图文：“HR的上升空间与职责反思”论坛全景

　　由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的2011(第四届)中国人力资源管理年会”于11月26日-27日在北京举行。新浪财经图文直播本次活动。图为“从CHO到CEO—HR的上升空间与职责反思”论坛全景。

　　周禹：各位来宾、各位同仁们，大家好！感谢程老师以及前面四位嘉宾关注雇主品牌不同企业之间比较的话题，接下来我们将进入主题论坛第三个主题，我们讨论一下HR上升空间的思考和职责反思，从CHO到CEO，有请该主题论坛的主持人来自中国人力资源开发网董事长兼CEO何国玉女士主持本论坛，同时邀请中华薪酬网创始合伙人、中国人力资源理论与实践联盟学术委员会副主席文跃然担任点评专家。

　　何国玉：大家好！首先有请我的兄弟们上台，邓涛同学，韬达企业发展顾问有限公司创始/首席顾问/领导力教练、曾任Google大中华区HR总监；冯岚女士，北大国际医院集团有限公司副总裁兼人力资源部总经理、曾任北大方正集团人力资源部总经理；高岚，联想集团新兴市场集团人力资源副总裁，欢迎大家！我们先宣布一下本场对话的游戏规则，第一，要文斗不要武斗；第二，真理越辨越明，所以尽管辩；第三，追求速度，请每位嘉宾回答问题最长不能超过三分钟，谢谢！台上嘉宾背景大家都有所了解了，大家有任何问题尽管问。

　　我先问一下大家，为了公平，不能只让他们问我们，将来想做CEO的请举手？愿意一辈子只是做HR的举手？大家好像困了，我们玩个游戏，我说下午好，大家说好，非常好，一年更比一年好。

　　才几个人想做CEO，我们基本可以下去了。从CHO到CEO，我想替大家问一个问题，CHO、CEO胜任能力不同点是什么？

　　邓涛：我先抛砖引玉，坦率地说，问两个到底有什么区别，也可能没区别，也可能有区别，有没有区别都是你自己定的。所以你认为有区别就是有区别，你认为没有区别可能就没有区别，特别很多想当CEO的人，如果你认为没有区别，可能你就有机会当上CEO。

　　冯岚：我从知识、经验、素质和动机上谈二者的区别，刚好看到对CEO胜任模型描述，提到CEO胜任模型包括两大点：第一国际适应性，全球化适应性，第二基本的领导力素质，如果你已经做到CHO这个位置的话，从基本素质上来说，我认为已经完全达到了CEO的要求，从知识和经验上，如果单条线上来的，从HR专员做到HR经理，再到HR总监，最终做到CHO位置上，从经验上和知识结构上，我觉得可能跟CEO还是有一些差距的，如果做到CEO的话，我相信从经验上，可能需要有跨部门管理的能力和经验的，这是有相关要求。最后我想说的是动机，从动机上说，一个人如果不想做CEO的话，你永远没有办法有这样的机会，所以如果说你有这样的动机，CHO可能需要有更多补充的地方，跨部门相关经验的补充才有可能最终达到CEO位置。

　　高岚：特别同意冯岚的意见，难怪我们俩名字都叫岚，稍微有一点补充，也是直接回答何总的问题，其实有很大不同，CEO能力胜任模型是全面的企业管理，HR主要从人的角度，人的管理流程，组织的管理流程，整个是从人和组织角度来看胜任能力，如果从CHO做到CEO一定有对业务的了解，对业务的把控，对机会的把控，这些都是必须的，刚才几位说想一辈子做CHO，其实对业务也要有很多了解，不必成为专家，不必成为领导者，为什么呢？不管什么理论，HR对业务了解的越深刻、越多，他就能越好的帮助组织从人和组织管理角度实现战略目标。最后一句话，未必HR非得做到CEO，我这一辈子就想做HR。

　　邓涛：刚才她们两位说的我都同意，为什么刚开始说一样和不一样，最重要的是无论你做CHO也好，做CEO也好，都要有商业心态，怎么看事情，如果没有这样的心态和知识，你也不花很多时间了解业务，你也做不好HR，现在很多公司都在转型，要转型成业务合作伙伴，什么叫业务合作伙伴，不是换张名片、改一个头衔就成业务合作伙伴了，连业务都不懂是不行的。特别有意思的是我去一个国企，给他们人力资源做辅导培训，有个人说我是做调配的，他说业务部门需要20人，他说只需要10人，我说你凭什么认为只需要10人，你对业务流程了解吗？从头做到尾你知道流程是什么吗？他不知道，你这些都不知道，怎么知道只需要10个人呢，在座的有多少人是做HR的？你们花多少时间跟业务经理在一块了解业务？花50%时间跟业务人员在一起的？甚至跟销售人员一起拜访客户的，你要花时间了解，要知道自己行业发展情况，这样才能帮助企业发展，如果根本不了解，你根本没办法做。这就是现在人力资源在转型过程中所谓的三条腿：第一条腿，要有人力资源业务合作伙伴，镶嵌在业务部门里；第二条腿叫专家中心，做薪酬、培训、领导力发展的；再有一条腿叫做共享服务中心。

　　何国玉：邓总的意思是如果连经营型HR都没做到，如果连对业务特别熟悉的HR都没有做到的话，就甭提什么CEO了，差远了，先说说怎么做好经营性HR吧。

　　既然CHO看起来跟CEO似乎好像有一致地方又有不一致的地方，那么到底从CHO发展到CEO最重要的要发展什么能力？用什么方法呢？

　　邓涛：先不要谈能力，我认为有两点：第一点，先问你自己，你了解你自己吗？你自己的自我认知能力到底是多少？你的兴趣到底在哪里？是不是因为旁边一个朋友做了CEO你就想一定要做CEO，就跟十几年前出国留学一样，他要去，我也要去，不知道为什么要去，你自己的兴趣点到底在哪里，你到底对喜欢什么东西，你要想这些问题，这是最重要的。我要走这条路，我要知道需要具备什么能力，而且你要有很好的判断，判断什么呢？哪些行业我是容易转型的，哪些行业是比较难的，而且哪些公司可能连这种文化都没有，根本没门儿，你要做这样的判断，这是第二点。

　　冯岚：我觉得是这样，还是沿着我刚刚的发言说，我们想想CEO每天做什么事情、工作职责是什么，看CHO如何发展到CEO，CEO首先要定的是公司的大方向，同时要定的是战略、目标，这两部分是要做的，还要做的可能是整合资源和分配资源，资源不仅仅是人力资源，还包括财务资源等等一系列资源，要做这个事情，当然最重要的是经营业绩，这是CEO要做的事情。如果你是CHO上来的，是直线说明的，如果你要做CEO的话，一定要补充的是相关的经验和知识，比如说现在我们企业越来越关注的是资本运作，越来越关注的是合并并购，企业的融合，所以我相信如果你做CEO你必须得补充财务知识，你至少要看懂报表，你知道业务对你的经营数据有什么影响，还包括钱从哪儿来，从哪里整合和融资。第二部分，如果你不懂业务你真的很难做，大家都知道，如果外行领导内行的话，除非你是极个别的，像马云这样的，你至少要相对的了解一些业务。

　　何国玉：我觉得马云好像不算外行，邓康明你觉得呢？

　　邓康明：我觉得不是外行。

　　高岚：在座的都是做HR或者做研究的，没有真的从HR做到CEO的。

　　冯岚：我觉得邓老师应该算。

　　何国玉：问没有做过CEO的人怎么发展，说出来其实还是有点隔靴搔痒，能不能改一下对话主题，台上嘉宾觉得做CEO最痛苦的地方在哪儿？让下面HR看看他们将来到底还想不想做CEO了。

　　邓康明：我其实没作CEO，但是我确实管过业务，我那时候兼着做CEO跟人力资源这两个角色，对我个人来说，作为CEO，一是得面对那些短期必须拿到的结果，拿这个结果的过程中，其实你知道可能会损害某种意义上长远一点的利益，这个利益可能来自于客户本身，也可能来自于员工本身，业务人员在这样一个长短和商业、人性、道德之间面对着非常非常多的纠缠，我个人非常痛苦。

　　何国玉：昨天我跟万科的解栋先生在一块，他说人力资源考虑花钱的事情为主，但是也要考虑省钱，像邓先生说的，CEO要考虑养家糊口，养家糊口和价值观冲突时候怎么办？这是最痛苦的吗？

　　高岚：我本来想看看邓涛最痛苦的是什么。邓涛你先告诉我们你的痛苦？

　　邓涛：坦率地说，我现在没有痛苦，我现在做CEO和做自己想做的事情和一些创业人还不太一样，基本都是所有客户找的我，不是我找的客户，最重要的是有自己的积累，你的经验和客户，我做很多CEO辅导，我知道他们很多痛苦的地方，就是刚才邓老师说的，特别在中国发展特别快的情况下，你的竞争对手可能采取各种不同手段往前走，你自己说我要不要走，你的底线到底在哪里，所有团队都说为什么不做，他是CEO，或者他是董事长，他说为什么要做？要不要做？怎么说服跟我一起打江山和做事的人，这是很痛苦的。如果真想做CEO，我拜访了很多CEO，生活和工作基本没有做到平衡的，作为CEO，你要对你带的团队负责，要有饭吃，要有钱交房租，而且竞争很厉害。

　　高岚：我特别想用柳总原来说过的一句话，他说做小业务是做事，做大业务是做人，内涵非常非常重要。不管CEO、CHO，这些根本的东西都在这，而且对于一个CEO来说，刚才我跟大家说我不会去做CEO，为什么？因为我觉得就我目前对业务的理解和各方面的经验与能力，我没有办法对业务做出那么尖锐的判断，对业务没有真正的了解，做HR时候，我可能分析的头头是道，但是如果真的让我做决策，我觉得我没有这个能力做决策。

　　何国玉：非常好，高岚女士说到企业家直觉非常重要，在现在变化莫测的市场环境里没有企业家的直觉只是凭理性、凭逻辑判断恐怕还是不及市场速度，刚才邓康明先生讲了取舍，让你做最终取舍角色，如果你喜欢，你可能还可以尝试，比如做CEO，另外一位邓总也告诉我们如果喜欢更平衡的生活，而不是不断追求卓越，CEO那很有可能也未必是一个好选择。

　　提问：如何克服业务经理认为HR了解业务是妨碍他的工作，而不是帮助他们？或者遇到认为HR是有其它诉求而抵触，不与其合作，或者企业HR定位比直线经理地位低的时候如何了解业务？

　　邓涛：我做很多CEO教练工作，很多都是民营企业的CEO，实际上民营企业的CEO认为人和财很重要，但是他们不知道怎么管，他们没有科学的方法，也不知道怎么管，第二，他们最重要的一个问题就是有时候自己管，并没有找一个很强的人力资源的人做，在他们脑海，他认为人力资源部不应该跟销售副总裁拿一样多的钱，这永远是双方的，HR要挣自己这口饭，你要有这个能力，但很多HR没有。

　　何国玉：怎么样才能会有这种能力呢？

　　邓涛：我觉得是这样的，在中国很多很多HR做的都是最基本的两亩三分地的事，根本没有考虑业务的事情，根本没有花时间和业务人员在一起。

　　何国玉：有没有碰到过这样的事情，比如你想推行一件事情受到了直线经理不理解或者抵触，你用什么方法最后使大家达成了共识？结果很好。

　　邓涛：很多HR经理和业务人员谈事情时候不知道怎么谈，缺少最基本的顾问技能和教练技能。很重要的是要学会和业务经理做很多沟通，让他们有认同感，这是共产党最擅长的，统一战线。

　　何国玉：邓总可以开一个培训班，给我们教一下教练技术和顾问技术，以便我们可以更好跟直线经理沟通。另外几位有没有故事可以跟大家分享？

　　邓康明：HR地位高还是低，我在阿里巴巴的时候，从HR角色出发，场景是这样的，我们有一个业务部门必须转型去做在线的交易，而不是在线信息的发布，这个业务部门的领导没办法搞定他们下边的人，没办法使下面人认为这个方向是正确的，看到这个情况，从HR角度怎么办呢？我就问这些人，我说我也心里没底交易的事是不是一个正确的方向，你们感觉是怎么样？就这么一个简单的问题，原来认为交易不是很靠谱儿的人都给我证明说走交易是对的，因此HR要帮业务部门，一是脸皮一定要厚，如果心理不强大，说我担心，那就完蛋了；二是问问题，根据当时的场景提出相应的问题非常关键；三是HR要学会自我安慰，为什么？HR要把自己的建构的空间舞台留给业务，各司其职，各有各的场面，如果没有地位，你该怎么办？脸皮要厚一点，善于问问题，然后自然就会得到说话的空间。二是一定要把舞台让给他们，自己要装的大智若愚一点，给人一分，你自己得十分。

　　高岚：刚才他们说的时候我一直在想有没有这种情况发生，我要做什么事情业务坚决不同意，最后我把他们说服了，其实真的很少，HR说来说去不是分离于业务部门之外的，如果你把这点看明白了，如果不考虑业务的需要，你的计划很有可能被业务打回去，如果看到业务的需求，我的计划可以帮助业务更清楚的了解需要什么方式才能把业务做好的话。我反过来举一个例子，两年以前我刚加入联想时候，当时召开管理人会议，好几个区域总经理包括东欧的、印度的、拉美的都说难，咱们一定要马上建一个职业管理规划，我本身心里有质疑，我说为什么要建？他们说不行，员工不知道他们的职业下一步是什么就缺少动力，结果发现是交易型业务模式上培训的课程体系，交易性模式当时在国外很多国家不会做，是交易型模式学习的课程体系，我当时拒绝了他们要的东西，因为那个不是真正业务的需求，通过问问题，他们为什么要这个，分析的状况跟他以为的状况其实不一样，最后大家达成了一致。

　　冯岚：我认为人力资源体系跟一线经理更多的不是冲突，更多的是对某些事情上可能观点不一致，从HR定位上，刚才几位嘉宾也说了，我们更多的是支持，从这点上，既然定位是支持，所以在很多情况下的时候，我们会把决策权给一线经理，但是我们会提出我们专业意见，很多HR工作都会涉及到跟一线经理意见不一致，举个最小例子，招聘过程中，对人判断可能不一样，HR更看重这个人潜质，业务经理看中的是能不能给我带来销售业绩，大家看问题角度是不同的，在这种情况下，我们更多的是先支持一线经理，由他们做决策，但是我们会提出我们的专业意见，供参考，实践和时间可以检验最终是否正确，人员进来以后，用人部门会有感受，他会知道这个人选对了还是选错了，几次下来之后他会更尊重你的意见。

　　何国玉：四位嘉宾的回答非常的棒，谈到以什么心态做HR，先成就业务，又谈到以什么方式来做HR，先满足对方的欲望和需求，也有谈到以什么样的方式和技巧来做HR，包括以退为进的方法非常棒。

　　文跃然：主办方跟我说有这样一个对话，让我来做点评，我说这件事特别好，探讨的是职业前景问题，也是有些HR人在想的问题，比如再往前应该怎么走，所以很愿意参与这个事。刚才大家说的时候，我就在想这个话题应该从两个角度谈可能更合适，就像主持人刚才说的，要转换话题，其实我支持。第一，HR怎么像CEO、CHO那样思考问题，这个话很现实。第二，如果你再有野心，CHO怎么上升到CEO，后面这个事是建立在前面那个事完成的基础上，也就是CHO必须像CEO那样思考问题，这是前提条件，我跟大家分享一点经验，2009年5月份我自己管理一个小公司，那个公司只有10万块钱的销售，到年底大概有1600万，去年我们有1亿的销售，也是我在管，今年有3.5亿的销售，希望明年能到6亿，在两年半的过程中，我的体会很深，人力资源经理怎么样像CEO那样思考问题，这个问题刚才大家提到了一部分，就是CEO最痛苦的地方是什么？其实我想再补充一点，CEO看到CHO时候他最痛苦的地方是什么？这是一个很重要的思维方式或者说是很重要的问题，我看到CHO的时候，我痛苦的地方在哪里呢？第一，CHO非常关注制度流程，我非常关注结果，而且是在既定时间内就要结果，大家知道这两者之间是有冲突的，制度和流程的设计需要很长的时间，但是结果往往就是一周、两周、三周、一个月、两个月、半年，最长一年必须达成我的目标，两种角色之间经常会冲突，这是CEO第一个痛苦的地方，看问题角度不一样。但事实上，差别是合理的，没有人看流程、没有人来制定制度，人是管不好的，但是没有人把钱拿回来这个企业也不可能存在，从这个话引申出另外一个话，CEO、CHO只要两个人当的时候是两种角色，而不是一种角色。第二个痛苦的地方在哪里？CHO或者HR不太懂业务流程，你让他去监控，他经常监控不到点子上，我认为要一二三这么监控，他可能也会这么监控，但是一二三的关键点在哪里他经常不知道，这个差别我认为是可以消除的，就是CHO如果更多的了解业务流程，他成为CEO的监控体系的一份子，他可以做的更好，多了解业务流程，把控制点控制在点上，成为CEO的支撑体系。

　　何国玉：非常感谢！点评嘉宾找的很好。正好是做人力资源的教授做到CEO的角色。

　　提问：请每位嘉宾分享一下你们面临的最有挑战的难题？以及自己是如何处理的？

　　邓康明：我觉得每天日子都很难过，这一问还不知从何说起。对于互联网行业，我觉得最大问题是机会和成长性以及人已经可以恰当的抓住机会带领机会变现，互联网有太多你看得见的机会跟成长，人员成长发展、干部建设，始终面对着人的成熟度和机会之间的不匹配，所以大部分决策就是差不多了人就上，摸着石头过河情况非常多，所以每年花巨大精力、财力培养干部，培养干部往前成长，我在阿里巴巴已经七年了，七年下来，投入培养一波一波的干部，很累，今天我们开会还讨论这些业务由谁去带，还是回答不了这个问题。

　　何国玉：怎么解决的呢？

　　邓康明：哲学层面上来说，我们的哲学是自己培养自己提拔的，马云说我们要做102年，我一听他说企业要办102年，102年以后还不能变，我脑袋里浮现出来绝大部分干部得自己培养，怎么解决呢？一是用人之长、不补人之短，没办法补短，认准了这个地方是强的，就把他的强尽可能发挥到极致，短板也不补了。二是用人之长、容人之短，自己造血机制不够，只能到血库里自己输血，输血肯定会有问题的，但不得不输血，用人之长、容人之短。最近这两三年我们力图在推进这两点，我也费很大心力推，然后基础性工作还得很艰苦地做，说是不补短，还得补，一线慢慢成长上来的员工有时间、有空间补，但一定成为某部分领军人物时候就别补了，把这个地方短，把比他强的补进来，在这个阶段里可能会发生什么情况？资源被冗余的使用，没办法，本来一个人干活就行了，俩人干，俩人凑在一起就成“诸葛亮”了，虽然各有各的长短，视情况而论，然后用长不补短，用长容短。

　　文跃然：刚才讲用人所长、容人所短，德鲁克讲过这么一句话：“每一次任命都是一场赌博，关键是你要赢。”你任命这个人要赢，每个人都有短处，每个人也有长处，在长处和短处并存的情况下，你怎么让这场赌博变赢，或者赢的概率变得高一些，他给出的答案就是用人所长、限人所短，他用一个制度的方式来发挥人的长处，用一个制度的方式把人的短处所产生的后果限制在最小的范围内，他说这样我们就会有人可用，我接受他的观念，管理过程中容人所短和限人所短很难做到，很难做到的原因有两个：第一是心态问题，第二是缺点有时候很难辨别，而且辨别出来之后，你跟他讲很多次不要这样干，但他还是这样干，这时候可能你就很难忍受了，比如用人所长、容人所短或者限人所短，认识上其实很容易达成共识，但是在操作上怎么把这个问题变得可以操作，我觉得这是一个很大的挑战。

　　何国玉：你是想请邓康明就怎么样在操作上能够做到再阐述一下吗？

　　邓康明：操作层面上来说，第一要知人善用，你用了他，领了这摊事情以后，前期准备工作必须很充分，具体怎么限他所短或者容他所短，一份工作有时候会由三个人或者两个人干，现实中间就是这么具体办的，在我们看不清楚什么样的眼光跟能力是最适合这个工作的时候，就像刚才说的一样，是个赌博，但也不能心里没底的赌，一是知道这个人，不同阶段、不同业务我们会选不同人去领，同样有缺点，阿里巴巴不太用流程、制度限制人，虽然也有，但不太善于也不太希望用流程制度限制人，我们习惯是敢赌的时候敢投入资源给你，所以一个工作两三个人做是经常的事情。二是在过程中间，用最底层的东西来看，底层是什么？比如决策时候是不是考虑员工利益和客户利益，过去每一个月会抽出几天来总结高级总监以上的人，一个人大概被总结三四个小时，我们会用回顾机制保证，回顾机制不是靠流程制度，而是靠有经验和更多维度的人参与到总结中。

　　何国玉：怎么看起来还是在帮他们补短？也防范他们的短发挥太大的作用？

　　邓康明：看你从哪个角度理解，人不能真的傻到直接去赌。

　　高岚：刚才大家谈的确实很具有挑战，对我也一样，只不过想换一个话题，想想我的第二个最大挑战，其实是变革的管理，像联想这样的公司，目前市场上PC行业变化太快了，出现一个什么现象呢？组织结构能不能真的适应这样一个状况？我发现一个状况，很多企业都是这样的，企业的变化特别快，任命变化特别快，组织结构的调整特别快，其实中间就有一个平衡，市场变化这么快、业务变化这么快，你确实需要变革你的组织结构、你的领导层的干部来适应这个市场的变化，可是同时如果你变化的太快的话，就缺乏了稳定性、承接性，经常变化会影响组织效率，这个平衡特别重要，看到市场变化那么快，业务员回来说不行，咱们的结构得调，像移动互联业务，人员已经不适应了，马上换新人，对于HR来说，怎么能够保证组织的变革能够很好的适应业务的发展是HR很重要的职责，这个平衡非常难拿捏。

　　何国玉：关键是最后怎么拿捏？

　　高岚：要做最后的总结，到底变还是不变，HR首先可能要告诉一个变化来临时候要真的想清楚为什么要变，这个变是不是有意义，是不是真能给组织带来巨大价值，所谓变革的原因是不是那么强烈，而避免为了变革而变革，因为大家都在变，你可能也想变，包括有人跳槽一样，看别人跳槽自己也想跳，但是跳槽能不能真的给你带来意义和价值。组织结构也一样，首先要考虑变革的原因是不是那么强烈，变革管理各个流程怎么能够帮助你的企业管理者能够明白在一个变革的时候帮助他把变革管理能够管理好，同时变革成新环境时候，能够让大家尽快进入角色，保持业务的稳定性。第一，要考虑是不是真的需要变，真的需要变的时候再变，尤其是大的组织结构调整和大的领导的任命。第二，帮助组织结构把变革管理的流程融入到企业管理中。

　　文跃然：很多中小型企业，特别是快速发展企业可能并没有面临这么迫切的变革问题。其实不管什么类型企业都在不同程度上面临变革，比方说我今天把一个部门撤了，另外一天把这个人调另外一个地方去，变革如果真的要做好的话，其它的都不说，最重要一条就是稳定，任何时候任何变革都不耽误最重要的事物，任何变革不能耽误销售。变革要成功关键在哪里？所有变革都是基于员工需要和员工认同的，稳定加员工支持与认同我觉得是变革成功的两个关键要素。

　　何国玉：原理上是对的。任何变革都不要影响销售，第二个是经过员工认同，像高岚所说的，为什么有时候变革先要做意义判断、意义宣讲，然后做变革的部署，部署完了以后再宣讲，因为很多时候改变人类历史的往往是少数人。

　　邓涛：无论在跨国公司工作，还是在非跨国公司工作，在跨国公司，全球变了以后，中国没有办法，只能跟着变，在这种情况下人力资源起什么作用，怎么样使变革既能够符合总部要求，同时又能够符合本地市场的需求，这是最大的挑战，能够站出来说话，说怎么样做才是最有效的变革。再有一个，那些不是跨国公司的，特别是民营企业，很多时候老板拍脑袋就做决定了，很随意，人力资源怎么了解为什么要变？到底变什么？怎么变？这也是很大挑战，很多人力资源的人没有勇气站出来说我们的变革到底是为什么，刚才文教授也讲到，变革是为了实现目标，也可能会牺牲短期的一点利益，你怎么办，是否能够承受得了。我可以给大家举个例子，我有幸在一家欧洲公司工作，很多公司都在搞外包服务，人力资源也在搞外包服务，他们把所有IT职能包括服务器所有硬件全部外包给别人，我们不要，从总部角度来说，这个很有效，减少很多成本，但是对于中国发展非常快的市场来说，我们承担不起分摊的费用，比如外包给IBM，IBM会说一个工程师一个小时收多少钱，我们用一个IT工程师也不会那么多钱，这时候能不能提出我们可不可以不参加，我是在全球副总裁会议上举手提出了这个问题，最后同意了，说中国可以不参加，人力资源部的同志要有勇气把自己真实的想法说出来、问出来，这样才能赢得别人对你的尊重，否则永远是老板说什么做什么，当然就没有地位了。

　　何国玉：以公司利益为导向，勇敢地说出来，就算错了也不怕，下次还有机会。

　　冯岚：针对变革，我谈一下我现在面临最大的挑战，实际上是后备人才管理部分，我还没有介绍我们企业情况，我来自北大国际医院集团，这是拥有将近1万人下面有13家企业包括1家上市公司的集团，是产业集团，我们前期很多企业2003年、2004年并过来的时候是老企业，从现代企业管理角度来看，这些人都是属于年龄比较大，年龄结构、知识结构都不太符合未来的现代化企业的发展，我们怎么样做后备人才梯队建设是最大的难题。怎么解决？我们肯定是从源头做起，我们先从初级的管理者、员工开始做起，层层的做梯队建设，目前我自己面临的最大问题是这个。

　　何国玉：大会主持我告诉时间差不多了，我想请各位对话嘉宾每人用一分钟总结一下在这场对话里你还想跟大家分享的观点或者思想或者智慧或者经验。

　　邓涛：借着邓康明先生的话说，要厚脸皮，厚脸皮是什么，情商，我们就是做人的事情的，没有情商的话，你怎么跟人做事，各种不同的人，你喜欢不喜欢的人你都要去做，而且我觉得作为人力资源的人你要有能力把所有不同想法的领导人能够弄在一起，大家为了一个共同目标努力，说明你做到了，刚才说到，要会问问题，这就是教练的技巧，教练最基本的技巧就是会问问题，就是他自己找到答案。第三，把自己异构放到门外，是什么？HR做什么事情也好总是会发红头文件，我觉得很没意思，太把自己当回事儿了，应该说公司决定做什么，甚至有时候要把经理们推到一线讲，这样你后面工作很容易做。

　　冯岚：回到今天主题，CHO到CEO大概有多远这个主题，我只想送给大家一句话，在座绝大多数都是HR从业者，你是不是想往CEO方向发展，最关键的不是怎么走，关键的是你的方向在哪里，你朝哪个方向去走，谢谢！

　　高岚：同意冯岚的点评。说到CHO和CEO，我不认为CHO下一个发展目标一定是CEO，我特别同意刚才何总一开始讲的，我更愿意把这个话题理解为HR和CEO是什么样的关系，我理解，最好的HR应该把自己放在CEO位置上，站在CEO位置上看这个企业从人、从组织、结构和业务流程怎么能够更好的实现的企业的业务目标。

　　邓康明：我讲三点：第一，HR如果过于纠缠政策、制度、流程，这绝对不是好HR，永远不能赢得业务部门的尊重，如果这样你就没有话语权，问问自己我对公司的贡献到底在哪里？在人的发展上，一是对人性本身我们得理解他、接受他，我们要包容；第二，对于关键业务流程，必须花时间了解，产品从产生的概念到怎么产生到怎么抵达客户，关键业务流程必须了解；第三，问问自己，对这个公司的贡献到底在哪里。

　　文跃然：我说三个意思：第一，CEO是第一CHO。第二，CHO应该像CEO那样想问题，最基本办法是用30%时间理解业务。第三，当我们真正像CEO那样想问题时候，5年之内做CHO的身价会翻一倍，希望这一天早日到来。

　　何国玉：非常好的点评！非常精彩。我特别认同刚才几位嘉宾的观点，高岚和冯岚都说我们未必要做CEO，在国外也有很多人60岁还在销售岗位上，有些人做到60岁还在门童的岗位，我深圳有一个朋友身价很高，他自己炒菜，中国几千年科举制度让我们太习惯于挤一条独木桥，还没有习惯于遵从自己内心深处的声音，短暂的人生里我们想为什么而活着，什么事情让我们真的开心，什么事情让我们快乐，做什么事情是我们最向往的，我们首先要回答这样的问题，回答这个问题才能有后面每一天很开心的做到卓越，回到原点，想想自己到底最喜欢的人生、最向往的人生是什么，未必要做CEO。

　　第二，无论我们最后决定要做什么，都会有智慧这两个字支持我们实现更好的成就和获得更幸福，从而给身边的人带来更多幸福，就像刚才分享的，有赖于我们多听、多读书、多来上课，同时要多思考，之后还要多执行，在这个过程中间，就像刚才邓康明给大家分享的一样，多问问我们到底能为别人做什么，能为这个世界贡献些什么，有可能最后我们获得的最多，就像我前阵子看一本张维迎老师写的书《市场逻辑》里所讲的，今天在这样的市场经济环境里，往往是予人幸福自己幸福，就像当年老祖宗《道德经》讲的，给别人越多你自己获得的越多，除了西方胜任素质和人力资源管理和管理科学书籍之外，大家也可以读读老祖宗的《孙子兵法》，在这里面讲到所谓脸皮厚，包括情商，其实孙子兵法里讲到的是勇字，如果把这些都做到了，我们工作开展的会更顺利，会更有成就。

　　特别感谢几位嘉宾给我们带来的精彩观点！也特别感谢优秀的提问！谢谢大家！

　　周禹：谢谢四位嘉宾，尤其感谢何国玉女士去结构化风格的主持，完全把从CHO到CEO主题扩展到更多更有意思的话题，其实是特别好的一种扩展和去结构化，那我的总结也去结构化。那年我刚18岁，我们点评嘉宾文教授也是我的恩师，他是我硕士时代的导师，那个时候我只有130斤重，身份是学生，今天一不小心我居然成老师了，而且有200斤重，这个奇妙的转变让我自己也很惊诧，当时文老师是受我们特别爱戴的教授和老师，短短几年期间能转型成特别成功的创业家和企业家，生命是很奇妙的，角色转换也非常奇妙。所以为什么说CHO不能成为CEO呢？当然可以，说不定我们还不愿意做呢，CHO完全可以成为CEO，即使成为不了，不要紧，上午我们讲过CHO是企业里的教育家，可以培养CEO和选拔CEO，这个更厉害，是不是？我经常给我的学生讲，我这一辈子不会当官了，也不能做领导了，但是我可以培养领导，将来你要记住周老师的好，他们也会记住CHO的好，即使你们培养不出来CEO也没关系，送到人民大学来，我们帮你们培养。

　　谢谢各位！我们明天再见！