朱武祥：商业模式思维是四个企业思维之一

　　新浪财经讯 “第五届清华大学中国创业者训练营”于2011年11月8日-10日在上海举行。上图为清华大学经济管理学院教授朱武祥。

　　以下为演讲实录：

　　朱武祥：今天是冬至，进入寒冷天气里面有这么多企业家在这个活动里面能够表现自己的事业成就感，我觉得非常令人兴奋。因为现在经济环境好像很不确定，所以我也觉得未来投资很迷茫，但是我个人对中国经济是充满希望的，我也是积极看待的。现在印度老跟中国比，我不知道各位有多少去过印度，我08年5月份去了印度，我发现印度要超越中国是猴年马月的事情，首先有一条，中国人有三个是比较厉害的，第一个是我们有钱了，有消费了。第二个我们有强烈的赚钱动机，发家致富，每个人都兴奋赚钱，为钱而疯狂为钱着迷。第三个清华大学创建训练营，把另外一种我们中国人的特质又表现出来，我们除了赚钱我们还有很多人追求自己的事业，从这三点来讲印度要追赶我们来讲是很困难的。

　　讲到商业模式，我说新创企业又没有什么资源，新创企业是否要讨论商业模式呢？为什么以前不讲模式现在讲模式？其实什么时候都有模式，就是说你不讲模式也用了模式，你做事总有一套流程和方法。作为企业发展思维我想有四个，一个是战略思维，把握大的方向。第二个是管理思维那我们细节了，我们是细节决定成败，第三个金融思维，金融思维其实最大特点就是金融思维尤其是各位做创业，金融思维告诉你什么企业是有投资价值评价标准，什么企业最有价值，金融其实工具很多，现在金融最核心的是告诉你什么企业最具有投资价值，你即使不学金融也知道放高利贷，有不少学过金融，现代金融讲的是贴现原理，因为高利贷讲的是复利原理，你要想赚大钱就得放高利贷，但是贴现原理不是的。

　　除此之外需要再增加一个思维，就是商业模式思维？为什么这么说呢，是因为我们现在做事都有一个流程和方法有一个技巧。比方说游泳你说是不是模式？你跳到水里面你说我不想用模式也得找一个姿势。跳高也是一样的，你总得选一个姿势，这是奥运会的记录，1896年最早姿势叫剪式跳高，1912年有人发明了滚式跳高，到了1936年有人又发明了俯卧式跳高，到1968年这个时候有人发明了背越式跳高。所以做什么都有一个模式，不管你做任何活动都不自觉有一个模式。我再举个例子，比如说桌球也有模式，1980年中国国家队在北京和英格兰国家队做了一个比赛，比赛结果中国国家队队员总结就是英格兰是一个投球队不是足球队。德国队叫坦克，它铲车比较厉害，它的最佳路线就是直线推进，巴西队叫桑巴舞，我们中国队学了半天就没有找到方法，学了一堆一直没有找到自己应该怎么进球。所以凡是我不捉摸模式也有模式，它是客观存在的。

　　我再讲一个案例，钢筋的构造很土，我们一讲模式就是互联网，我现在恰恰不讲互联网，互联网模式已经讲的很多了，我做的是我们传统企业。不管是互联网还是传统企业都有共同之处，刚才有人问我有什么共同之处？一个模式好的企业，模式所谓就是效率高，他能够做的比别人快，比如说这个行业做不到他做到了。做企业做的时间久未必有优势，我大概看了一下，做企业有三种人厉害，一种是对行业有深刻了解，对行业深刻了解人很多，深刻就是发现行业的破绽就知道这个行业有重大缺陷，但是没有人愿意改，他发现了有缺陷。第二种人是不懂行业懂投资，他可以找人去研究，发现缺陷发现机会。第三种厉害的是对商业模式有感觉的人，他们做企业理念思维方式不一样，同样设计，一般的设计师和高手水平一看就知道有差别，你设计的不够亮丽。所以我这里特别认同哈佛大学校长说的一句话，读的越短成就越大，他说当今世界最成功的人他们最特别之处不在于他们掌握多少知识点，而在于他们的思维方式，而在于他们能够把不同的事物结合在一起的方式，他们能够发现和构建别人看不到的模式。三类创新当中，技术创新不说，金融创新也不说，我们就说商业模式，原来钢筋生产过程大家都知道，都是现场加工所以说噪声污染很严重。而在国外早就工业化生产，在境外早就这样做了。如果各位有兴趣看商业模式，你做的业务如果要参照一下的话，你可以看一下美国纳斯达克，当你想做饭的时候你看一下做饭板块，你想做汽车服务板块，你可以看一下汽车后服务板块，尤其是在服务业这个模式美国有很多新潮的模式。

　　这个环节稍微调整一下，把过程改一下，原来是建筑公司去买钢材然后现场加工，现在建筑公司可以买但是不现场加工，或者是委托专业工厂生产，或者是直接从专业工厂购买。这个企业家他最早是做钢材贸易，这个利润越来越薄就要寻找转型，到国外考察说这个项目不错，就想做这个，就买了一套设备加工，这个企业是什么企业呢？它首先把自己定位成一个钢筋加工商，当然这个企业在一开始除了他以外，绿色部分代表别人也在干。当时利润也比较后，加入者越来越多利润越来越薄，在这个时候优势靠什么？就是要发明技术，用一些小技巧来发明自己的成本比别人更低。这个过程就很简单了，这个时候企业把自己定位成一个钢筋加工厂，那就是围绕着这个定位来组织资源构建业务体系，包括组织结构。这个时候主要自己直接投资来应用工厂，每个部门完成不同任务，当然随着国内国家推广的标准，很多企业开始意识到工厂化，这个时候你就要扩大规模，你怎么扩？你是不是继续找VC，PE会投吗？PE问你如果你这个企业按照工业企业竞争力一半规律，你规模力越到到了一定程度就要收益立减。因为竞争者越来越多，而你作为一个企业而且后来想上市的话，你的组织成本和规范成本一定很高，这个时候你继续靠扩大规模很难找到。我们看一下你做的比别人少有什么优势呢？优势有什么价值？我也看了很多同学企业家都在学习SWOT(音)，你的资源条件有什么价值，你比别人先做2年价值是什么？是你更懂行，更懂行就意味着我可以换个方法来做。开始把扩大过程，除了自己在中心城市做大的投资以外，在扩张过程当中尽可能和游击队合作，就是我和你服务，不再把你当成竞争对手了。

　　所以到这个时候为了加盟过程一出现，找投资商，我也建议各位投资在做企业的后，如果真的想做大做强的时候，最好一开始找一些资深投资人讨论一下，因为他们会给一些建议，他们会给你一些免费的意见，当然不一定对，你可以我听一些投资人建议，可能对你做企业早期会有一个帮助。第二个就是用加盟方式，加盟整个体系就不一样了，投资人看企业不是说你做得大我就投你，我还要看你能走多远。这个模式我就不多说了，它主要是在不断调整增加环节，把自己从一个指导企业调整定位成一个服务企业，那么到了第二阶段它再调整，跟各地大的企业合作，为了给中小企业提供服务，因为很多钢材贸易商都想转型，那么我就给你服务，我去采购意大利设备我租给你，这个时候围绕着服务就增加了一系列的业务环节，当然收益来源也不一样。到第二个调整它继续要随着加盟商增加，它的服务量增加，如果继续扩大规模的话，我们国内很多大的建筑公司有钱有客户，所以面对高端竞争对手还有游击队，还有同类型，这个时候怎么样预测到竞争格局我避开，我把自己定位重新调整。它最后是这样的，最后定位要变成一个平台模式。

　　你首先要标准化，你做事一定要专业化，你要积累专业技能。第二个是光有专业技能不够，你的技能可能是少数技能，不可能是拥有全部技能。加盟方式，加盟的本质是用你的方式跟别人交换，另外一个是做更大的企业应用平台，这类企业会做的更大。在新的商业环境下每个人都不自觉要构造一个模式概念，所谓模式就是组合方法，资源的人力怎么组合。举个例子，这是我们昨天参加一个叫最佳商业模式评选，这个企业今年得了最佳商业模式，他当时做的就是洗衣服，目前洗衣店如果按照环保标准多数不赚钱，当时他做了将近200家加盟店，也吸引了一些投资人关注，但是投资人一提问，很多他都没有讲到，关键就是说你的资源约束，你做200个店很大，但是你要开500个店发现资源不够，那你怎么解决？他说国内的洗衣店多数是假加盟，多数是靠买机器赚钱，这就是赚快钱。之所有要关注商业模式，是因为我们所面临商业环境在发生重大变化，机会越来越多，互联网的变化，成本上市，新的评价标准看投资价值，不再关注你市场规模。还有一个资源产业链，产业链格局在保护。

　　机会、技术、成本、金融体系、产业格局这五个因素是确定要发生变化，两个不确定的，国际经济环境还有我们宏观产业政策不确定，我想企业要把握确定要发生的，你做事不能违背潮流。很多企业面临一个问题，一个就是增长很慢，或者利润率投资收益下降，有的公司上市以后可能募集资金都没有用完就进入瓶颈，这里面有三方面问题。一个就是增长空间有限，二个就是，同质化竞争资源能力不足，第三个就是，。商业模式局限，优势资源能力难以发挥，不能转化为经营业绩。美国很多高科技企业都是有足够的优势，但是为什么不能转化成竞争优势？为什么不能转化成行业平均上业绩？明明是有一堆优势我们怎么去发挥不出来，所以商业模式是一个基本特征，只要做生意就有模式，但是同样的机会资源组合方法不一样，就有效益和效益的高低之分。

　　回到根本上面我们有一个定义，什么叫商业模式？我们给了一个简单定义，所谓商业模式就是利益相关者的交易结构。具体在看一个企业我们可以看定位，或者设计的时候从几个角度来构建，首先定位，定位把它纳入到广义的商业模式里面考虑，它是关键资源能力，定位客户价值，收益来源。当你要做任何一个买卖，一定要讲清楚你为什么客户创造什么样独特价值，一定要讨论清楚一句话能够界定清楚你这个定位是什么东西。你最好能够在你公司正前方摆着你的定位，因为投资人可能就一句话，他们见多识广。第二要有两张图，一张是彩练地图，第二张是你的商业模型，你的利益相关者是一个什么结构，就是看完这句话就知道你的客户定位了，从战略营销和会计这些功能模块我们都不可能看出怎么赚钱，报表本身看不出持续性，我建议在三张报表的基础上再加一张表，就是你的企业资源和能力表，列出你的企业有哪些资源有哪些能力，然后对谁有价值，光列不行，为我们后面寻找利益相关者奠定一个基础。

　　川航的做法我想跟每个人做法不一样，首先想到旅行社，旅行社的话其实他自己不开车，他有司机，旅行社从卖车行去买七座的车，原价14。8万，现付9万，卖给司机17。8万，为什么司机还愿意？因为这个车有合法运营证，司机愿意买这个车，然后川航给每个车子付30块钱，旅行社扣5块钱，在这个交易结构里面司机也不一定吃亏，为什么旅行社可以付9万块钱就可以呢？一个是量大，一个是有广告效应，车身有广告，川航有什么优势？我有客源，我要给客户提供服务，这就是典型的交易结构，你有什么资源你跟谁交换，交换当中是不是各自皆大欢喜。所以说商业模式企业一张图可以表达清楚你整个企业交易结构，哪些人是你的利益者，你们之间怎么交换。

　　我简单解释一下这个定位，定位是要满足客户需求及方式，定位影响企业的发展空间、业务系统、成本结构、收入来源和投资价值。我们训练营的模式也非常好，很多志愿者是学员那我就不需要增加成本，把你的资源贡献出来，有了机制我想我们存量的概念就是资源了，可能到了一定程度我们中国很多地方就搞创业者训练营，那个时候怎么办？这个模式本身来讲我们要花比较多时间去定位清楚到底能够提供什么独特价值，确实影响发展空间，影响业务系统，有的企业定位不清楚那就越做越坏。

　　关于客户价值第一是价值定位，比如说像京东，京东的模式有没有风险？从竞争角度来看我觉得国美、苏宁怎么会让它做大？老企业怎么对付新模式竞争，老企业老怕利润下降，老怕股价下跌，你早该投入主力了。小企业对付大企业怎么进攻？比第一条你可能忽略了某些客户价值，你可能忽略了生态，你野蛮成长，你不构建和谐社会。昨天也正好有一个企业得了优秀模式奖，现在我感觉京东商城做的气势很旺，它做了很多领域，品类很多。这个时候京东不但进入各个领域，原有电商很痛恨，京东商城老板感觉是有本事跟我PK，这个企业好像成立半年，这个人一上来就攻克作难的投资人，说这么大这么强对手你还能玩？第一轮他都没有听明白，正是因为没有听明白才想再了解，就找了一个投资商一起来听，但是还是有一点没有听明白，就又找了一个做传统家电的总裁让他听，这几个团队认为3C产品在国外经过激烈竞争产品已经很完整了，不再需要仓储了，关键是传统的这些经销商能够用电商平台，当然还有别的做法，首先定位这一块他们刚刚上线半年，12月份成立，这个小伙子一上来就攻克最有名的投资人，后面的资源就来了。不管是银行还是VC或者PE，所有投资人都是锦上添花的，一开始你要把自己你的设计的时候就很兴奋，把逻辑观想清楚再跟别人讲，你不要说缺钱你给我多少钱，你要想清楚我怎么做，我这个团队一讲完你一定要让投资人觉得我这个企业不投资我一定后悔。完全利用现在的平台，然后每个城市单独设，类似于淘宝网，就地运输缩短各种成本，我想各位有很多疑问，有兴趣你可以提问。刚刚成立不到半年就给我说，希望我们把它写成一本书，我们那天讨论说可以写，就写成一个建党大业，等你们做成功我们再写一个建国大业。

　　前面过程要花比较多过程捉摸一下，到底我们和对手的价值点，我们和它竞争的不是一般的策略，是你真正的价值的。所以说现在像经济酒店遍地开花，我想我们大中小公司出差人员一般很多公司要求住经济酒店，最厉害的企业三个代表，第一个代表空间巨大，第三个代表代表先进文化，就是你的融资不再需要资本而是预期，你告诉你的企业有价值我去投，你可以没有资产，我们不需要依赖资产抵押了，所以说代表先进文化，不是按照你的历史积累而是按照预期收入。

　　下面两个企业一个是米麒麟，一个是叫杭州小拇指，专门做企业小面微创伤修复，一般来说平均每一个人每一辆车一年括伤两次，你到美国一看美国也有，美国的企业后服务很完善，这个模式轻巧，04年成立，400多个加盟店。从投资价值来判断，它是多层面还是少层面看空间，如果单一业务能够创造更高的增长，那空间就不小了，空间比较大又能够做出更大的增长，那做单一业务的投资价值也做多业务利润更大。为什么微创不修发电机，一修发电机成本就不一样。这两家企业没有抱怨，干的很欢，米麒麟也没有抱怨，他做商业业务，增加了利润降低了成长率。这个时候虽然你的企业可能利润规模不大，但是你的空间成长速度是否过高，你每股的价值比那个增长更快，这是我们金融思维带进来的评价，哪一个企业有价值，哪一种企业我们愿意坚持。小企业进攻大企业从定位开始是一个比较捷径的选择。他要满足客户的所有需要，首先满足中高端，像做奥迪的人就不能做奥拓，你门槛很高就一般人进不去了。这个时候有没有小企业出来？有，美国就有一家，美国有五大百年老店，这个时候就出来一个小企业，市值10亿美元，这个人是播音公司做客户服务系统46岁，年纪比较大，创业跟年龄没有关系，看到机会。他这个人客户系统定位就定位成大学生，按道理我们会认为大学生在美国都有车，但是他经过仔细观察发现另外一种理念环保，不丧失服务又能环保。

　　美国很多大学生买车，5天上课很忙，2天睡觉，要买东西除了学校商店还有很多卖商有免费班车，你平时车的使用频率太低了浪费，不环保。所以说他的概念，他提供一辆车租赁服务可以替代12个车，所以说他提供租车服务。一上市是市值10亿美元。出租车也是一样的，出租车也有赚的多也有赚的少的，有人勤劳有人懒惰一点。上海有一个出租车司机赚的很多，这个司机很有想法，他就说我这么多年来我一看你从机场出来，一看你的行头我就知道你要坐车，每天晚上白天干活晚上回家整理盘面，还炒股，每天总结经验，几年下来总结一套经验看人很准，这个司机很了不起，但是我觉得他还是比较勤奋。

　　第二个问题业务体系，围绕着定位来组织资源，建立一个内外部利益交易者相关结构。研发、制造、营销、物流每个环节我们有什么资源，我们能不能找到利益性格相关者，我们列出自己的资源。我们把它的优势列出来，但是列了半天没有延伸，没有列出来这个优势有什么用，这个劣势有什么用，我们给他列了一下，国有企业行业排名领先跟民营企业行业排名不领先有什么区别？如果你不能把优势跟对方的东西结合的话，你的优势就是成本，积累优势要花钱的，花了很长时间积累。国有企业行业领先你有话语权，列出来这个东西有什么用对谁有用，列出来几个层次的资源能力，每个层次可以找到哪些利益相关者，不同企业一定是资源能力不一样，所以说为什么模式不能学或者学不了，永远是你的资源不是一样的。

　　第二个设计交易结构，我们以什么方式来获得，第三个是分配责权利，怎么去构建交易结构，还有控制交易风险，因为都是利益相关者，都是有自我利益的。那么一般来讲设计一个业务体系一个就是要提升交易价值，我们怎么去提升？你能够给他们提供什么交易价值，这个交易价值包括提高收益降低风险降低成本，所谓交易价值就是我这个结构能够给哪些人提供或者增加收益，或者降低成本，或者降低风险。另外通过业务体系的设计，我现在这个模式一大就资源能力不够了，能不能通过转换把这个资源换掉或者减缓。

　　举个例子，刚才说的洗衣店，昨天得最佳商业模式的企业家他就想了一个办法，他就把这个商业模式改了一下，一家代四，四个点养一个，他这么一来可以跟沃尔玛家乐福一样，现在店长不多了，选择余力很大，招25到35岁很难招，招45岁很好招，成本和监管成本协调大大降低。原来100个店做200个很费劲，现在做200个没有问题了。那么我相信每个企业都会找到合适的交换者，关键你要想清楚你给别人提供了什么价值，或者提高收益或者降低风险。在设计完了下面才有组织结构，一开始我们怎么来打破边界概念来设计一个交易结构。第三个是关键资源能力，当你把定位和交易结构设定清楚，第三个是要运营和积累这个能力。你要列出来你有哪些资源能力，它们有什么价值对谁有价值，另外你怎么获得保护和控制关键资源能力。这个表里面关于资源能力表要列出来有那些资源能力，他们有哪些价值对哪些有价值，你怎么或获得和保护控制关键资源能力。

　　这里我讲几个方法，第一个要权利分解，我们要把这个人掌控的关键资源能力不让他拥有全部的，得对半才行，所有权、经营权可以分开的，首先要尽可能把关键资源能力变成标准化、流程化。第二个，做联盟的特点就是区位很重要，当然你又没有钱，你没有钱让别人加盟，如果让加盟商投资拥有风险，如果有矛盾一旦解除加盟关系，一旦没有钱怎么做到？洗衣服这个店这个钱，他让加盟商做90，他做10。但是有一个问题，如果发生冲突很大，首先权利分开，他和业主签租约，加盟向业主缴纳租金，就是你只有使用权。第二个如果没有钱怎么办，我们可以有基金，这个时候不能找VC，因为这个时候企业规模比较小，钱比较少，这个时候怎么做？可以加基金，让基金先投出来拿一个合理收益给他一个转换权。我有一个学生我看他10年前清华MBA毕业，现在我一看怎么头发比我还少，可能募了30亿投不出去，到处找企业，这个时候通过一种权利的分解，还有多重利益分配。

　　还有一个企业增加现有控制的资源度，就是他离开你的体系他的个人生产会大大缩水，控制不是一个强力控制，不是武力。这个地方我看你们都去过，五爷庙，在五台山，到了五台山导游和你的朋友会建议你去五爷庙，到了五台山不去五爷庙你等于白来。五爷庙为什么香火那么旺？它定位比较宽泛一点，升官发财生老病死他都会管。

　　新的商业环境企业发展理念，好模式一定是杠杆的，很多杂志老是评最佳模式，你建议你叫最美商业模式，一看就是有美感，很有结构的美感。企业对模式上选择客观上取决于能力，不同企业所处生态环境可控资源不一样，主观受企业家自身格局和价值观影响，所以说同样的行业为什么模式不一样。我们在关注商业模式的时候，很多理念需要考虑一下。我们首先要理解什么叫企业？企业从商业模式角度来看就是一个交易结构。比方说医院，医院说白了是三个资源能力，第一医生、第二医院管理公司、第三投资人，医院不需要设立什么管基金的副院长，完全没有必要，每个人积累自己的专业知识。控制概念，我们传统上讲都是股权控制控股，你控制一般市场可以，在工业化时期控制资产可以，但是现在很多能力在个人手里，要控制资源很难了。所以说从原来法律控制上面上升到利益相关，核心概念是构建利益相关者信任的收益增长和分享空间预期。产业链环境控制必须掌控上游或者是终端渠道，渠道为王这个东西没有那么极端，任何领域环节都要接受一般规律挑战。

　　最后利益分配，利益相关就是要设计合理的方法，这里面需要科学发展观和和谐社会概念，要想和谐就必须科学，科学才能达到和谐，整个模式里面我想大的概念就是围绕着利益相关者交易结构是一个完整过程。这个概念现在比较新潮，我们自己也在不断摸索但是感觉这个东西好像比别的战略营销是很难解释的。这方面我们也还没有完全成熟，以后有机会可以再跟各位交流，谢谢各位。

　　主持人：现在还是现场提问时间，有哪位有问题可以示意我。

　　提问一：您好您刚刚谈到新奇特这个案例，我想问一下它这个企业在目前市场定位中，它何时能上市？还有在汽车配件产业中我们注视哪些东西才能够更快上市？

　　朱武祥：这个问题太大了，从我的角度来看我可能更看好小拇指，这个简单，投资量比较小，这个要看企业的资源。如果这个企业有各种各样市场的组织能力也可以，但是如果你要没有，一上来要组织这么多，而且有可能不赚钱，投资量很大，这是地产概念。所以我想不一样因为我看了一下，小拇指这个企业家他是车间技术人员出身，一般小创伤4S店不愿意修，而这个路边店修不好，但是他在浙江做的比较多，高档车做的比较多。从我的角度来看，我举个例子企业不在乎定位大小，新奇特我不太了解，小拇指我是去考察过，我是听他论坛高层说他现在不准备做加盟而是直营。但是我相信汽车后市场这一块应该是大市场，我们国内都在学习国外的模式，你可以在国外看一下类似差不多都有，跟你的资源要匹配一下。

　　提问二：我想请问一下，好的商业模式如何保护它的知识产权？现在好多商业模式很容易被别人抄袭和拷贝，在这方面有什么好的建议给我们？

　　朱武祥：商业模式没有专利保护，软件有，除非你的速度比别人快一点，你对关键资源能力掌控者的利益分配稍微和谐一点，哪怕他现在多赚，为什么留不住呢？或者想单独创业？或者有别的更高薪挖过去，那你就给他利益或者事业平台，你在利益分配的时候一开始要稍微钱在后面，利益可以多分一点，让他们在你的强大激励下，你赶他走他都不走那就可以了，一开始你也可以考虑你的模式很好的时候，确实你也怕别人抄袭，确实有不少企业家模式很有创意，但是后来被别人追上，这是没有办法的，说明你很有智慧但是资源能力不够。

　　提问三：朱老师您好，很多人其实很好看大学生小学这一块市场，比方说有培训、人才市场，还有其它消费者的市场，但是很多人在这一块里面还没有一个很好的模式，我也在这一块里面思考，能不能给一些点拨？

　　朱武祥：教育这一类我不好说，因为你要找到大学生缺什么，比方说现在青鸟做的就不错，现在很多企业跟大学合作。首先你要找到大学生价值点在什么地方，我曾经做过一个实验，我当时想做服务不是做培训，我当时是说做大学生租车，在清华大学里面4、5万人，当时理念就是叫增加大学生的出行更好的方式，提升你的大学生生活品质。当时MBA很激动，说这个事不做终身后悔，就卖了3辆车，后来就买了20辆，后来一看美国有一个公司，也有这么一个企业，他很简单，因为对大学生租车我不需要提供奥迪，车很便宜，我停车很便宜，营销成本很低，而且我不需要异地还车，还有他出租率也很高，你说你的车一停，你的标致设计不错，你把车门加一些联系电话。还有一个宿舍里面有传感消息，比方说张三开车带女朋友，那李四还骑自行车吗？后来就是几个人有矛盾，碰到很多监管问题，比方说牌照，限购这些很难弄，比较遗憾，所以说大学里面很多机会，要擅于发现一下。