图文：“员工敬业度和幸福指数管理”论坛全景

　　由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的2011(第四届)中国人力资源管理年会”于11月26日-27日在北京举行。新浪财经图文直播本次活动。图为“员工敬业度和幸福指数管理—心理学的视角与应用”分论坛全景。

　　章凯：各位朋友、各位来宾，上午好！下面进行的论坛也是今天最后一个论坛，主题是“员工敬业度和幸福指数管理”，这是目前保留员工、提高员工管理效率的一个非常重要的问题，有两位分享嘉宾，一位是李梓玉先生，谷歌公司人力资源经理，有请！还有一位是张继明先生，是我的校友，北京师范大学心理学博士，大家欢迎！

　　刚才听了文老师主持的论坛对我们很受启发，当然对我们也产生很大压力，我想我们这个论坛主要包括四个方面的内容，首先，我跟大家分享一下敬业度和幸福指数对企业发展的意义。第二，当前中国企业敬业度和幸福指数的现状，对此有一个调查。第三，理论上对这个问题做一个分析。然后请李梓玉先生讲讲在企业里怎么做调研、怎么提高管理，最后请张继明先生发言。

　　首先，我谈一下敬业度和幸福指数对企业发展的意义。员工敬业度，应该说是在最近几年才逐渐引起重视的，这几年不管业界还是学术界，都对员工敬业度给予很大关注，原因是越来越多的研究表明对企业的发展影响巨大，这上面有一个统计数据，员工敬业度占前50%的企业与后50%的企业相比，客户服务质量高86%，员工保留率高70%，生产率高70%，利用率高44%，安全性高78%。瀚威特咨询公司调查100多家大型企业发现，高绩效的企业具有比平均水平高出20-25%的敬业度，员工敬业度与公司5年平均股东回报率之间的数据是0.54，员工敬业度与5年的销售增长之间的相关系数为0.46，这些数据说明一个什么问题呢？这说明这个变量是非常重要的，需要我们给予更多关注。

　　学术界怎么定义员工敬业度的呢？目前还没有达成一致意见，但是从主流观点看，应该说第三个观点在学术研究当中是最被认同的，认为员工敬业度是一种积极的、完满的、与工作相关的心理状态，体现了工作上的精力充沛和强烈的认同感。也有两家咨询公司做了相应界定，盖洛普咨询公司说员工在情感上认同和投入其所做工作和所在组织的程度，这就带来一个问题，人们为什么要做这样的承诺、这样的认同？仅仅企业需要吗？员工需要不需要？员工自己如果也需要，说明渴望有这样的因素，比如小孩子做游戏，你发现他们很敬业，我女儿只要一有时间就想打游戏，打游戏时候精力非常充沛，注意力非常集中，其实表现了某种敬业，企业领导也是一样的，员工怎么能对工作敬业？我们要考虑一个问题，员工幸福感对企业有什么影响呢？总体来讲是这么一种现状，在个体层面上，不能够说幸福感高的员工积极性就高、生产率就高。但是，如果幸福感是低的，积极性、敬业度肯定受到影响。在组织层面上，大量研究表明员工满意可以提升顾客满意，可以提高生产率，尤其对于服务业和高新技术企业中的员工而言，这方面的影响会比较突出一些，幸福感也是需要关注的，不光是以人为本的需要，也是企业本身发展的一种需要。

　　当前处在什么现状呢？2010年有一家公司联合北京师范大学心理学院做了一个调查，调查样本比较大，发现一个什么结果呢？21%的员工是敬业者，根据敬业度高低分为五档，最高一类叫敬业者，第二类叫比较敬业者，第三类叫从业者，第四类怠业状态，等于比较倦怠，第五类不敬业者，只有21%的员工是敬业者，加上33%的较敬业者，合起来是54%，一半多一点的员工是敬业和比较敬业的，但是还有接近五分之一的员工的状态不是很好，刚才文老师谈到一个观点，要从成本管理转向产出管理，怎么提高敬业度低的员工的敬业度。如果从不同规模企业来看敬业度的比例，随着人员规模的增加，企业敬业度是提高的，但是当人数超过1000人之后，敬业度是下降的，是倒U型，大家可以理解，大企业容易得大企业病，在大企业里，怎么能够提高员工的敬业度，这也是要考虑的一个问题。

　　如果做全球比较的话，在全球范围内，最多只有1/3的员工是全心投入工作，也就是说他们是敬业者；印度员工的不敬业度最高，达到34%，而中国最低，仅为10%，但是虽然不敬业的比例是最低的，但是怠工度位居各国之首，达到33%，加起来43%，中国很多员工不容易走向极端，但是状态非常不佳。

　　2011年的员工敬业度研究，发现三分之一员工没有敬业精神，仅有17%员工做到真正敬业，总的来讲，也就是五分之一左右的员工是敬业者。我们在人才管理或者用工管理、人力资源管理当中如何提高人的积极性是一个突出的话题，哈佛大学商学院有一位教授曾经做了一个研究，他发现如果把员工的积极性调动起来，可以使劳动生产率提高百分之几十甚至百分之几百，但是技术进步带来的劳动生产率的提高通常只有百分之几、百分之十几，到百分之几十的难度比较大，成本管理当中重要的问题我们可能需要变换思维方式，从静态思维转换为动态思维，这是两种不同的思维模式，大家知道飞机按照静态思维无论如何飞不起来，没有那么大空气浮力，但是高速转动时候浮力足够大，这样就能飞起来，我们对待员工的薪酬，我们讲的薪酬是综合的薪酬，我们也需要动态的思考问题，我们付出多一点成本好象高一点，但是相应的产出提高的更多，我们还是划算的。

　　敬业度调查的到底是什么呢？在学术界目前用的最广泛的一个问卷是上面的模型，主要调查活力、奉献和专注，也有一位学者提出三种核心的心理状态，但是按照我的理解，应该不是敬业度本身，而是影响敬业度的前因变量。

　　如何理解敬业度？从学理层面来理解这个问题，我们怎么能保证我们的实践是正确的，首先在理论上应该有个基础，刚才我提到一个问题，仅仅是企业需要员工敬业呢？还是员工自己就需要敬业？大家知道，这些年中国人的问题也是越来越突出，今年问题可能更加突出，昨天嘉宾们谈到一个问题，比如自杀的、跑路的，压力特别大的，这都是不太正常的，负面信息比较多，如果从人本身的特点来讲，我们都是搞人力资源的，我们对这几个理论应该比较熟悉，当然后面两个大家不一定熟悉，这是我提出来的，但是大家可能知道相关理论，我们首先看双因素理论，说双因素理论之前，企业界和学术界似乎都认为薪酬具有很强的激励，关系、环境、政策都很重要，合作过程中发现一个什么现象呢？比如说工作的挑战性、工作的兴趣、工作的成就，这样一些内在动机因素起着很强的激励作用，而且有了它就有了满意，反映了人和动物很大的差异，我们通常可能认为人有地位、有钱似乎就能够幸福，就能够更好的工作，其实不是，后来我把人性分为三个境界，第一个境界叫做自然人，需要有钱、有地位；第二类叫社会人，需要有情感、有关系；第三个境界叫做精神人，只有这个境界才能真正把人和动物区分开来，为什么宗教领袖、革命家能够在精神层面激励人。领导理论中有一种理论叫变革性领导，怎么从精神层面把人的积极性充分的调动起来，要在人的内部动机上下功夫，不仅仅是外部动机，当然肯定不能忽略外部动机。第二个理论是自我决定理论，认为人有三个基本需要：自主、胜任、关系。自主需要是我们以前一直忽略的。第二个是胜任，不仅仅是我会做这个事情，做的时候不仅能够胜任，而且能够有发展，有成长，只有挑战自己的时候才发现自己胜任，如果发现自己毫不费力气就能把事情做好，那不叫胜任，那叫人才浪费。第三是关系，比如情感管理。从人格结构来讲，有三种我，有一个内心的我，但是人生活在社会当中，肯定还有社会的我，要遵守社会的规则、法律、制度、纪律，然后还有道义的我，相当于超我，追求真善美。比如讲敬业，是发自内心的想敬业，还是按照领导要求要敬业呢，还是讲大道理我应该敬业呢，发自内心的敬业肯定是最持久的。还有一种理论叫成就目标理论，如果一个人的学习目标比较强的话，重在发展，不仅仅是重在获得声誉或评价，应该说他更喜欢这项活动，他也就更容易敬业，如果一个人仅仅关注绩效、评价，那么他的敬业度依赖于外部的条件。从人的这样一些特点来讲，如果让员工更敬业，内部动机因素、精神因素、文化因素更加重要。

　　如果从人性本质特点来讲，其实人是需要敬业的，如果人不敬业，比如干什么都没有精神，提不起活力，发现活的没有意义。马斯洛曾经讲过一个例子，有一些家庭主妇因为丈夫很能挣钱，她们就在家里工作，等于在家里伺候孩子，维护家庭的运转，一些妇女后来感觉到没有意义，精神出问题了，后来找马斯洛咨询，马斯洛说我就给她们一个建议，就找一项你们喜欢的工作，不管什么工作，只要是你喜欢的你的精神状态就一定能够好转，众多的研究都发现人的精神健康需要敬业，只不过敬哪个业，是敬工作的业还是别的业，像做老师，首先教学科研如果喜欢我们就容易敬业，如果自己不喜欢，是被领导要求的，被考核者强制的，那敬业会带来心理负担，带来精神压力，我们需要理解人性，人性有四个基本特点：第一个是有意识的，我们预期一个未来，未来如果好，我们会更加幸福，更容易敬业；第二需求意义的，这个事情有利于达成我的愿望，对我有价值；第三是观念性的，主要是文化的选择性，我认为怎么做对我是有意义的，比如努力工作有没有意义，中国人认为工作是非常重要的，工作可以成为生活的全部，都是可以接受的，但是大家到墨西哥、欧洲、美国去，工作与生活的平衡就变得非常重要。在这方面有文化差异。人是一种行为主体，主体强调自我决定和自主，更多的让员工参与，更多的给员工授权，关心他们，给他们更多的支持，这样员工就更容易发挥主体性，就更容易敬业。

　　人工作和生活的意义在什么地方呢？跟幸福感的关系非常密切，当我们觉得生活有意义时候，我们就可以更容易有幸福感，也更容易敬业，敬业度跟幸福感之间应该有比较强的正相关。当然，前因是敬业度，结果是幸福感，倒过来推不一定成立，人生活与工作的意义，按照我的话说就是不断的实现心中的目标，不断形成新的目标，并且不断体验着生活的快乐和幸福，这就是人生活的意义，要想生活有意义，我们需要有追求、有梦想、有未来，而且充满信心，同时还有不断走向实现的过程。

　　我就首先跟大家分享到这，下面请李梓玉先生跟我们分享一下他们在企业里怎么转变成实际的管理行为。

　　李梓玉：谢谢章教授进行了以上阐述，我接下来从企业实践角度阐述一下我们公司如何利用员工幸福度指数衡量和管理并且最后利用到实践中，从而提高员工对企业的幸福感和归属感，进而提高企业工作效率和他们的产出。

　　六七年前，随着公司发展到一定程度以后，我们在全球发现一个问题，随着公司不断的扩大，很多员工对公司的认同感和工作的积极性反而开始下降，相对来说我们一直想保持比较透明和畅通的沟通机制，在机制中我们不断收到很多反馈，员工对公司提出了各种各样意见和建议，他们自己也不断的抱怨我好象觉得这个公司不像以前了，我觉得谷歌已经不是以前的谷歌了，问出来以后就引起了我们高层的注意，就觉得很好奇，当时员工幸福指数这个概念还不是很广泛，后来我们进行了一系列的调研和研究，包括员工访谈，包括我们当时邀请了哈佛心理学院跟我们一起做调研，经过很多研究以后，我们发现在企业当中特别是在谷歌文化底下，有很多变量会影响到员工对企业的认同感，影响到员工在企业工作的效率和热情，甚至导致很多员工决定离开，我们最后进行了一系列分析，把这些变量、概念进行了归纳总结，即我们自己认为员工幸福指数在谷歌意味着什么。

　　Googlegeist，代表了员工幸福指数的调研，底下列出四个概念，是经过归纳和总结以后我们认为在谷歌会影响到员工幸福指数的四个指标：第一，Retention，如何让员工觉得他在谷歌里有这样一个工作环境、工作氛围和公司文化，并且他的业绩能够得到公平、公正的判断。第二，Innovation，创新对我们来说是最重要的。第三，Leadership，领导力，员工的直接领导和领导的领导是否有足够的领导艺术和领导才能，让员工觉得这个人是合适的，能够真正作为我的老板。第四，People Care，员工是否觉得在谷歌得到了爱。我们总结出这四点以后，我们和哈佛心理学院做了一个合作项目，针对这四点，我们设计了一套问卷，一共130多道题目，设计好了以后，我们每年年底发给全球员工，以在线形式要求每位员工参加，大家在线可以以实名制或者匿名的方式参与调研，针对130道题，每个人可以阐述自己的任何观点，给出我们意见和建议，因为匿名，所以很多人可以说出心里的真正想法。

　　右边列出了另外一个名词，叫做Upward FeedbackSurvey，领导才能对员工留用和员工信任度上具有非常直接的作用，我们常说员工冲着一个企业，但是往往因为老板走了，针对这点，我们又设计了一个单独的小型的调研，叫做UFS，我们每年做两次，相对比较简短，主要做的就是问员工你对你的老板怎么看，底下列出了八条，这也是内部定义的，在谷歌做一个合格的经理人、做一个合格老板应该具有的八样素质，针对每个素质做了三个问题，让员工做答，其实是监督每一位经理，他每年有两次机会跟员工沟通交流，然后提高他的才能。

　　Googlegeist，员工幸福度调查，列出了四大指数：第一个指数，员工留用度，包含三个概念，第一点是Culture，员工是否有归属感，这是值得为公司工作的一个原因，我们经常说要留用高素质的人才不是光靠工资，这个往往是不行的，因为有无数机会找到他，而很多人才真正在意的是他的发展机会和对公司的认同度，这点是留用人才中最实用的方法。第二点职业发展，第三点是绩效管理，大家都会说企业是否是公平的，旁边给出了一些范例的问题，比如你是否认为在谷歌你最终的工作目标能够实现？你是否觉得你周围有一种大家能够相互信任的文化存在？我们想知道员工对这三方面的看法。第二方面，创新能力，我们定义的具体内容比较多，我们相信每个公司有自己的目标，应该很清楚公司是做什么的，我能做什么，我未来会做什么，我们也希望员工也清楚公司的目标，昨天分享嘉宾关先生讲到作为公司你很清楚你在做什么、你能做什么，你招的人最好也相信这点，这样大家能够走的比较长久，走的比较高兴，如果不认同的话，对不起，最好不要进来，我们把这点列为第一点，这是我们要首先考虑到的。第二点，员工在参与一个企业管理当中能发挥的作用，作为企业员工，我有多少灵活度，或者多少空间让我发挥作用，我真正成为一员。第三点，我和周围的同事相互之间是否真的能够合作。接下来是我真的有办法做事情，真正想做的事情能够得以实现，然后是企业结构是否支持创新，最后一点，是否有足够的资源支持我的创新举动。针对这几条，我们也列出了很多问题。接下来是Leadership，领导力。最后一条People  Care，我们希望给予员工足够的关爱，照顾到员工方方面面，这样员工才能全身心投入到工作当中，不会因为家里孩子上幼儿园等事情而分心，我们列了两条，第一条是现金收入，我们希望我们员工觉得他的现金收入至少对得起他的工作，在市场上是有竞争力的；第二条是指员工的福利和待遇。

　　接下来介绍一下UFS，这里列出了八条，我们认为这是合格经理应该具备的八个素质：第一条，Be a good coach，当人才到一定阶段以后，更需要的是一种指导，而不是直接告诉他该怎么做，而是启发式的领导，这是非常重要的一点。刚才说了这么多，可能很多同仁都会说其实很多公司都有类似的调研，所以这个可能并没有太多新意的地方，谷歌在这方面有两点做的相对比较好：第一个是调查问卷的设计上；第二个是后续跟进的举动上。后续跟进上，因为我们不希望这样的调研只是流于形式，最后每年做一次，大家参与，然后就完了，最后结果会是形成恶性循环，员工反而越来越不信任，参与度也会降低。这个调研我们做了七年，到现在为止每年参与度大概95%以上，这是比较高的比例了，每次调研结束以后，每个国家人力资源部的代表会进入我们的工作小组，和哈佛心理研究院一起分析每个国家的报告，再做纵向、横向比较，最后得出结论，我们要求每一位经理和他的团队必须沟通，沟通完以后每个团队必须找到1到2点他们觉得做的很好的地方和1到2点做的不好的地方，然后给出明年的行动方案，这点会写进这个部门在当地最高管理者明年工作计划中，形成衡量绩效的指标。

　　我举一个例子，对中国，在前年调研当中，员工最不满的是职业发展，我们当时看到以后觉得比较惊讶，因为我们觉得我们已经提供了很好的机会，于是我们又做了很多访谈，又和很多员工聊，因为我们招人的时候招的都是最好的人才，他们的期望值很高，所以很多员工觉得职业发展不好，针对这个情况，我们去年采取了很大的举动，中国和全球谈，最后形成全球共同的举动，员工在未来三年之内发展路线如果不清晰，或者在中国没有办法提供足够发展机会，我们放他出去，把他送到其他国家，让他进一步发展，从中国职位变成全球职位，或者让他有在其他国家工作的经验，去年30%的员工都有这样的举动，去年年底调研中，这个指标大幅度提升。

　　以上讲了我们怎么做调研，在调研中我们比较重视几点：第一点是沟通，员工对于现状的不理解来自于沟通的障碍，企业越来越大的情况下，沟通越来越难，我们采取了一些举动，比如TGIF，每周五下午我们会准备酒水、茶点，所有人一起吃吃喝喝、聊聊天，这个不是重点，重点是这个地区或者这个办公室最高管理者只要在办公室当天一定会到场，他做的事情是和大家进行非常随意的沟通，随时有20分钟时间他要专场回答与会者提出的任何问题，我们想提供一个机会，让最高管理者和大家面对面沟通，这么多年一直坚持下来，已经成为了我们的文化。那很多人会说可能当着面没办法问一些比较尖锐的问题，我们提供的第二个手段叫Google Dory，基于云技术的平台，员工可以针对任何问题提出想法，这个问题会直接发到他所想让看到的人和想发到的管理者那，管理者和想看到的人都可以给出评价，然后给出答案，比如我提出中国能不能再多开一个食堂这样的问题，问出来以后所有中国员工都可以看到，最高管理者必须在多长时间内给出答复，提供各式各样的沟通机会。第三，针对于员工发展做的举动，Google Compass，每个人可以看到你现在做的这份工作处于什么级别、职位、需要的技术才能怎样，到下一个级别，你需要具备什么样的才能和技术，中间的差距是怎样的，你需要得到什么样的培训，这些培训在什么地方、什么时间可以得到，你可以自由的申请，同时列出所有Google职位，你如果感兴趣可以自己申请。最后一个Google Ideas，我们想鼓励员工创新，同时提高员工的主人翁意识，每个人可以提出自己的想法，争取公司支持，只要公司觉得好的就会支持，大家是否知道谷歌前段时间也在搞无人驾驶汽车，其实就是一名员工提出来的，我们想通过这样的方式，一方面管理员工对公司的评价和反馈，更好的知道员工是否高兴、是否满意，同时从另外一个方面来说提高员工对公司的认同感，进而提高工作效率，达到良性循环。其实这给公司也带来了很大的效益，很多人可能用过我们的邮件系统，最早由工程师在他自己闲暇时间做出来的，我们叫20%时间计划，当时工程师提出希望每个人有20%时间可以做一点自己的事情，最后得到了公司管理者的同意，一年以后，邮件由一个工程师在自由发挥的时间里创造出来了。

　　我怎么看待员工幸福指数管理？我个人觉得，从一开始时候每个企业首先需要想清楚你在做、你能做什么，先明白你到底是谁，招聘时候明白了这点，你才能招到真正志同道合的人，招到这些人以后最好给他们足够信任，既然让他们进来，这些人一定是人才，给予他们空间，并且给予他们渠道，让他们发表声音，员工满意度一定不会差，这是我们的一个理念。

　　谢谢！

　　章凯：感谢李梓玉先生的分享！我简单地把他的观点总结一下，这些年，我们国家有一个毛病在什么地方呢？往往是发生一些重大事故，然后系统才能得到改进，教训是非常惨痛的。作为一个企业，自己首先要设定状态和目标，我要达到什么状态，有了这个状态企业就可以不断发展，如果要想改进员工敬业度和幸福指数的话，我们一开始就需要对我们的管理系统、管理者的管理方式进行管理，使命驱动、战略引导，认证之前，这个意识相对不太够，企业的使命到底是什么，战略是什么，不重视员工或者员工敬业度不高、幸福指数不高跟我们的管理方式是有关系的。第二，持续改进，我们做国际认证的时候发现特别重视持续改进，你的目标是什么，需要有整改措施，不断循环，这样我们的系统可以不断的完善，我感觉Google在这方面做的很不错。

　　下面请张继明先生发言！

　　张继明：前面章教授和李梓玉先生分别从学术层面和管理工作的实际层面谈了对敬业度和幸福感之间关系以及如何提升幸福感工作的实际认识和经验，十多年前我一个朋友很高兴的告诉我说我到谷歌面试了，他很得意，他是学计算机专业的，以前他跟我分享他的工作经验时候我很奇怪，我说干吗这么高兴？他说听说可以带狗去上班，李先生验证一下，是不是这样？

　　李梓玉：这是真的，但只能带狗，不能带猫。

　　张继明：我的同学参加了面试，但是最后没有去，我说是人家不要你吗？他说我不要他们。前后对比让我想起我们今天要讨论的两个主题，幸福感和敬业度。当他说我要去面试，他说谷歌可以带着狗狗去，他自己养了一条狗，而且他很馋，今天李梓玉说有吃的，他这个时候很得意，但是我感觉到他很满意，但是他告诉我他没有去的原因是Google想让我做的事情和我想做的事情不一样，这很有意思，他带着极大的兴趣和热情去了，然后他说我们要做的东西不一样，所以我没有去。十几年后重新回顾这样一个过程的时候，我觉得我很清楚的感觉到今天我们讨论的主题，他为什么想去，因为他觉得那可以让他很舒服，为什么不去？因为他觉得在那做不了我想做的事情，我们今天在讨论敬业度，我们看到的是敬业度，章教授也说到保健因素和激励因素在起作用，在我同学身上可以看见这两个东西在起作用，他对保健因素很满意，他对谷歌当时可以给他的激励很不满意，所以他选择了一个规模不大的企业，但是他做的挺高兴。好像幸福是比较偏心理学的词汇，实际心理学也很痛苦，心理学一直也没弄清楚幸福是什么。大家都知道哈佛很受欢迎的幸福课，今年上半年到我们学校做了一次讲座，分享了一些概念。我重新发现哈佛的理念里面没有太多创新东西，但是他把不管作为个人还是作为组织都忽略掉的东西提出来了，他会强调自我效能，会强调乐观，会强调快乐和意义的结合就是幸福，前一个论坛中章教授谈到要加大对员工的投入，这个投入不仅仅指薪酬，而是全方位的投入，其它投入指向的是员工的幸福感，让员工在企业里感觉到幸福，很重要一点是很多时候我们要让员工把自己的幸福和自己所在企业所在组织的幸福结合在一起，否则就像章教授说他孩子的情况，游戏玩的很高兴，但是爸爸担心游戏对你的作用是什么，很多企业把这块丢掉了。前面章教授也说到人是需要意义的动物，意义有很多，每个人都会有非常个体化的意义，托尔斯泰说：“不幸的家庭都各有各的不幸，幸福的家庭都一样”，对于人是不是这样？每个人有各自的不幸，但是每个人的幸福又是非常个体化的，我前段时间看一篇文献，谈到这样一个概念，精细化管理，我们原来靠制度管人，靠约束，我们靠奖惩把一个人的精力或者投入逼出来，你可能在短暂的提高内很快提高了效率，但能持续吗？很难，精细化管理的理念是什么？作为管理者要熟悉和了解你所管理对象的需求到底是什么，这对管理者是非常非常高的要求。他自己首先要意识到，而且很好的把这样一个理念投注到被管理者甚至多层级管理架构里，一些企业也做过所谓员工幸福的咨询工作，我有个感觉，很多管理者想把他的幸福强加给他的员工们。关于幸福，心理学理论太多，大家一直试图统一，我觉得统一不了，人就是这样，北京人和上海人、大学生和初中生就是有差别，当然我们有共性东西，所谓幸福和敬业度背后是激励，激励理论也很多，比如目标管理理论，双因素理论等等。我自己的感觉是实际上可以归结到马斯洛需求层次理论，双因素指向的是保健因素和激励因素，马斯洛很清楚的告诉我们有安全需求、有基本的生理需求，这两部分指向的大部分是保健因素，再往上一点，需要社会归属感，一部分可能延伸到保健因素，一部分可能上升到激励因素，再往上需要尊重，按马斯洛说法，并不是所有人都能达到的层面，是所谓的自我实现。Google采取很多措施，延伸在整个需求理论的方方面面，这是共性的东西，但是企业的不同、员工的不同、组织目标的不同，这五个层次的需求在你的组织里落实的时候我想它是非常具体化的，非常依赖于组织本身特点的。最近有一本书叫《海底捞你学不会》，这本书挺有意思。我在想为什么学不会？因为没法照搬。Google把海底捞这套拿过去，估计过不了几天员工开始怨声载道，因为他们的需求不一样，他们对自己幸福感来源的认识和实现方法是不一样的。我猜测跟管理者本身对人的假设是有关系的，我们学组织行为学，第一部分内容就是：人是什么东西。你觉得你管理的这群人有什么特点，你觉得他们就是懒的，就是不爱干活的，你就是要这样管理他们的，你可能就是用制度约束他们，逼迫他们。如果你觉得人是会有成长潜能的，采取的方法就不一样，会投射出管理者很多理念。

　　章凯：刚才李梓玉先生谈到谷歌的管理如何提升敬业度和幸福指数，比如我们向谷歌学习，向类似企业学习，我们学什么的问题，当他们讲学不了的时候其实错了，本来就不该学，因为学的东西就不对，我们应该学什么呢？在HR领域，首先我们要学管理者应该如何对待员工，这是态度问题和观念问题，同时我们要学思维模式，比如第一天有些人问到底员工第一还是顾客第一？我们说一个体系里只能有一个第一，这种说法好象比较好理解，但是在两个体系里，完全可以分别作为第一。美国有一家旅游公司明确地说员工第一，对谁说呢？对管理层说的。对管理层说员工第一，不对员工说员工第一，对员工说永远都是顾客第一。这就是在两个不同体系中讨论问题，这是思维方式问题，动态思维和静态思维也是思维方式问题。还有管理背后的哲学，哲学思想，如果说幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有不幸，一定是幸福的家庭背后有共同的婚姻哲学、共同的对待配偶的态度、对待家庭的态度，具体方式没有必要学，要根据自己企业的实际情况去创新。

　　还有一点，员工在什么状态下可能更容易敬业？如果员工觉得比较自主，现在年轻人尤其80后、90后或者知识性员工都非常强调自主，或者比我们这一代人强调的更多。第二是觉得有意义，以前没意义的事能够忍受，现在忍受的可能性比较低，因为可以跳槽，比如他认为工作当中能够有发展、被认可、有回报，这些都是意义的范畴。第三是期望，期望自己的未来要比今天好，他预期有一个积极期望，他期望做这件事情以后会有回报和认可。第四，有责任，发自内心的责任更好，不是发自内心的责任也可以。第五是角色。第六，感受到安全。安全没有受到威胁。研究发现，角色心态与敬业度的关系比较密切，比如认为他就是工作执行者的角色，敬业度不会太高，我这里谈到几种不同角色，团队成员者角色，工作努力者角色，职业驱动者角色，组织成员者角色。研究发现，越往下走员工敬业度越高，招聘员工过程中、员工教育过程中，员工到底应该承担什么角色，这也是管理者需要考虑的，柳传志谈到高层领导要有事业心，如果领导做不到这点，员工不可能扮演这种角色。

　　提升员工敬业度有什么途径呢？有两条核心途径：第一条，领导是最重要的因素，能够预测或者解释42%的敬业度的定义。如果控制领导因素，薪酬只能解释3%的程度，如果能够改进领导敬业度，领导力培训、领导力开发非常重要，刚才Google的同志也非常强调领导力，关于领导我讲两句话：领导在观念上要解决两个问题：一个是领导最基本的问题，最基础的问题是什么问题呢？应该是战略和文化问题，如果一个企业解决不好目标、战略、使命、文化，你的领导不可能解决的很好。第二个是领导的核心问题，奥巴马为什么能够一炮打响，本来没有什么名气情况下竞选成总统，他解决了领导的核心问题，就是领导者和下属的关系问题，只有下属认同领导、成为领导追随者时候，领导才可能有效，领导下属关系问题是领导要解决的核心问题。第二，内部动机是影响敬业度最重要的个人因素，前提是领导把这个问题解决了，这两者如果同时存在，敬业度可以大幅度提升。

　　刚才张先生谈到幸福感问题，这个问题在心理学研究中确实很不充分，因为我也正好研究心理学，我顺带谈一下我的观点：第一个观点，我们要想理解幸福我们首先得理解哪些因素让他不幸福，要理解幸福似乎更难，但是要理解不幸福似乎更容易一点，调查发现员工不幸福的原因有这样一些因素：50%的人反映对单位发展前途缺乏信心，40%人反映工作环境和工作关系不满意让自己不幸福，工作量不合理让自己不幸福，40%的人不喜欢自己的工作，工作待遇和工作贡献不成正比会让人不幸福。对薪酬不满，我们国家的薪酬问题还是很突出的；单位管理制度和流程不合理，这一项达到60%；对自己的直接上级不满，有人说天下乌鸦一般黑。我们很多MBA同学都感觉到上级领导让自己失望，人力资本部门要重点帮助直线经理和中层经理，前提是必须解决高层问题。这样一个调查给我们什么启示？什么是幸福？来源于什么？幸福是一种积极的情绪，但是积极的情绪很多；幸福是一种发自内心的快乐体验，比如说爱情幸福，我们很少说爱情快乐。我们经常祝福人家事业发达，但是事业如果到顶峰之后没有进一步发展空间了你发现你也不会幸福，幸福感的产生与每个人层次目标实现，或者预期将会实现有关。我们要关注员工深层次的目标是什么，比如如果给收入比较低的员工提高薪酬，他会增加幸福感；当给薪酬比较高的员工增加薪酬时候，就不会带来太多的幸福感，他可能更关注发展问题。不同企业有完全不同的做法。

　　时间已经到了，大家可以提一两个问题。

　　提问：我想向张继明老师提个问题，今天咱们论坛的主题是“员工敬业度和幸福指数管理”，刚才张老师跟我们分享时候提到了差别管理，在企业里面对不同员工如何进行差别管理？通过发展心理学不同年龄段？还是通过刚才您提到的需求层次论？还是其它方式？谢谢！

　　张继明：实际上差别管理本身应该成为企业里面自己的一种管理思想，比如我作为老总，我管着一千人、几百人甚至更多的人，你让我实现差别管理，可能性是很小的，他要告诉的是他的管理层，他的管理层要告诉他的基层管理干部，他们面对的都是活的人，我不知道我记的数字对不对，我们研究领导和成员个数关系时候好象有一个说法，一个管理者他能够直接领导的人的个数是有限的，数字我记不住多少了，但是这里面提醒的是什么呢？作为人的认知资源是有限的，你要深入了解你周围的人那肯定也是有限的，你不可能把差异化的东西体现在你去完成你所有组织里面的各个层级，而是由你的管理层、你的管理人员替代你来完成。

　　至于依照什么样的框架？你刚才说人有不同的发展阶段，我们有马斯洛理论，甚至还会有其它的各种理论，但实际上你让我确切地告诉你哪一个框架是肯定有效的，我想没有哪个心理学家能回答你这样一个问题，实际上是非常具体的，打个比方说，我面对一个农民工的时候和我面对硕士毕业的人员时候，你首先要承认他们有区别，其次要认真看他们的差别在哪儿，哪怕面对两个都是计算机硕士毕业的人员的时候，他们也是有区别的。这是个哲学，是你的基本理念，你要承认人是有差别的，人为幸福的追求和要求也是有区别的，你要做的是在组织资源和背景下尽可能满足他，把你们的组织目标和个人发展目标契合在一起，这样理解可能会比较好一点。

　　章凯：现代心理学发展基本把动机和目标联系的更密切，如果你感兴趣可以检索一下相关文献。

　　提问：章老师，员工是敬自己的业，还是敬公司的业，两个如何有效的结合起来？

　　章凯：这是企业里普遍的突出问题，理想状态，我们认识问题时候，首先要设定认识问题比较好的方法论，打比方说，如果我们要认识一个事物的本质，往往什么时候认识比较合适呢？在边界条件下，要想认识人的本质，也要到边界条件下去认识。第二种方法是马克思、德鲁克遵循的方法论，要想把握事物运动规律，首先要找到理想状态，按照马克思的说法，人类社会理想状态是共产主义，把这个规律搞清楚了，当前的状态就好认识了。我们首先要设定理想状态，应该说员工既对自己敬业，又对企业敬业，怎么实现这点呢？其实有两个东西非常重要：第一，刚才文跃然教授谈到的问题，人才选拔。如果选拔时候没有考虑这个因素，后面想统一就非常困难，第二，人才配置和领导方式，比如有些人在企业里能看到希望，工作是他喜欢做的，他既能够敬自己的业，又能够敬企业的业，当前人力资源管理需要加强员工期望管理、期望引导，这个是非常重要的。人和人的期望是不一样的，我们要了解员工的期望，海尔有一套做法，新员工来了之后先不上岗，先去观察，去不同岗位熟悉情况，然后发现你喜欢什么样的岗位，还要看你有没有竞争力，这样我们才定岗。总之，在企业当中应该有比较好的内部人才流动机制，然后为员工期望做比较好的管理。摩托罗拉比较重视这方面，每年年底的时候，摩托罗拉的经理需要了解下属对明年工作的设想是什么、愿望是什么，如何帮助你，员工期望管理需要加强。

　　提问：我请教李梓玉先生一个问题，我注意到您一直用的是员工幸福指数，没有用敬业度，您怎么理解它们两者关系的？并且，您也提到在谷歌除了员工调查之外，还有其他的员工调查，能简单介绍一下吗？

　　李梓玉：从我自己理解，或者说从谷歌概念来理解，我们所看中的是员工的幸福感，一个员工进入公司以后，如果说你给他提供的工作环境、工作机会和公司的文化氛围让他觉得在这里工作很幸福。同时你给他提供足够的关怀，让他没有很多的后顾之忧，这种情况下，他能发挥出来的生产力是非常可观的，敬业度也会非常高，这点特别适用于相对来说比较高级的人才，越高级的人才越在意幸福感和归属感，这种情况下认同度和创造性更高。

　　提问：认为幸福指数是因，敬业度是果，是这样吗？

　　李梓玉：其实我觉得是相互融合的。

　　在这之外的一些调查，我们想尽量提供多的手段，让员工能够随时表达他们的想法，我们提供了各式各样的调查，甚至员工可以自己发动调研，我们还给大家提供这样一些平台，我可以在这个平台上发动任何一个调研，只要有十个人附和这个调研就可以发上去，比如上海工程师觉得上海食堂不好，然后有人发出调研，写了问卷，发出去以后被十个人附和了，这个调研就发给全国。有时候有些问卷缺乏仔细考虑，有些被调研方觉得不是很舒服，我们想创造这样一种文化或者企业氛围，无论每个人举动好与坏，起码积极的参与公司的管理，至于如何发挥他的作用，如何避开不好因素，就看管理层是否有这个能力进行管理了。

　　章凯：刚才你说不一致，我们在组织层面是一致的，如果针对谷歌这个群体来讲，李先生讲的话应该是对的，它们两个之间其实应该是相关关系，要真正确定因果关系的难度比较大，更多的是互为因果，相互加强。

　　提问：我们经常做一些调查，怎么样先做到快乐的工作？让员工高兴，比如中间有课间操，像李老师提的中间有Party，但做到幸福是你们研究领域的东西，我们有过大量辩论，能做到快乐、做到高兴就已经不错了，提高幸福指数在生活当中、在工作当中很难做到，请问李老师你们怎么做到让员工高兴工作的？

　　李梓玉：如果让员工觉得很幸福，这个更难，这可能是我们一直想做到的，从我自己的观点来看，谷歌所做的这一切，其实想达到让员工能够高高兴兴来、高高兴兴走，从幸福上，我们应该说是研发性企业，我们很大的核心团体是工程师，我们也曾经考虑过，对于工程师这个团体来说，怎么样能让他们发挥最大的效能，后来我们发现他对工作有极高认同感，或者他觉得我做的成就感极高的时候，我会有极大的个人满足感到合乎幸福感，我们创造很多环境，让他们在这个群体中达到这个感受，我们尽公司的一切能力帮助他们达到这样的感受。确实像你说的，我个人认为属于更高层面的状态。

　　章凯：我对这个论坛做一个简要的总结，幸福感和敬业度这两个东西应该说是联系比较密切的变量，怎么能够改进我们的管理体系、领导方式？在这方面可能需要多下功夫，首先我们要改变我们对待人的态度，我们把员工到底看作什么？看作资源、看作成本，还是什么，这个是重要的，我们要把人当人看，这点在今天社会是非常重要的。第二点，有些时候为什么我们的领导者学不来优秀的实践呢？因为没有学会相应的行为方式，比如中国人喜欢批评，在家里喜欢批评孩子，在单位喜欢批评下属，能不能学会表扬人、肯定人，这点非常重要。几十年实践证明，正激励比负激励要好。第三，我们要摆正员工在企业里面的位子，到底哪些事情他们需要参与，哪些事情他们需要知晓，如果员工没有知情权、参与权，同时领导对他们又漠不关心，这时候如果想提高敬业度和幸福感都是一句空话，总之责任是落在领导者身上，我觉得中国进步的障碍是领导，不是说中国人不适应西方领导模式，是我们领导者不适应西方的领导模式，在普适价值观越来越受到欢迎的情况，人力资源管理的观念、我们的价值观、我们的思维方式、我们的行为方式可能要做相应改变。

　　感谢大家一天半的支持和参与！中国人民大学人力资源管理年会今年就到这了，明年希望大家更多的参与，更多的支持。谢谢各位！