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陈乃醒:企业要全面全员全过程创新

http://msn.finance.sina.com.cn 2011-11-28 10:15 来源: 新浪财经
中国社科院中小企业研究中心主任陈乃醒(资料图片) 中国社科院中小企业研究中心主任陈乃醒(资料图片)

  “2011中国中小企业大巡诊——昆明站”于2011年11月15日举行。上图为中国社科院中小企业研究中心主任陈乃醒。

  以下为演讲实录:

  陈乃醒:女士们,先生们,很高兴来到中国的西南历史名城——昆明,和在座的企业家们一起探讨中国中小企业发展的问题。我讲的题目是“创新三诀”即“三全”、“五不”、“一高峰”,为什么要选这个题目呢?

  首先应该从我国经济,特别是中小企业面临的形势谈起,在我国30多年的改革中,取得了很大成就,其实目前面临着非常严峻的问题,怎么来解决这个问题呢?大家很自然地提到经济转型,或者是中小企业转型的问题。中小企业的转型和升级,历来都是耳熟能详地提到过,实际上90年代的中期,就有人提出过我国经济转型和发展模式转变的问题,可是20多年过去了,为什么转型没有明显效果呢?为什么今天我提出这个问题,我认为已经是狼来了,确实是需要转型了。我提出我们讲转型,特别是现在的很多文章讲转型,但是转到哪里去呢?并不清晰,而且要讲转型,或者准确地讨论,它应该转到哪里去?首先要搞清楚我国的经济,特别是中小企业是什么样的型,然后你才能提出它为什么要转型,转到哪里?对不对?我们国家经济的模式,特别是中小企业,到底目前是什么型呢?尽管目前提出很多观点,但我认为有一点没有提到,那就是“包括我国中小企业,甚至大企业在内,整个国民经济的增长,是以征人拉动的”所以我认为征人扩张,是我国目前中小企业,以至于整个经济的主要特征,大家可以想一想,中小企业是这样,中小企业的制造业都是靠人,大企业也是靠这样,大量的建筑企业,所谓价值比较高的家电、计算机等等,也是靠人增长带来的,企业、造船等等,也都是靠真人来拉动的,企业创造了那么多价值还不是以人来推动的吗,它的发展也是靠人。所以我把我们国家整个增长模式,归结为“征人扩张型”。过去十几年说转型根本就转不过来,为什么转不过来呢?因为我们国家的人口太多,劳动力太多,需要就业的人太多,在这种情况下,又要增长,又要发展,又要就业,正好征人增长,正符合我国劳动力的优势,正好发挥我国人力资源优势的战略,但是目前已经走到头了,为什么?最明显的就是招用工,从05年开始,东地区,个别企业、个别地方,出现招工难,以至发展到今天,不要说东部地区,就是中西部地区,也开始出现招工难,我国整个都出现招工难的问题,征人已经无人可征了,那怎么办?这时就提出转型的重要性和紧迫性。那转到哪里去?从征人转型,转人拉动型,转到提高技术拉动型的模式上来,这个模式的转换,是一种逻辑性的变化,过去靠人,现在没有人了,靠技术,也是逻辑性的变化。如果说过去征人转型不是哪一个人,不是人为的,是自然的,市场的,那么多的人就业谈什么技术进步呢。那么多的贫困人口需要解决,怎么才能谈到技术转不呢?可是现在提出需要转型了。

  那谈到这个转型,问题相当多,我们最近也在研究这个问题,多到重要的问题牵扯到十几个,可能短短的时间来不及,所以我就专门讲创新吧,创新是必经之路。

  讲到创新我提出一个概念,叫“三全”创新。什么叫“三全”创新呢?就是全面创新、全员创新和全过程的创新。就是说一个企业,从成立那时起,你就应该考虑到,实际上一个企业的发展,一步一步地走过来,里面都包含着创新问题。

  说全面创新,不光是技术问题,生产技术的改造那是创新,但更重要的我认为是管理创新,如果说把管理也看作是技术,也是广义的技术。所以全面创新主要应该包括生产技术创新和管理创新两大方面。在这两个方面中,我认为管理创新应该是领先的,更重要一些,为什么呢?因为没有好的管理,即使有了好的技术,也不能发挥它的作用,或者说不能很好地发挥它的作用。特别是在我国中小企业目前的管理状况来看,目前是一项不花钱的提高,不花钱的转型,也就是说,只要能够在管理上有所进步,就能够大幅度地提高经济效益。不要说别的,就拿人员管理来说,浪费现象非常严峻,我们的生产部门、技术水平不高,管理问题就比较大,所以形成了效益不高、产品质量不高,以及影响了利润水平。如果说我们要改革,我们要转换、转型的话,首先管理要转型,再也不能依靠过去粗放的管理,来进行企业的生产。

  我记得改革开放初期,奖励了石家庄的一个中小企业家,他提出“满负荷工作法”,针对企业管理、浪费的情况提出来,可以说很多办公室专门的打字员、专门的清洁员、专门的司机,可是我这么一个中小企业,设置就是一个很大的浪费。所以他认为打字员应该兼清洁员,司机应该兼接待员,就是说办公室所有的人员,应该是满负荷的,所以当时对他奖励了一万块钱,在80年代的初期,在全国是绝无仅有的,是一个小企业的经理来进行奖励,可见对这个问题的重视。一方面是重视企业家发明创造,另一方面重视人力资源管理,重视改善人力资源对推动企业发展的重要性。

  第二,全员创新。所谓全员创新,就是所有的职工都应该是创新,都应该考虑如何创新。因为每一个人,都有自己工作岗位,应该在自己的工作岗位上考虑到怎样利用新的理念,总应该应用到新的方式,提高自己的技术,来提高劳动生产。所以在这个意义上讲,我认为企业的每一个人,我提出“人人都是管理者”,企业每一个人都是管理者,我们认为企业的经理,以及处长等等,他们才是管理者,其实不然,企业里的每一个人都是管理者。只不过每一个说管理的范围不同,操作工也在管理者自己的那一份责任,虽然只是很窄的方面,但他也是管理员,也在他自己的工作范围之内,开动脑筋,发挥主观能动性来管理好自己的工作。所以从这个意义上,他也是管理者,你厂长管理一个企业,你自身是全企业的,那自己也是管理者,只是管理的范围不同、职责不同,但从管理的意义上,那是一样的。所以每一个人员在自己的工作上都有创新,只有创新才有持久,形成合力,才能够发展。

  第三,全过程创新。就是说,一个企业在发展过程当中,时时刻刻都要考虑到创新的问题,特别是从小企业到中型企业、到大企业,都经历了几个阶段的创新,这几个阶段也是比较跃进的,从中型企业进到大型企业了,但这是一种爆发性的,企业定级的时候,在这期间也都要有管理的创新,也只有这样的创新,才能积少成多,日积月累才能显出成效。

  在我看来如果一个企业成立了,五年之内没有创新,那这个企业的前途就应该有所考虑,担心了。如果我们五年、八年再不解决上台阶的问题,那这个企业的前途堪忧了。

  下面讲“五不”。“五不”是指:第一,不要以为创新离我们很远,其实它就在我们身边。在每一个人身边,不要说别人,你的工作不是说很差,但总是存在问题,实际上解决问题就是创新。不断地解决问题,不断地创新,就推动了工作不断前进。我们每一个人来说,创新就从自己的身边做起,身边有这样那样的问题,这就是创新。

  第二,不要以为创新高不可攀,其实解决问题就是长期的,只要用心,人人都可以做到。而正因为人人得到,才能继续整个企业的力量,才能形成巨大的合力,推动我们的企业不断发展。现在50年代初期出的劳模,都是在自己的工作岗位上作出成绩,我们的很多岗位也是有这样那样的问题,都需要提高工作效果,能做三个,能做十个,十五个那就更好,这就是全国人大副委员长,以及后来当过全国总工会主席,他就是一个转工,可以提高精确的高效,以至于我们今天工作岗位上,都是在解决自己身边的问题,提高了效益,小问题解决了大的问题,小事情解决了大问题。

  第三,不要以为创新一定要花很多的钱,其实少花钱,甚至不花钱也可以做到。不要以为创新总是要花钱的,其实不完全是这样。我们很多的毕业生面临着创业的问题,创业也是创新,面临就业的问题,我记得去年、前几年我到江南大学讲完课以后,一个学生来找我,问我,我是先就业还是先创业,我说你先找个吃饭的地方吧,然后再谈创业,再思考你的创业问题。他说我看不上那两千块钱,我说你有这个信心很好,他说我没钱啊,这也是很大的问题,没钱怎么创新呢?我说你是学什么的?他说我学服装设计的。服装设计你不是有技术,快毕业了,学了四年,也学到了很多东西,潜在的能力、技术发挥出来,不就可以创新、创业了嘛。他说怎么创,从哪里做起,我说你没有钱,可以设计服装样式,来卖服装样式开始起步,他受到我的启发以后,拉了两个人,组织了一个公司,第一步弄了职业装,比如说超市、房地产行业,都有自己的职业装,很多企业都是发一套黑西装,特别是银行的都是黑西装,千篇一律,他们根据不同行业的特点,设计出各式各样,很有特色的服装,结果第一个服装还真卖出去了,是一家房地产老总看上他的服装样式,五万块钱购买了,他非常高兴,第一桶金卖了五万块钱,以后他学习了港台流行的服装,设计了新的服装拿出来,拿出来以后,很多企业感到很好,很多服装企业都来买他的样式,好,这样从第一笔五万块钱,省到五十万、五百万,以至到经济危机发生以后,他已经年销售额到几百万,现在他设计出来的服装,不卖了,他让别人加工出来以后,自己采取打市场。

  有一个教授是教物理学的,物理方面是很有研究,特别是天线研究的很深,于是他退休了以后,开办了海天天线制造有限公司,结果这个天线以后越来越有市场,我们国家很多重要的通信都是用他的天线,我国进口的一些设备,过去是打包的,现在可以拆包了,而现在他做的天线,已经出口到世界上很多有名的通信公司,也用他的天线,所以创业基本上也是没花钱,开始的时候把自己的设计,现成的企业加工出来,他出售,有了自己的企业,现在发展得非常好。

  第四,不要以为创新总是美好的,其实创新往往是要经过痛苦的摸索。中间是要经过失败的,不断地摸索,不断地才能够创新,在里面我们需要吃苦耐劳,需要坚韧不拔,需要有恒心,不要以为创新总是内行才能做到,实际上外行有时也可以有所发现,比如说成都有一家雷设备制造有限公司,这个公司的老总就是外行,有一次我到成都去,他听说我去就去找我,说了他的情况,我说你做得不错,他说我做得不错,都是从你过去所讲的十大方向而受到的启发,在东南亚经济危机的时候,我们中小企业提出十大融资方向这样的一个课题,其中就是稀特产业,也就是很少、很奇很特,但是非常重要,他受了这个企业才做了这个。他说现在是一个财务人员,原来是财务总管,我知道我们公司过去曾经做过这样的生意,从外国进口很先进的防雷设备,我知道这个事的重要,也积累了一定积蓄,他现在做得很好,在仿雷方面有很多的发明,现在也成为世界上做标准的企业了。

  这里讲的“一高峰”,也可以叫“一孤峰”,什么叫“一高峰”呢?首先要从高峰现象谈起,什么是高峰现象呢?就企业而言,所有各项工作都不可能是齐头并进,创新也是这样的,企业里不可能都是创新,只可能从一个部门开始,所以不可能是齐头并进,总有一两项处于领先部位,。而这时的企业效益往往是以领先的部分表现出来,而不受所谓短版的限制。所以也就形成了孤峰,形成这样的孤峰,我们来看看为什么能够存在?有它的轴,外轴讲的是要素水平,所有的各项管理,每一个峰,无论是上峰还是下峰,三个拐点,都可以看出是一个业务部门,而在这个图里,H是处于最高的,O也是处于最低的,这时候我要问一个问题,这时候企业的经济效益,是O点为限制,还是以H点为限制?O点为限制。但只要有一项突出,比如说研究出来的新技术,即使是销售管理、财务管理都还是一般化,但科技进步的效益不就表现出来了嘛,是这样的道理吗?拉动效益,也都明白了,这时候有什么条件呢?最低的几个管理,必须在支撑水平以上,比如说O点,它虽然很低,但能支撑企业的存在,这是它首要的条件。如果没有这个条件,也不可能。所以在这个条件的情况下,短版里应该是不存在的,如果短版里存在了,我们中华人民共和国就成立不了,毛泽东领导革命就不能设立。但是它的很多方面能够支撑最低的要求,这时候企业的效益就以最高峰表现出来了,这就是H点。所以在这个情况下短版是不存在的。

  大家看看第二种情况,O点到水平一下,到了X以下,也就是说,最低的管理,已经不能够支撑这个企业的存在,它形成摇动,在这种情况下,这个企业就要倒闭了。如果我们财务管理很混乱,已经不能支撑了,这个企业还存在吗?如果销售部门管理水平很利,很混乱,产品销售不出去,还能存在吗?不存在了。所以某一个管理水平,坏到不能支撑的时候,企业就不存在。只要能够支持企业存在的,所以企业的效益就是最高的管理效益。今天由于时间关系,不能用很深的例子来讲。

  希望大家记住“三全”、“五不”、“一高峰”,谢谢大家!

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