市值已经超过所有其他航空公司市值的总合，他的商业模式创新是很成功，但是当这些大企业要想模仿他的时候，无一例外全部失败，而且他们都采用了一种什么方式呢，在本企业内创造一家小公司去模仿西南航空和他竞争的方式最后都失败了，今天我们很有幸有这么四位来自百亿级企业，同时在商业模式创新方面做了很有益的探索，想请他们各自谈一谈，他们是怎么样在创新和保持自己原有核心这个难点上有所突破的。我们就请四位各自进行阐述。

　　刘汉元：其实这个过程是蛮痛苦的，在通威集团里面来讲，刚才我们谈到的水产饲料那个板块里面就面临这样一个问题。传统的这种模式来讲，我们基本上工厂通过经销商甚至有些地方有一级经销商，二级经销商，三级经销商，层层到达我们分散的农村的养殖户，因为那个时候大家养殖户的规模都比较小，都很分散，都很零星。而现在随着农业生产和农村的规模化养殖的增加，他每一个单个的数量减少了，但是每一个单个的规模上升了。上升了以后，在这种单位使用的量，配送的这种效率中间的环节的这种优化上面就提出了很多要求，很多时候基本上就要有厂家和生产者直接见面，直接拿掉任何环节，可是这个过程不是一天两天就能变得过来，原来的体系继续维持，甚至在很长时间他还是主流，新的模式成为增长点和未来的趋势，这两者之间在渠道上面怎么样不冲突，两种模式之间怎么样在体系里面支撑，就成为我们在这个时期整个模式调整的过程当中非常重要的一个问题。

　　李斌：对苏宁易购来讲，苏宁易购是苏宁电器未来电子平台上的综合类网站，随着苏宁易购成立只有两年的时间，但实际上苏宁在99年二次创业的时候就曾经遇到过是做实体还是做电子商务的问题，那么只是在起初的阶段大家认为中国的电子商务市场还不成熟，所以我们一直等于把电子商务这个基因保留了十年，99年才正式介入这个市场，电子商务是两部分，一部分是电子，一部分是商务，核心的本质还是零售，正是由于苏宁经过二十多年的发展，我们具备了做零售业的本质，并且我们夯实了做零售业的信息流，物流各方面的基础，我们只要在前端，在电子在互联网对线上消费者的需求和研究上面加强研究，我们想苏宁在电子商务的市场一定能够获得成功，同时我们也看到，中国的电子商务市场发展的这种速度和潜力也是非常大的，那么未来我们认为中国的电子商务市场一定要虚实结合，偏虚或偏实都很难做到最后，那么只有虚实结合的模式，才是未来真正的电子商务可以持续长期稳定发展的模式。

　　滕斌圣：我看到的数字是苏宁易购在今年前八个月已经做到28亿销售额。

　　李斌：一到三季度做了40.1亿。

　　滕斌圣：你们有没有看到我刚才在演讲里左右互搏的问题。

　　李斌：这是媒体经常问我们的问题，苏宁在2011发布我们新十年战略的时候，我们线上3000亿，线下3500亿这个战略我们已经想明白了，苏宁作为零售企业来讲我们必须满足不同渠道的消费者的需求，这两种渠道是不同的。由于目前中国电子商务市场的发展，包括B2C企业的发展，可能更多的企业偏向于电子，而对于商务的研究，我们认为还是比较偏弱的，所以大家看到的目前的中国电子商务市场，把价格的诉求放得太高，这样后续带来各方面的问题。价格的诉求永远是电子商务最重要的一部分，但是他会降低，那么更多的会要有一种差异化的服务，差异化的需求，个性化的营销，更多满足消费者的整体的消费需求，所以我们认为没有互搏的问题。

　　滕斌圣：共同点远远超出竞争。我们最后会请两位投资界的朋友做一下点评，先请红豆的。

　　王竹倩：大家都知道红豆是一个老的传统企业，首先是以服装起家的，他是非常传统的一种商业模式，我们红豆服装从97年就达到了全国行业的第二名，服装行业做强做大必须要突破，我们从95年开始发展了橡胶轮胎行业，生物医药，房地产行业，我们在这个过程中发现，你又想做多元化，又做想做专业化非常不容易，每个行当，比如生物医药我们专到只是做防癌抗癌的服务，非常专业，不是面面俱到，这是红豆的发展模式，在多元化的程度上坚持专业化的探索。

　　主持人：我问一个问题我所接触到的集团，他们的口号和你们几乎是一样的，都是集团多元化，具体业务专业化，如果是这样，似乎并不是一个特别有创意的一种思路，不知道你们的特别点在哪里？

　　王竹倩：我刚才讲了，比如说生物医药，生物医药其实水很深，有非常多的生物医药，有的人可能会做得链条很长，生物医药会做保健品，甚至连带保健服装产品这样，我们就是只做防癌药，我们建了全国最大的红豆生物医药的基地，有一个原料的基地基础，为我们提供保障。

　　滕斌圣：这是在一个行业内选取一个非常特定的目标，非常专业的，所谓的专业就是很精深的来做。

　　刘硕真：我是中国台湾的一个企业，生活家本身在我们行业内，我们相对算是比较大的，总体的商业来说我们算是小的企业。因为前面几个前辈已经说了很多了，为了能够分享很重要的事，就是我们随着整个经济环境不好的情况下，我们最近做了更多的，不是创造更多新的商业模式，是在夯实原本的一些基础，所以我们一直有个观点，怎么把员工从被动变成主动，这是生活家这一年来一直在怎么去模拟出一个分公司的事业部机制，因为生活家公司，我们大股东是马来西亚三宁集团，我们只是156家的其中一家，他们是跨国性的集团，他们对于遇到了问题解决的方案经验更多，我们怎么样让我们的干部从他被动的接受我们的指令，甚至在合作的过程里面他们要求更多的资源，变成东家跟掌柜之间的关系，这是生活家我想未来这四年在整个转型改造的过程中最主要的一环，怎么让干部变成老板，这是我们想做的事。谢谢。

　　滕斌圣：我们先请胡斌先生点评一下。

　　胡斌：我们是来自以色列一家投资集团，大家知道以色列他是以创新立国，因为他不满足于现状，不安于现状，所以一直在追求卓越，我们在创新，实际上以色列创新模式和创新技术，其实他们出来以后很多被欧美大的跨国公司所买走，或者他们输送到欧美一些国家去了，我们英飞尼迪就想把以色列这种创新的技术和新的商业模式我们想引到中国来，所以这也是我们从93年一直到现在我们所做的工作。实际上我们今天面对的大企业，滕院长也说了，都是百亿级的企业，实际上我们做的在资本里面我们是用小的资本撬动大的杠杆。滕斌圣院长上午提了好多，他也讲了七八讲这种引擎，其中有一个我觉得特别欣赏，金融的服务，这个创新将来给我们企业家提供了新动力，还有一个就是电子商务这个平台，他是可持续性的为一些新的模式，新的引擎提供动力，加上苏宁的易购，实际上不是为了去做电子商务而电子商务，而是为了更好的把实体店，把它的这种价值更大的挖掘，所以我觉得这一点，将来这两个方面的引擎，我觉得更多的为其他的这些企业更多的采用，大家知道现在很多电子商务的平台裁员的，或者倒闭的，包括现在团购的这些网站，很多他们又找到一个很好的推动他企业，为这个社会去创造价值，或者是把需求方和创造方连在一起，这样你才能去盈利。

　　另外一个，我觉得红豆集团，我更想提一下，我觉得你们这个模式，你所提到的专业化和多元化其实很多大企业都提到这个问题，你有什么特点跟别人不一样，其实大量的央企和你们是学GE的模式。我们中国的企业能不能这么做，我觉得这里面很关键的一条是，上午像刘董事长和何帆教授，执行力很重要，找到一个很好的商业模式，但是如果你的执行力不够，那你也是白搭，另外谁来执行，这需要人才，我觉得我们中国的企业应该踏踏实实的把自己的人才培养好，这个很关键，我先说这些。谢谢。

　　傅忠宏：我觉得今天台上的这几位嘉宾，确实代表了中国经济发展转型模式创新的路径，实际上大家刚才谈到商业模式，商业模式实际上我觉得由于中国经济不断在高速发展的过程中，所以像中国的很多企业，在一开始进入哪各行业的时候，实际上他的商业模式，也是在摸索过程中的，也是在不断的创新变化的，所以我们看到这几位，应该比较有代表性，第一个我觉得像苏宁这个模式，他是借助了电子商务的，互联网新技术的发展，自然的就嫁接了原来的传统线下销售，实际上苏宁做了两次转型，最早的时候他创新了一个以前都是单店，或者没有连锁品牌的方式，苏宁、国美创造了以连锁的方式，颠覆了传统的营销模式，这一次电子商务我觉得应该是借助新的技术又一次做了提升，因为我作为投资人对电子商务也非常关注，京东、当当网、凡客我一直很急，电子商务这么好的手段，为什么苏宁国美一直没有动作，我想可能他们一个是找最好的时机，另外在人才储备方面也要有一个过程。他的转型是非常自然的。京东除了电器以外，还要卖百货，我想最后电子商务公司，纯粹的电子商务公司可能都会有个趋同，电子商务跟传统线下的商场都会有一个趋同，大家可能线上线下都会互动，然后大家最后拼的还是品牌，还是体验，不存在什么电子商务公司一定只做电子商务，像京东有可能开店，这是我的判断。

　　另外几个企业，像刘总，我觉得他是一个微创新，因为地板这个行业确实是一个充分竞争的行业，所以他是把一些文化的元素嫁接到这个地板里面，开创一个新的市场，我觉得他这个微创新，也是我们中国很多企业可以去做的。像通威的刘总，他这个转型还是借助GE的模式，GE在一个模式做到第一，然后再进入另外一个行业，不做到前三名，否则我就不做，刘总选择GE的这种模式。

　　王竹倩：其实您刚才在讲到红豆的模式，他确实是，他在97年的时候，在服装行业他就达到了第二名的规模，因为中国的服装行业，其实大家都做得非常痛苦，你说在短时间能做到跟奢侈品，世界品牌去比有点自不量力，我们把自己的服装做好定位，对不同的品牌，对不同的消费群做好定位，这是我们一直坚持做的，而且一直坚持做品牌这块。其实讲到这个最佳商业模式，其实有很多基础的东西，比如品牌方面，比如技术创新方面，甚至最基层的一些管理方面，我们很多企业都引进了作业绩效的管理，我们也在引进，我相信他的基础是比较夯实的。而要做大这个企业，确实作为一个传统企业他必须有新的突破，所以我们确实也在选择一些新的行当，也是着力在比较小的定位方面，小的狭窄的面上能够做到更大，甚至是最大，比如我刚才讲的，我们植物性轮胎，很多轮胎都在做，而我们坚持只做植物性轮胎。

　　滕斌圣：我想问一个问题，像做服装的雅戈尔，也是和你们的情况差不多，服装做到相当的地位以后，要寻找多元化或者新引擎，他们选择的是房地产，另外一个是投资，这里面也碰到了很大的风险，甚至他的收入不是来自于服装主业，而是投资，这个波动很大，这是二级市场投资人不一定看到的，而你们的做法跟他们不一样，你怎么评价你们两种风格？

　　王竹倩：我想这个跟企业的定位不一样，像雅戈尔其实都是最早的服装品牌，应该跟红豆有可比性，雅戈尔他做的更多是投资方面的，红豆可能还是觉得实业，做实业，还是做轮胎和生物医药都是实业。

　　滕斌圣：你们怎么选一个一个点，因为这些点没有关联性。

　　王竹倩：这个都是有一些偶然和必然的原因。

　　胡斌：我其实并不是评价红豆未来会怎么样，既然他们企业做到这个份上，包括通威的刘总他们有自己的经营理念，有自己的一套模式，其实我作为投资人来讲的话，我觉得有两点在这里提醒一下，第一个就是在这个企业的发展过程中，第一一定要找到一个资本，或者是金融的后盾，这一点不要太快去做一个事。最近厦门市有一家企业已经陷入了困境，市政府紧急援助，而且有朋友在下面说，能不能救下这个企业，这个企业很好，产品非常好，生产线也很好，需求也很好，但是就是因为现在资金出现问题，原因是他扩张太快。

　　第二点，我想专业化的问题，我们投资人来看，任何一个专业化的产业，第一我觉得还是人，包括生活家的刘总也说到，他就坚持做一件事情，而且用最好的人，选最好的人做这个事，坚持不懈的去做这个事，这两点在企业发展过程中，因为你们不是小的企业，很是大的企业，那么这两点尤其重要，如果没做好的话，你请一个职业经理人没请好，可能把你们家当给败了，如果你在融资的过程中没做好，可能就是因为一分钱的问题，让你的品牌倒了，谢谢。

　　滕斌圣：这一点请刘汉元董事长谈一谈，我注意到他们通威集团，把自己家当基本上拿出来扩张，怎么解决资源的问题。

　　刘汉元：其实我一直是专业化的坚持者，我在水产这个行业里面是老革命，干了27年，通威股份一直在这个领域里面发展，过去二十多年不变，未来二三十年还不会变，所以一个企业在多元化和专业化上走多远，怎么样走，是在多元化里面的某一个金砖的某一个细分领域里面去占若干个点，还是在一个大的产业里面，你做龙头的地位，形成行业里面的第一、第二、第三的这种位置，我是鉴定的认为，如果你要做到百亿级我是赞成后面这种方式，因为你只有到了这样的一种规模，并且你发展思路很清楚，这个产业未来五年、十年、二十年怎么走，你都能够着力去研究和思考，并且投资去研发和开拓，你才能够支持，支撑你的企业，五年以后，十年以后的技术和人才等等，方方面面的支撑，维持你的地位。所以这一点来讲的话，我们在商界，在商界模式当中讨论，经常我们说，中国的民营企业，我们的心都很热，面对各种诱惑的时候，我们常常是按捺不住。要按捺得住，大部分时候不激动，特别有条件的时候你才能心动，我想这样的心脏才能健康。这个产业无论从社会需求和产业发展角度来讲，未来发展空间很大，我们有优势，有另外一批团队，有另外一批资金来源管理体系去支撑这个体系，所以我们和原有的这种产业，在资本的关系上面，在控制的实际管理团队方面完完全全是不相关的两批队伍。所以我还是说尽管我们这样做，那是在我们的判断下面的这种具体操作方法，大家不能够简单的把十个，二十几我们在某一个细分市场的专业化简单的类比成我们的企业我们还是在专业化的路上走，这是很危险。当然企业想从什么样的发展方式去规划你未来十年、二十年的这种生存方式。所以专业化上面做精，做专，做强，并且你一定要在行业里面保一争二，争三，一定要进入前三名，所以你只能够把你的精力注意力集中在某一个细分的，某一个你见长的专业方面，我们感觉你未来二三十年的希望才更大一些，当然这也是大家不同的观点，所以光伏产业的垂直整合一体化，在那个行业里面提的很多，而我们一直在那个行业里面倡导，你做多晶硅的，把你的多晶硅做成全国最强最大的，然后互相交叉持股的方式能不能够完善这个产业链的结构，一直我们在其中倡导，有时候也建议资本方面运作这种机构和人事介入，但是需要大家形成共识，形成共识以后要找到可操作的切入点，并且能够进行运作，还有很多难度。但是不管怎么样，你垂直整合的越长，你不能够保证每一个链条做到百分之百的好，分工不好你就会淘汰，所以你把链条拉得越长，你有两三个链条不好，这是客观规律，很正常，没有谁把一件事情做好了，把一百个事情都做好，而你的产业链拉得足够长的时候，有两三个链条断裂就可能出现崩溃，所以要控制长度和宽度。

　　滕斌圣：通威和红豆是不相关的多元化，而发展中国家不相关的比例一定是高于发达国家的。哪怕在这个行业内，也有不同的做法，比如同样来自四川的东方希望，刘永行先生的，他也是从饲料开始，他围绕着饲料打通了两个产业链，从饲料做氨基酸，然后要有什么蒸汽，要电，然后自己做电厂，然后又做煤矿，然后又做电解铝，这么来，一般来说比较符合发达国家的理论，就是所谓的相关多元化，你是做多元化，但是内部有一个关联性，我想最后还是请李斌先生回应一下我们苏宁做的也有很多多元化，比如房地产，商业地产做得很大，包括我们线上线下的整合，你们是怎么考虑一个企业，我要内升式的发展，是像红豆在大范围内选行业，大规模投入，还是我们从自己关联这个领域来入手？

　　李斌：我们苏宁定位的是一家零售企业，无论做电子商务也好，我们发展地产也好，核心的本质我们一定要把零售市场做好，我们要加强对消费者的研究，首先我讲为什么我们要做地产，实际上我们讲线上线下，线下经营成本最大的来源一定是租金成本，租金成本任何企业在经营过程当中某一部分的成本变成不可控的话，这个企业要做百年他就会存在风险，苏宁发展地产最初的初衷我们要把核心的旗舰店的资源整合在我们自己手里，让我的整个成本可控，当然在发展的过程当中我们认为我们可以带来更大的价值，所以我们会去商业地产，但是他的核心，一方面做商业地产的同时，让我的零售成本变成可控的，我们可以做百年的苏宁，发展电子商务同样是这样的情况，我们做电子商务，他只是零售的另一种，我们讲新的渠道，一种是线下的渠道，一种是线上的渠道，苏宁具备了各方面的基础，我们完全有能力把这些东西整合成在各个渠道上体现我们的优势，给消费者带来性价比更好的产品，我想更多的从这一方面去考虑。

　　滕斌圣：刘先生，您听了另外三个数百亿型企业他们很有野心的，很有张力的扩张，你有没有跃跃欲试，想从生活家地板这块要跳出来？

　　刘硕真：我非常赞成您的意见，再一个主线行业里面，有可能的相关多元化，他的风险是比较低的，在这个过程里面专注是很重要的，起码对生活家是这样的，我们在这个领域要争取到前三，这是集团公司给我们的愿景，我们要做的事。我们做的不只是中国老百姓的地板，我们怎么把他变成全球性的，我们在金融整个大环境不好的情况下，我们非常的勇于去争取在国外的并购，可是都是相关的多元化，都是跟我们销售体系，生产制造是有连接的，只不过在一个不好的时期我们可以占点便宜，可以收购一些很优秀的，因为我们一直相信最重要的是四个字，事在人为。人如果不对了，你有再好的战略也是空的，你没有人才资源，说什么都是空谈。所以我想这是我们专注的部分。如何储备更多的人力资源，然后去做一些专注的工作，擅长的工作，这就是生活家。谢谢。

　　滕斌圣：很有生活的哲理。我们这个论坛时间关系就进行到这，我想大家听了刚才我们六位嘉宾的分享，可能得到了不少的启示，对我而言有一个最大的启示，就是我的一个学生曾经跟我讲了，他说我这三十年来做的最正确的事情，就是每一次转型的时候，或者说宏观环境变化的时候，我踩点都踩对了，我这个企业做得还相当不错，我想在座的各位也都是善于踩点的，我们经济在转型寻找新引擎的点上，各自的企业寻找了适合于自己的点和节奏和领域，所以祝福各位的企业有更好的发展，随着我们整个经济不断上台阶转型，也能够找到有强大推动力的新引擎，谢谢各位，我们今天上午的环节就到这。