领导力：激发企业潜能论坛现场(实录)

　　新浪财经讯 2011年12月9日-11日，2011(第十届)中国企业领袖年会在北京举行，本次年会的主题是“2012：制度进化与市场尊严”。图为领导力：激发企业潜能论坛现场。

　　以下为论坛实录：

　　主持人滕斌圣：欢迎大家来我们领导力：激发企业潜能的探讨，我们两位嘉宾分别是来自新希望集团董事长刘永好先生，和来自合益集团东北亚区总裁陈玮先生，我们是这么安排，首先有请两位进行一个演讲，请大家对领导力研究做一个分享，我们三个再进行讨论，最后留一点时间给大家进行互动回答，首先有请刘永好先生做主题演讲。

　　刘永好：各位朋友大家好，我是一个民营企业家，明年6月份将是我们创业30周年。中国改革开放30年多一些，我们企业创业也30年了，也就是说，我们是跟国家的改革开放差不多同步起来的。前几天我讲过一个话，媒体也做了一个报道，我最近这十几年来每次在北京来开会，包括我们的政协会、企业家年会，发现我们以前30年、20年，几年以前一块开会，十几年前一块开会的企业家朋友越来越少了，来开会的多了一些相对生疏的面孔，或者年轻的面孔。

　　为什么？仔细研究一下，发现这些有20多年近30年的创业，甚至十几年创业这些企业家多数都不存在，不是企业家不存在了，是企业不存在了。不存在有的是健康的原因，企业家健康原因，企业没办法，更多是企业种种原因倒下去了。也就是说，中国的企业有人讲民营企业，各领风骚3、5年，中国民营企业平均寿命就只有几年。

　　当然了，国家经济发展，不断有新的企业出现，一大批更年轻、受过专业教育的更年轻的同志们走到创业舞台，走到新型企业家行列，企业家群体在不断调整更新。所以说，有的朋友经常问我，永好，为什么30年了你的企业不倒。2010年的时候我被评为年度经济人物，CCTV年度经济人物一个说法叫做基业常青。为什么能够做到基业常青呢？我说我不敢叫基业常青，因为我们的企业才30岁，30岁拿人来讲还是青年，正是朝气蓬勃充满活力的时候，而更多这些企业早逝了，这些企业家甚至成了先烈，我有一种准先烈的感觉，心里面都是沉甸甸的，什么时候这个准变成先烈了，这个故事就圆了，但是这个圆可能不是我们所想象的圆，这是很多企业所面对的现实。

　　为什么30年了，我们的企业还没有倒下去，我还站在这，还是一个准先烈，其实跟我们的领导力相关。大家都知道我们的企业新希望集团是一个民营企业，我们的股东主要都是我们家里面的一些成员，有人说家族色彩比较重的企业。那么家族色彩比较重的企业是指股权结构，还是指管理格局。所以，比较早的时候我们就提出，家族控股的企业特别要注意要减少家族式的管理。

　　家族控股应该说没问题，因为很多民营企业都是家族控股的。但是，家族控股的企业特别要注意要克服这个叫做家族式管理的弊端，家族式企业好处在于：权力集中，决策比较简单，反映比较快，企业家的责任心比较强，大家都很努力。但是弊端是容易形成老板一个人说了算，容易形成听不进别人意见，容易形成老板特别能干，而我们的管理层相对差距极大，中间形成很大的层次。这样的话就使得公司一切都是老板说了算，老板在，企业在，老板不在，那么企业多半都不在，企业跟老板叫做联系的特别紧，这种格局好吗？我认为不是最好。

　　怎么样克服这样的弊端，怎么样在企业发展格局中做的更好呢？我觉得更重要是要培养一大批优秀的管理者，他们可能不是老板，他们不是股权持有人，但是他们把公司的事业跟自己人生定位，职业定位结合起来，成为企业的一个忠实的管理者。我觉得能够做到这一点就叫企业的领导力，就是企业的领导力。

　　我们集团30年了，这30年一步步也从小逐步做大，今年我们集团销售应该说七八百个亿，我们有大概8万多个员工，我们主要从事农产业。谁都知道农产业是一个微利产业，他不但是一个微利产业，我们主要从事肉蛋奶产业，还是一个解决民生的产业，老百姓对他期望比较高的产业，期望在于要有足够的数量满足市场供应，否则价格会比较高，会影响CPI，这是一方面。

　　第二是一个食品安全要求很高的产业，经常有人讲，我们的食品，要不然出现这个问题，要不然出现那个问题，能不能担待，能不能把食品质量做好，能不能让老百姓放心，这又是另个问题。

　　第三，我们肉蛋奶产业是跟动物接触的产业。我们其他企业都存在机器、设备，包括电脑再智能还是一个没有生命的东西，要人去操作才行。而我们鸡鸭猪牛都是有生命的、会思考的东西。有人说猪很笨，什么都不管，其实猪并不笨，一个健康的猪，有人说相当于两三岁小孩的智力，猪鸡牛鸭都有智力，需要你去关怀、照顾，同时它也有病害，既有安全风险，又有市场风险，在这个风险里面怎么样做的好，这是对企业来说是一个关键。

　　这几年有不少企业由于市场竞争的原因倒下去了，由于管理不善的原因倒下去了，不管怎么样我们农产业对我们的管理要求更高，这就是这个行业特点。怎么样做到在这样产业可持续发展做的更好呢？我们做了大量工作，82年我们创业下海的时候，那个时候城里面不准做其他产业，只能做农村产业，我们没有办法才选择了去养鸡、养鸭。但是我们一搞，越搞越大，我们逐步喜欢这个产业、热爱这个产业了，尽管这个过程中出现了很多其他一些机会，包括房地产的机会、金融投资的机会和其他一些工业产业发展的机会，但是我们还是把农产业作为我们的主导产业，坚定不移的做下去。

　　有人说我们很傻，因为农产业的利润率又那么低，风险又那么大，为什么要去做呢？但是我想中国总需要有些人在做这个产业，因为中国到今天仍然是一个农业大国，农业人口占的比重也相当多。而全国13亿人口，肉蛋奶需要必须有人去做，我们做了以后，就必须热爱，我们是这么想的。同时，我们也这样教育、帮助、培训我们的员工，为了做好我们的管理工作，培养我们的领导力，提出了企业的发展战略。大概在几年前我们认为中国农村产业转型期到了，我们应该抓住这个转型期，所谓转型期就是从小规模的、小农经济发展成有规模的，现代化的农业产业机会到了，我们应该抓住这样的机会，为现代农业、为大农业、为产业链农业做贡献。

　　我们通过研究，我们认为中国是全球人口最多的国家，13亿人。那么，当这个转型来的到的时候，一定会有一些走在最前列的这些企业。中国是粮食、猪肉，好多产品，东西都是全球产量第一。但是，需求也是第一的，但是我们企业生产规模都特别的小。我们怎么样跟国际竞争，中国经过30年的改革开放，我们很多领域都是作为全球第一，包括钢铁、房地产、城市的建设方方面面好多领域都是在全球是第一位的，我们中国已经成为全球制造中心，也就是说我们国家工业比较强了，城市经济比较强了。但是，农村经济和农业相对比较弱，而农业的生产、企业的单位规模都特别小。

　　我就想能否经过几年努力打造一批有中国特色，世界级的农牧企业，我认为完全有可能。我们就提出我们新希望争当第一批，6年前我们提出这样的目标，提出这样的口号，我们按照这样的目标去前进，我们制定了第一个五年规划。我们提出五年后我们销售额达到500亿，我们要进入世界级农牧产业基础标准，五年我们目标实现了。接着提出第二个目标，要达到世界级农牧产业中等标准，从销售收入上要达到1千个亿，更主要引领这个行业发展。所谓引领这个行业发展，在于组织化的引领，在于科技化的引领，在于行业种苗的引领，在于养殖模式的引领。

　　我们怎么样去引领呢？我们提出一个，我们从原来简单的生产饲料向上下游延伸，开始做种疗，鸡猪鱼鸭的种疗，做全产业链。我们通过做全产业链，能够提高我们整体产业链的利用率，能够帮助我们产业链的农民朋友，能够协同我们产业链上所有企业抵抗食品安全的风险和市场价格波动的风险。我们就按照这样的思路去做，6年过去了，我们这个思路得到了较好的实施和执行，而由于按照这样的思路我们取得了较好的业绩。

　　最近这三年我们每年销售都递增100个亿，我相信未来3年我们每年销售递增也会超过100亿，甚至更高。今年我们刚刚完成农业整体上市的工作，我们集团原来有一部分是上市公司里面的农业，有一部分不再上市公司里面，最近整体打包上市了，实现了中国民营企业整体上市的案例。整体上市之后，今年我们新希望农业股份将会实现超过600亿收入，在农业领域，我们成为中国肉蛋奶最大的产业，也是农产业上市公司市值最高公司。

　　这么多年我们沿着这么一个思路，脚踏实地走，取得一定成就，靠的是什么？是我们干部队伍，我们的员工队伍。刚才讲我们有8万多名员工，我们每年既有计划，我们每年要净增超过1万个员工，这1万个员工里面起码有100、200个总经理级的管理人员，我每年要增加1万多个员工，100多个总经理级管理干部，要增加几百个财务、技术、营销线中层管理人员。我们人从何来？怎么样去保证我们的成长、增长，这就要领导力的培养、培训。

　　所以说，在10年前我们就设立了新希望商学院，我们跟清华大学，跟其他一些著名学校合作，跟新加坡的大学合作。那么，这10年过去了，我们新希望商学院已经培养出数以千计优秀管理干部。我们有高层次的叫做“龙腾计划”这样的培训班，我们中高层干部，我们对他们进行培训，让他们学习。培训首先是我们的文化、我们的理念，我们为什么要提出世界级农牧企业，我们为什么要这么做，我们提出像军队、像家庭、像学校这样的一个企业理念。

　　所谓像军队，这个企业一定要执行力，像家庭，我们要关爱我们的员工，让他们感觉到回家的温暖，要像学校一样培养我们的员工，继续学习，不断进步，使得我们企业管理有用武之材。另外我们还开设各种各样的班，龙腾计划、MT计划、中青年干部培养计划、财务人员培训计划一直到下面一些操作工的培训计划等等，通过这么多年的长期坚持，我们培养了一大批领军人物。

　　今年我们在新加坡培训的这种短期的学员，大概是10天左右的培训，将会有300多个人直接到新加坡培训，我们跟新加坡几个大学和他的一些咨询公司，共同开设了我们新希望体系企业的商学院。有一部分时间在新加坡，有一部分时间在日本，有一部分时间在国内进行培训。通过这样不同层次培训，使得我们这些干部，这些员工他们的素质得到了提升，对企业有一个认同感。我们有些年轻同志讲，我们非常看中工资，工资奖金是我们决定来不来的主要因素之一，但一定不是决定性的因素、根本的因素，根本因素还在于3、5年后我能做什么，我能做什么担当，这实际上就是领导力。

　　我们非常重视这个领导力的培训，在我们的培训课程里面，特别增加这样一个内容，让我们的这些干部，我们这些员工他们进来以后，经过2年、3年、5年的学习、培训、工作，有可能成为中层管理干部、高层管理干部。大概今年我们有可能在北京的几个大学，包括北大、清华，包括中国农业大学、中国人民大学，招收超过30个MT叫做管理干部培训师，我们在全国其他大学也会招收几十个优秀学生管理培训，他们通常都是研究生毕业，通常都是在学校里面表现很优秀，所谓优秀是学习优秀、社会的实践活动优秀，担任一定学生会，团党的积极分子或者获奖者，我们设立一个目标让他们到企业来制定一个培养成长计划和奋斗的目标，我们帮助他们通过各个岗位培训、学习、工作，迅速的提升自己的综合实力，希望在2年、3年、5年以后成为公司基层、中层、乃至高层管理干部。

　　通过这样一个MT的计划，我们确实培养了一批的优秀管理干部。比方说我们今天的董事、副总裁，应该是最早的一批MT了，10年前他在北大作为北京大学研究生会的主席，当时邀请我去做过演讲，我们是这样认识的，以后我们成为了朋友，毕业后我建议他到我们公司来，他选择了到央企、到政府，他到了中国人民银行，很短的时间就当上中国人民银行某个部门的处级干部，有人说他前程似锦，他当时毅然决然来到我们集团，后来成为我们集团MT，现在成为我们集团的董事副总裁。同时，率领我们集团基金管理队伍，刚刚发行叫第二期美元基金，美元基金我们投资人是新加坡一家公司，可见我们得到世界投资界的一些认同。

　　同时，更有一些优秀的金融机构希望参与我们投资体系，因为他们也看到中国农业产业面临巨大的投资机会，愿意参与进来，支持这个产业，并且分享价值，参与投资，我们就是这样来培养我们的干部队伍的。

　　当然了，我们每年可能会有2千个大学本科毕业生加入我们体系，我们在好多个大学，除了刚才讲的重点大学之外，还在一些农业大学、财经大学，好多个大学办了我们新希望的班。我们提出我们的诉求，学校按照正常的教育目标进行教育的同时增加我们新希望的一些课时，我们一些管理干部和我们的一些培训师还要专门去讲这样的课，新希望班我也讲过很多事，很多新希望毕业大学生很多都到我们集团，成为我们集团基础员工，成为我们集团发展的对象，成为我们持续发展的重要人才。

　　我给他们讲课的时候就说，我们的大学生们毕业以后做什么？有人说，我要到外资企业去，因为工资高、品牌好、工作条件好，对不对？我说可能是对的。有人愿意到政府机关去，因为稳定、受人尊敬、待遇也不错。有人说到民营企业去，有人要去创业，我说你们说法都是对的，都是国家所需要的。但是，我们的新希望是什么样的企业呢？每年将会增长1万个员工，每年需要超过100个总经理，每年需要增长几百个中层管理干部，并且我们每年销售竞争超过100亿，这就是机会，这就是成长性。

　　我们是为了这些成长性，是看今天的工作环境，是看今天的虚荣，是看今天的待遇，还是看我们未来成长。你是甘心干一个小白领，还是希望做一个优秀的管理者，这是非常重要的选择。我是这样讲的，公司也是这么做，确实经历这些年努力，我们不少大学生已经成为我们集团的高级管理干部。

　　比方说我们3年前清华大学MT研究生毕业生，现在已经成为我们新希望集团跟日本一家公司组建的世界500强公司，第一把手就是我们MT。比方说我们新希望成立一个财务公司，去年成立的，是非银行的金融机构，财务公司副总裁就是二十几岁的女同志，也是MT，现在还是在读博士生。比方说我们上市公司的一个高级管理干部，副总经理级别的高级管理干部，而且是上市公司，也是一个非常年轻30来岁MT，我们企业一大批青年管理干部培养出来了，他们认同企业文化，他们年轻、勤奋、积极向上，他们融入企业体系，成为集团最重要的管理伙伴。我觉得我们企业能够长胜30年没有倒下去的原因之一，就是源于我们领导力培养。

　　我们对领导力培养贯穿在我们每一个环节，从工人、专业人员、基础干部、中层干部、高级管理干部，从新进来的人到我们在公司干了20多年的人，我们现在，在海外已经有十几个工厂，我们提出了新的目标：要走南洋闯中东，逐步实现国际化。我们在南洋，东南洋已经有十多个工厂，最近在中东的工厂也正在建设，在南非的工厂也马上开始建设。我们提出要加速走向国际化，需要一大批既懂外语、年轻的专业人员，这些人从哪来呢？首先从我们内部招生，我们那么多MT，那么多的培训生，2千多个学生里面，我就提出在公司工作2年以上，英文比较好的愿意到国外工作的报名，我们待遇条件比国内高差不多一倍，我们对身体素质有什么要求，心理素质有什么要求，我们进步计划是什么样的，结果一报就是上千名人，这千名干部我在海外发展，心里面就有底了都是我们派出去的骨干，这就是我们的领导力。

　　海外发展我提出今后我们每年在海外有7、8家工厂建设，我们以走出去这太路，在海外发展投资回报率我们现在已经达到，甚至超过了国内投资回报率。过去这30年我们集团算了一下，平均投资回报率超过35%，有人说农产业不赚钱，有人说农产业风险很大。但是，我们是一个从1千块起家，几个兄弟白手起家干起来的企业，经过差不多30年，今年就是新希望我们四兄弟其中一个，今年销售400亿，加起来远超过1500亿，这个成长可谓不小了。靠什么，当然靠国家的改革开放，靠国家巨大市场给我们提供机会，靠我们这种管理，靠我们领导力的培养，靠我们员工队伍努力。

　　有人海外投资风险很大，经常卷款潜逃，我们在海外投资已经有工厂，新加坡有总部基地，香港也有我们基地，但是到今天为止，我们在海外还没有出现重大资产流失现象。靠什么？靠人。我觉得在这个问题上，也非常感谢我们这些大学，这些学校为我们培养的这些人才，我也深深感觉到我们坚持10年，我们送出去了一两千人培训计划取得成功，也非常感谢我们这些干部、员工，特别我们每年新增2千个大学本科生们，他们在我们企业里面，成为我们年轻的骨干。

　　所以，又回到刚才，我们是一个私营企业有家族色彩，但是我们管理一定要走现代化的管理道路，我们是这样做的才取得一定成功。我觉得这是我们过去30年没有倒的原因，我们希望再过30年不要倒，但这只是我的希望而已。假设真的倒下去我就成为烈士，圆满了，这个圆满不见得是好事，但我们必须有准烈士的心态，当你有这种心态就淡然了，有什么不能交出去，有什么不能让最优秀的人在我们主要管理岗位上。

　　当然在这方面还有很多心得和体会，也愿意和大家进行分享，我就说这么多，谢谢。

　　主持人滕斌圣：感谢刘总的发言，每次听他说到四兄弟，总会感觉我们国家的计划生育政策有多么错误，如果早实行几十年计划生育，我们就没有这么美好的四兄弟创造1500亿的年产值。刚才我们听了这么生动一个对于领导力的发言，让我回过头想和大家讨论一下，到底什么是领导力，按照书本上定义，领导力就是能够让其他人追随着你去为了一个共同目标而奋斗的能力，在细化一下又分成四个方面，第一是以身作则的人格魅力，刘总站在这里已经体现出来，30年如一日经营这个企业。  第二是制造愿景，他前面发言的三分之一讲怎么制定战略，这就是制定愿景。第三个方面培养干部。第四个方面激励员工，包括普通员工，这方面也有所涉及。刚才刘总从这四个方面给我们做了很好阐述，接下来有请陈玮老总，他作为一家咨询公司总裁，和很多企业都有过领导力项目实践，我个人和他的合作是在华润集团60班的项目上，还有70班项目，从陈总从更多企业接触给我们提炼一下中国领导力的重要体会，欢迎。

　　陈玮：大家早上好，非常高兴有这个机会，跟刘永好董事长，跟我们长江商学院的滕院长，一起来交流领导力这个问题。刚才我也深受感动，刘总过去30年当中能够不断突破，这个企业能够不止是不倒，而且是越做越好，没有想到他们每年可以增加100亿，增加这么多的员工，我觉得这个事情本身来说，让很多企业跟企业家觉得是一件令人很羡慕的事情。

　　还有对他非常敬佩的地方是，他30年来一直坚守农业、农牧行业，让我们的肉蛋奶能够有很高的质量，又有恰当合理的价格，每天可以享用到，这是很不容易的一件事情。

　　今天这个题目挺有意思叫“领导力：激发企业潜能”，我们有一个数据，可以跟大家来分享一下，这是研究的一个数据。我们很多企业，在讲到潜能的时候，员工潜能很大程度没有发布出来，我们根据中国做了10多万员工调查发现，有一个数据，60%的员工他们自己的敬业度，对这个工作承诺度是非常不够的，这是对10多万名中国员工做的调查结果。

　　另外一个数据也是60%，我们对几千名领导者进行研究之后，发现从他们下属观点来看，也是有60%领导者创造了什么样的组织氛围，或者他们是什么样的领导人，他们是挫伤了员工积极性的领导人。这些企业请了几千名领导人，他们当然做了很多事情，相信一定很辛苦，但是他们每天做的事情很多在过程当中是挫伤了员工的积极性。

　　我不知道各位对这两个60%做何感想，刚才刘总讲他们有8万名员工，每年要增加的员工是1万名。他这个企业当中，我不知道有多少名员工他们可能是没有真正去把他们潜力，或者他们真正对工作的承诺发挥到极致，发挥到至少80%、90%以上，这个是我们带着的最大的问题。我们一直说员工如果对企业、工作不承诺的话，他这个资源，我们讲的这个企业资源，人力资源，他这个资源是不可逆转的，每一天过去之后，这一天他的时间，他的智慧没有奉献出来，这一天永远过去了，这是很可怕的事情，是我们大量的浪费。

　　所以，这是我们来讲领导力非常重要的一个话题。在未来，第二个要讲的是，在未来从领导力来看什么是最重要的东西呢？特别是未来世界越来越不确定，显而易见的东西越来越少，看不到，大家都在摸索，转型、突围，都在寻找突破的机会。在这种情况下，我们的研究发现，有几个东西是非常缺的，我们的企业当中领导人，第一是战略思维能力。当然滕院长是教战略的，我觉得我个人的看法，他是在我们中国战略方面非常好的教授，中国在整个战略学方面，当然我这个话可能得罪很多人，确实教战略不容易，战略教的好非常不容易，滕教授是非常厉害的战略学教授。

　　我们发现战略思维的能力是我们在中层跟高层领导人当中是看的比较少见。刚才刘总他讲了，为什么他在几年前就发现这个企业要进行转型呢？为什么他找到这个模式，怎样把小农生产方式转成大农业，现在他这个转型是从国内在往纵向国际，走南洋，走中东这样加速国际化，为什么他在这种情况下会有这样战略判断，这就是我们讲了中高层领导者战略思维的能力。我相信这个战略思维的能力跟现在刘总他们这个企业，能够持续基业常青30年有很大关系。我们很多导向在重要转折观点没有转折好，战略思维能力是不够的。

　　第二个事情非常重要我们讲到团队领导力，我们发现很多，当然大家可以知道我们很多都是有这样的说法，每一个中国的很大的企业，他们的领导人，各级领导人拿出来个人都还是有很多很强的地方。但是，在一起合作就变成一个很大问题。所以，根本上变成我们很多领导团队是一盘散沙。你可以看，我不知道在座各位你自己想想你自己来这个公司，你们的各级领导团队是什么样的现状？很多是各自为政，同床异梦，大家各怀心事，这种情况是高度普遍性。

　　所以，在未来的世界里面我们如果不能够有高度协同、高度合作的团队领导力，这些企业是很难持续发展的。不用说30年，可能10年都有很大问题，这是第二个。

　　第三个就是塑造组织能力，这种塑造组织能力的能力，其实在一定程度上就是，我们讲的执行力。我们发现中国很多企业一把手都有很多想法，都有很多思想，他对方向判断是很厉害的，但是他们常常困惑、苦恼，这些想法做不出来、实现不了。所以，在这种情况下面什么原因造成了这种，很好的想法和方向实现不出来？做不到呢？很大原因是我们讲的这个组织能力，组织能力他达不到，战略实施的能力做不出来。

　　所以，我们说刚才总结一下，将来的世界我们企业当中要抓的几件事情，第一是战略思维的能力，第二是团队的领导力或者协作的领导力，第三是塑造组织能力的能力，这是三个最大的问题。

　　我们又要讲了怎么样去塑造呢？我想刚才刘总，新希望集团他们有很多很成功的例子。比如说刚才他们讲了MT这个例子，MT显然在很多公司现在做，但是真正很成功的不是太多。但是新希望集团这个做法已经成功了，为什么？他现在10年之后已经有很多领导岗位上的人是从MT管理培训这个项目中来的，这本身就是一个，实践证明是一个非常成功的。

　　怎么来做这些工作呢？我也想提三个，从我们跟客户互动，跟我们的研究当中，我们想讲的三个观点，或者说三个实践。第一个是要重视选拔，什么叫重视选拔？我们发现有很多能够升到中层，并且在中层上面做的很成功的人，他有一天要承担高层战略位置的时候，他干不下去，上不去。所以，我们在一开始的时候就要去重视这个选拔，要发现这个苗子，这个苗子是他有足够的潜力能够升到刚才刘总讲的一把手的位置。否则的话你有大量资源投入进去，资源都是有限的，你大量资源投入进去的话，你会发现你最后怎么样，你没有把这个钱和资源放在刀口上面。

　　所以，一定要重视选拔，而选拔是有很多工具的，而且有很多工具已经被证明是很有效的。比如说，我们说战略思维能力，能不能通过选拔能够做出来呢？实际上已经有很多好的工具，能够帮助我们去做早期的选拔这件事情，而且他的准确率还是很高的，比如战略思维的能力，最重要的一个点就是他发现规律的能力，这个发现规律的能力本身是可以被测出来的，是能够在早期测量的、能够发现的。

　　所以，这个重视选拔是非常重要的，这是第一个，而不要说在赛马当中选拔好马这个事情。为什么？你在中层是最好的干部，到高层有可能不是最好的领导者。所以，做师长、

　　团长好的时候并不一定做得了司令官。

　　第二怎么做，一定要想办法在高度实践当中培养领导人。我在想什么叫做实践当中培养领导人，我们根本上来说有一个“721”，领导人发展有一个721的说法，70%的领导力是在实践当中培养出来的，实践当中怎么帮助进行实践出真知，帮助去误。第二20%领导人是在人际互动当中发展起来，比如有机会跟刘总这样的人交往，或者得到他的辅导，或者是你的一个良师益友给你很多帮助，20%是从这个里面出来的。还有10%是在课堂上，通过课堂教育，书本教育得出来的，包括进长江商学院去念书，也是非常好的，这个有70，20，10这样的东西。

　　所以，在实践当中我们一定要想办法重视在实践当中怎么样去帮助出真知，柳传志先生也层层讲了“复盘”，这是非常重要的实践，每做一个事情当中怎么去塑造文化，怎么帮助在实践案例当中获得。

　　第三个是集中起来，不是单个让他们得到成长，而是集中起来，或者团队共同集体学习，在互动当中他们获得真知，而且这个真知一定是有一种共同语言，大家整个集团都有共同语言，在整个过程当中学会了怎么跟同事一起去学一样东西，看一个问题，探索一种思维模式跟商业模式。所以，我刚才讲了三个最重要的事情，第一个是两个60%，我们有60%的员工他们对工作的承诺是很有问题的，你们在这个过程当中浪费了很多资源，你们的钱没有少付，每个月、每年的钱没有少付，但是你得到的东西不是他们100%的承诺。

　　第二，我们有60%的，第一大点里面我们有60%的领导者，他每天或者每个月是很大程度上挫伤了人家的积极性，这是对领导力很大的挑战，对我们来说。第二个大点里面最重要的是，将来在领导人身上要培养什么样的东西，战略思维能力、团队领导力、协作领导力以及塑造组织的能力。

　　第三怎么去做，怎么培养这种领导力，第一重视选拔，重视早期选拔，把好的苗子挑出来投入资源，第二关键在实践当中帮助他们解决问题，学到东西，第三是集体共同学习，而不是单个学习，谢谢大家。

　　主持人滕斌圣：谢谢陈总从个人丰富的经验中，给我们提炼出这么多要点。我们接下来一起讨论两位演讲当中重要方面，刚才陈总也讲我是公司战略方面教授，我想从制定战略的角度来切入，刚才两位都进到，一个是陈总讲到战略思维能力，很多领导人所欠缺。刘总也讲到他们制定的是一个上下一体化或者纵向一体化的战略。我感到比较好奇，你们四兄弟企业之间，战略也不尽相同，你的战略是在食品、饲料、养殖，而哥哥东方希望也是纵向一体化，他画了两个循环，一个从氨基酸开始做塑料、乳品、粪便再循环，另外一个是因为做氨基酸有大量蒸汽，自己建电厂，电发多又要做电解铝，又需要煤，形成煤电铝的另外一个循环，起点是很相似，方向却大相径庭，怎么跟我们分析这个战略的选择？

　　刘永好：我跟我二哥永奇，我们在一块创造，我们四个兄弟创造了希望集团，取得一定成功以后，我们进行了调整，人家说叫分家，我们叫调整。调整以后，他在从事部分塑料产业的同时，把相关的经济拿去做重化工业，这几年下来取得相当进步，规模也非常的大。他比较适合管理，他比较适合精细化管理，这是他的特点，他管理企业成本都比较低，投资回报比较高。

　　第二他比较善于研究相对竞争力，他认为不管这个产业再过剩，再怎么样，只要你比别人都好，你就有存活下来的理由，就有投资必要。当你竞争力比别人更强的时候，而且这个产品市场空间，天花板很高的时候就大胆去做，因为最后时掉的可能不一定是他，而是别人。按照这样思路，他在重化工业方面做了非常大投资，也取得相当大的进展。

　　但是有基本的一些元素我们是一致的，因为我们都比较简朴，我们都比较强调干部人员培养，我们都比较强调怎么样降低成本，怎么样从管理上要效益。在这个上面，我跟我哥走的路不完全一样，但是条条大道通罗马，不见得只做一样做的好，你其他就一定做的不好，不是的。我继续做农产业，我们当年养鹌鹑的时候养到全球最多，人家叫我鹌鹑大王，当我做塑料的时候有可能做到全球最多人家叫我饲料大王，我们养鸡鸭也不小，又是鸡王、鸭王、猪王，我觉得鹌鹑大王、猪王我觉得比较封建意识，不要叫王，我们现在是做服务，转型服务。

　　所谓转型服务，我们现在做的从小规模肉蛋奶产业体系，向大规模肉蛋奶产业体系迈进，在迈进过程中我们设定好这个模式，投资模式、管理模式，设定好模式，第二就定好战略，设定模式、培养人才，按照这个模式一个一个去做，实际上我们做的是服务，帮助农民。比如说，我们做什么呢？第一，我们跟国际上最优秀种鸡公司、种鸭公司、种猪公司达成协议，我们在中国建最原始的种厂，第二我们提供最好饲料，规模也很大。第三，我们进行肉食品加工，把这个产品进行屠宰加工，然后我们联合供应市场，我们制作三分之一，剩下三分之一我们建立合作组织，帮助农民组织起来，我们帮助农民提供他们所需要的贷款，我们成立担保公司，成立这样的金融服务公司，成立技术服务公司。刚才说我们有上万个农业技术人员服务第一线，他们保证了我们产品质量，保证了我们技术提升。

　　我们通过合作社进行组织农民，通过担保公司，通过小额金融贷款公司，通过这些技术服务公司，通过我们互联网体系，来帮助农民在及时发现病情。比方说我们承担国家发改委让我们做的“西部农村电子商务网”，我们养殖户每个都上网，当他们鸡、猪出什么毛病，他也搞不清楚，就用手机拍下来，马上就上网，终端我们的专家、我们技术服务同事就看一看，通过网络问了一些情况，在根据现状就回答，你这是什么病，这个地方普遍流行什么病，你怎么样处理，很快就解决了。

　　假设解决不了，我们就近技术人员上门提供服务。我们把互联网跟这样的技术全部结合起来。所以说，你说我是养鸡大王、养鸭大王，不是，我们在转型，我们在做肉蛋奶产业联合服务、产品服务、投资服务等等，我们成立那么多的基金管理公司，把很多基金组织起来进行发展。

　　主持人滕斌圣：从战略上给我很深体会，垂直一体化，不是简单把上下游串联在一起，必须要上下游能够创造一个协同性，比如利用到互联网等等。我觉得还有一点很有启发，的确没有不好的行业，只有不好的企业。所以，选行业当然重要，但是你在这个行业内怎么样做好可能更重要。第三点，我也是想请陈总给我们点评一下，刚才讲到企业家的性格不一样，所以选择的战略路径可能也不一样，我们刚才讲了企业家战略思维能力，你们在实践当中在培养企业家战略思维能力的时候，是不是也要和企业家的性格相结合？

　　陈玮：这个挺有意思，我就想就刚才刘总所讲的，他们两兄弟之间，为什么走的这个路径不一样。第一个从战略这个思维能力上面来看，他们表现出相当高的，我们讲的战略思维，或者是概念型思维的能力。刚才他说他大哥、二哥，他提的这个想法，他是有概念为先导，他很重要一个概念，就要滕院长也说两个圈，是以这样的概念，或者说，如果精益化做的好都有可能取胜，他是以这样的概念为先导。所以，概念思维，刚才刘总提出概念也是这样，他提的上下一体化整合的概念都是非常厉害的，这种概念型思维、战略性思维，好像都很明显。因为我没有太熟悉他们两位个性方面，但是你们看到，至少我有这个感觉，他们两个人个性方面还是有些不一样的地方，个性不一样，价值观不一样，整个打法都不一样。

　　这位刘总是整合了社会上很多资源，整合了社会上很多很好的技术、新玩意，包括互联网，包括政府、保险公司、担保公司、农户等等，整个社会资源都整合起来撬动了市场，而且他变成了一个服务提供商，像这种样子，这样的打法需要领导人有高度的网络式的个性，网络式去整合社会资源的个性，这是非常厉害的。

　　而另外一个刘先生，他如果关注成本领先或者是精细化管理，他一定要非常静得下心，一定要每一块钱，每一个生产的工艺，每一道工序，他都要去想一想怎么能够做到成本领先。你可以看的到，这两类领导人已经不一样了，所以他的战略取向、路径、打法都是很不一样的。但是，他们都有可能成功，所以一定怎么样？一定是根据自己的特点，扬长避短，自己的喜好，因为你要让这位刘总去做另外的事情，他可能也不一定愿意，他觉得有更好的空间去整合社会资源，打出不一样的天地。

　　我刚才听了他合作，整合社会资源这种打法非常巧妙的创新了商业模式，非常厉害。所以，从这个过程当中可以看到，战略思维能力厉害，加上个性特点组合创造了不一样的打法。

　　主持人滕斌圣：谢谢陈总点评，另外一个问题，时间关系我再问一轮问题，我们就让各位进行提问。我想问刘总，你们的确吸引很多优秀人才，通过MT管理培训这样项目把他们快速提拔起来，但是我们可以看到社会是一个很浮躁的现象，很多优秀年轻人都愿意加入那些马上要上市的公司，比如说要得到多少股权，这样一旦上市他就可以有一个暴富的效应，你们已经有上市公司，或者整体上市，总体而言企业规模很大，庞大军团，但是对领导人来讲达到一个暴富效应，你们在全中国没有排在前面，怎么激励他们，让他们有主人翁意识，把企业未来当成自己未来事业未来？

　　刘永好：我们30年历史了，我们有一批老员工他们跟着公司一块进步成长20几年了，也快30年了。而这些同志往往年龄偏大，对企业都特别忠诚，在历史任何阶段都为公司做出不同贡献，往往他们的文化程度都比较低，往往他们对企业相当的认同。那么怎么样对待这些同志？比方说我们新希望农业股份上市公司0876的总裁黄代云(音译)先生，我们公司成立第一天他就是总经理，到今天15年上市公司总裁，有人说在上市公司连续当15、16年他第一个，就是这样的同志，今年60岁了，怎么样对待他？他身体还可以，对公司做出巨大贡献。

　　当时从销售只有一两个亿，现在这个公司已经600个了，成长足够大，怎么样对待他。而且我们非常明确的提出，我们要实现干部的年轻化、专业化，我们研究过去，研究过来第一要善待我们老同志。我们这次整体上市的股权激励，是不少的，我们拿出我们自身10%股份，从我身上拿出来，从我们股东身上拿出来股份，用一个非常低的价格给了我们这些同志，他是最多的之一。有人说他马上就要退休了，为什么要给他呢？我觉得这非常重要，这是一个导向，尽管他不说什么，尽管他马上就要退休，现在已经不再担任上市公司总裁了，但是我们知道明明马上要调整，马上要退休，因为我们有规定60岁以上同志原则上不能在第一线了。

　　但是我们仍然给他那么高的股权激励，为什么？道理很简单，我们的导向是什么？人家脚踏实地勤勤恳恳，光荣退休的时候我们给他股权激励是最高激励。他一个人股权激励最高，大家看的见，我到公司这么干也是这么一个结果，这也是一个导向。我们一大批年轻同志也逐步上来了，通过这样的话，年轻的同志，我们上市公司的结构，年龄轻的已经占很大一部分。刚才讲到我们拿出了，这种上市公司中级，叫做总监级的同志，我们的股权激励数额应该说还是不小的，在我们的行业里面，乃至于全国，我们的股权激励非常直接、非常明确的，我们成立了公司，然后把公司这些股票，10%股票装在这个公司里面，而这个公司按照人头多少个就放在里面，公司上市以后锁定多少年以后，按照国家标准可以解禁，解禁之后你愿意卖就卖是你的，价格明摆着。

　　所以，我们同样实现一定股权激励，而且不但激励现在的人，也激励曾经做过贡献的人，或者即将离任的人。

　　第三个，我们对一些年轻的同志大胆提拔任用，刚才讲到MT计划。比方说现在在场有一位张明贵先生，这就是我们MT之一，现在是我们集团北京办事处主任，是我们中级管理干部，他也曾经做过我们一个上市公司中层管理干部，他也是一个MT，在公司来的时间大概是2年，只有2年。因为公司不断发展，不断用人，所以不断提供敢为，这是吸引人才最重要，你优秀，你能干，你愿意做，那么我们就提拔，该提拔的我们就提拔。这样的话，我觉得对于稳定干部，稳定员工，吸引人才有非常大的作用，因为他这样做，他的同学，他的朋友，他也在北京，他同学都看到了，下一届很多人就愿意来了，所以一届比一届愿意来的多。人家觉得你做农业，那么优秀北大清华这些主席们，团委书记他们愿意到你这，凭什么？我觉得就凭这个事业蒸蒸日上，凭着自己的前途而来的。

　　主持人滕斌圣：谢谢，我有一个小段和刘总在窃窃私语，我也发现MT项目非常有吸引力，我暗中在推销我们的EMBA学生，请陈总点评一下股权激励的做法。

　　陈玮：股权激励我具体不知道怎么用，刚才刘总讲了一个非常重要事情，我们每家企业可能都需要发挥自己的特点去提供一个员工独特的价值。因为不是每一家公司都可以创造暴富机会，也不是每一家公司的工资水平都可以达到市场90%峰位或者100%峰位的，有的没有这么多资源，一定要创造给员工的一套价值主张，他价值主张是什么？你进来之后事业发展很快，你马上有机会怎么样，你成为事业当中的弄潮儿，这种事情不是每个公司都可以提供的，所以他们提供的价值主张，我在拿我们公司来说，我们是一个管理公司，我们员工都很优秀，但是他们发不了财，他们薪水不是太高，我们现在客户薪水已经，很多时候超过我们可以给的薪水。

　　我们给予员工独特价值主张是什么，价值点是什么？第一你有机会，因为这个平台可以跟中国顶尖的企业领导人一起工作的机会，这是很少有的。第二，你进来之后，因为这个企业的压力，因为客户的压力，你不得不快速的成长和学习，这种也不是有很多机会可以做的到。第三，我们创造一个比较简单，少政治文化，你不要腹背受敌，你回来之后很简单，关系都很简单，你不用拍马屁，你跟领导关系好不好，不是一个太重要问题，你能不能为客户提供重要价值。

　　所以，我觉得一定要找到自己企业独特价值主张，这是吸引人才、激励人才一个最重要的内容。

　　主持人滕斌圣：陈总这一番讲话人我回忆起当时我们在华润集团合作的样子，他们员工的确很优秀。60班华润是把每个子公司负责人聚到一起，基本上都是60年代出生的人所以叫60班，他们以后会进董事会人群。当时宋总做了一个决定，要把自己的企业案例写出来，讨论自己企业的案例。所以，我就经历了，这辈子最最困难的案例写作经历，他要在自己集团里面找了一个负面典型，我去进行访谈把案例写出来。当然这个写出来之后，我们稍微分享一下，这位负责人当然是不满意的，我也觉得不好意思，因为写案例提供很多帮助，写出来案例因为是作为一个负面典型，不可能很正面，所以他给我写了一个案例上标明很多地方都是他不同意这么写的。

　　后来我很为难，就问宋总怎么办，这个案例到底怎么写。宋总因为你们公司的协调，坚定一个信念是怎么样还是怎么样，还是以教授为准。当然我后来还是自作主张折中一下，在案例旁边都注明此处有不同意见，我没有省略，说此处有不同意见来说明。企业领导人他如果对于领导力的打造真正有一个发自内心的决心，他愿意超出常规来做一些事情。我们讨论已经进行蛮长时间，接下来有请在座各位，看看我们刚才讨论和两位演讲有任何问题，大家有任何感想欢迎大家提问和发言。

　　提问：刘总你这个企业从30年做成世界级龙头企业，确实是中国民族骄傲，我有简单的三个问题向你请教。作为领导也是一个授权高手，也是一个控权高手，如何把握授权和控权？

　　刘永好：是，授权和控权非常重要，你授的多了控制不了，企业就不是你的了，你控的多了，授的不够什么事人家都不做，都是你自己做，特别是在海外发展更是这样。像我们在海外，东南亚那么多工厂，这个地方法律不同，语言不同，政策不同，生活习惯什么都不同，单靠我去做，很多地方我根本就没去过，我现在有400多个法人公司分布在全国各地，中国几乎所有省自治区都有我们工厂，我去过的只有三分之一，我去或者不去不重要。

　　那么，总经理我多数不认识他们，他们认识我，我对我的总经理多数不认识。但是，你认识的话，不认识也不重要，重要的是什么呢？你这个体系认同你，派出一个认同的人去，而这个认同的人是经过，过去3年5年锻炼，大家认同的一级一级选拔出来的，这是一个体系认同。第二我们有一个制度，我们实行了财务执管，财务非常严格，特别是在海外财务不执管，总经理说什么样，他自己兄弟设立一个公司把什么东西都弄走了，人也不见了，我们财务执管非常重要。

　　第二是技术执管，是保质量、保安全，财务执管是保财务安全，保证这个体系。第三我们严格的审计检查部，我们审计部非常厉害，他们定期不定期检查。第四我们发现重要问题该怎么做就怎么做，该法办就法办，该坐牢就坐牢。只有一本帐，没有两本帐，我不怕你，就这么用，你怎么告我都向行。在整个公司提倡阳光、规范、正向，你员工也这么阳光、规范、正向，你大胆授权。在海外隔千山万里什么都请示不可能，一定要授予他们相当的权力，包括采购权、经营的权等，我们授权要到位，管理监控也要到位，双手都硬，而且形成一个制度，你坚持这么做一定能行。

　　提问：刚才听了刘总陈总都讲的非常好，我问一下陈总，刚才你说对两个60%，一个是60%员工潜能没有发挥出来，一个是60%领导者在挫伤员工的积极性。一是我不调查是一种什么形式得来的，另外也请陈总简单解释一下怎么回归60%，回到今天主题激发企业员工潜能、激发企业发展的潜能，谢谢。

　　陈玮：时间关系，我想简单回应一下，我们也可以在会后聊一聊。这个研究是我们在过去中国花了大量时间精力，通过问卷以及访谈的方式去收集到，这是一个实证研究的结果。这是很可怕的一件事情，而且我们在过去大概好几年当中，每年都去跟踪，这个情况没有太大变化。但是问题是我们的经济、我们的企业为什么这么大的发展，还是这么大的发展呢？这就给我们一个重要的事情，其实中国经济本身发展潜力跟市场机会是不太大的。其实，我们还是有大量机会去缩小这个差距、缩小这个百分比，能够把人的潜力更好的发挥出来。

　　我可以跟你说我们现在讲兴奋感，你跑到企业，包括在座各位企业当中很多人没有幸福感，很多人潜力发挥不出来他不爽，真的很不爽。有的时候是因为领导让他不爽，有的时候因为他自己跟自己的位置没有放正，有很多原因，但是根本上来说，企业要不断下功夫。如果只讲一点的话，就是要大力的塑造基层领导力。因为我们大部分员工都是有基层主管来引导、辅导，我们基层领导人有一个很大问题我们发现，他们为什么会选上来，是因为他们曾经是最好的，相当好的贡献者，最好的销售做销售经理，最好的工程师做工程经理，这些人本身在领导他人、激励他人得到的训练是完全不够的，尽管他们可能曾经是很好的个人贡献者。怎么样打造很好的，各个层面领导力，如果只抓一点，这是最最关键的一点。

　　提问：我想问一下刘总，关于用人不疑，疑人不用，以及疑人要用，用人要疑这两种观点，哪个更有境界，为什么？包括其他方面帮我们分享一下？

　　刘永好：用人不疑，疑人不用，这句话说的比较多，也有人不赞同。我觉得都绝对不好，一个好人什么都不好不太可能，都有这个不足，那个不足，当利益跟权力摆在这儿的时候，他有这个权力去处理某个事情，而处理中得到一定私利又不被人发觉的时候，又没有制度可以制约的时候，往往他会动这样的想法，有一半的人就做了不该做的事，这就是制度设计的问题。当制度设计好了，就是疑人也可用，这非常重要。

　　你的制度办法、你的措施，疑人，你担心他，他可能小偷小摸，有可能不规范，有可能这些都是有条件的情况下，没有条件他根本没办法。你知道你拿了一定被抓，抓了以后后果非常严重，这个时候疑人仍然可以用。但是，他在某些方面特别优秀，为什么不用呢。

　　主持人滕斌圣：谢谢，在中国东亚因为一把手文化是非常强势的，哪怕政府反腐倡廉也是一样要建立一个机制。

　　提问：请问一下滕院长，因为贵学院的院长跟顾刚也是好朋友，请问您针对今年经济如此复杂的环境下，明年贵学院有着怎样的人才培养战略，进行激发企业潜能呢？

　　滕斌圣：听着有点像事先安排捧场的问题，但绝对不是。刚才刘总和陈总都对我们给予了很大希望，我们当然自己也希望能够在中国企业家领导力、整体企业家培养方面能够尽绵薄之力。因为现在整个经济环境不好，实业空心化，能够像刘总这样扎扎实实静下心来做实业真的少之又少。前面我也参加了一些PE论坛，大家都想着怎么把钱，不是怎么投到我自己企业当中，而是产生现金流，基本上只要企业还能够维持住，机器还在转钱都委托别人去做投资了，这是比比皆是的。

　　所以，我希望我们商学院提供的一个理念，还是要实业为主。当然了我们还有很多做投资的同学，做投资的专业人士，投资也很重要，但是我们还希望传递一个理念，国家的未来还是承载在实业上，没有实业就没有股市，也没有投资可言。我们之所以提供的领导力、战略等等东西，主要还是为做实业的人创造价值。

　　提问：我也想问一下滕教授这边，您觉得商学院作为一个培养企业家的地方，对于商学院本身的管理来说，您觉得是不是也存在刚才陈总说的60%的现象？

　　滕斌圣：刚才是来捧场的，这是来砸场子的。

　　提问：可能长江这种还稍微好一点，因为是市场化运作的学校企业，当然对于更体制的学院来说，您觉得这种问题应该怎么解决更好？

　　滕斌圣：很乐意回答这个问题，这个问题其实就是我们陈总刚才说的，优秀的个人贡献者不一定是优秀的管理者，商学院，尤其像我们长江，或者别的商学院很大的一个特点叫做教授治校，是一把双刃剑，就像刚才讲的寡头控制怎么保持一个平衡。教授治校的好处不多说坏处教授未必有很丰富管理经验，有的员工甚至认为教授管理是外行，这里面怎么样逐渐通过磨合，达到一个比较好的境界，是一个难题。但是，为什么我们有这个信念，因为国外的一流商学院，所有一流大学都是这样的，大学的校长不可能是一个行政人员出身，一定是一个教授。

　　如果说国外这条路已经是一个阳光大道，我们好像似乎没有必要非得自己摸着石头再去过河，我们就顺着世界潮流走就好了。

　　提问：我就来补上刚才那个问题，首先是感谢三位嘉宾刚才精彩分享。我的问题可能是针对刘董事长，从刘总对于新希望集团过去一路高歌猛进发展和将来一个宏伟蓝图描绘中我们看到确实有这种大格局，大思维的领导者，而且反复提到MT项目，这个从您的演讲中能够感受到，在企业发展的过程中，这个项目应该是在企业所需要领导梯队人才方面是发挥了一个非常重要的作用。

　　我想请问的一个问题，您认为MT项目，从您个人角度去看成功的关键点是什么？作为您回答问题回报，我可能会对您刚才提到的数字给您做一点建议，您提到过去一个增长率有100亿，但其实平均投资回报率是35%，你的利润率实际上增长只有35亿，你要支撑每年1万多人成本，其中包括100个总经理，几百个高管，相当于你人员成本能拿出来只是平均下来，1万人是35万，考虑到其他投资，当然这是对相应回答问题的一个回报。

　　我的问题是，您认为企业MT项目成功的关键点是什么？

　　刘永好：谢谢这位同志，还帮我算了那么多东西，我都没想过，那么快就算出来了，确实好好请教。MT要成功，最重要主要企业负责人要重视，你重视他，他就成功，你不重视他，一般很难成功。我刚才讲，我很多总经理我都不认识，很多公司我根本没去过，有一次我们一个中央领导要去参观我们在甘肃某一个工厂，他的秘书给我打电话，永好我们要到你那看看，你工厂在哪，我说不知道，我又打电话请其他人带他们去。

　　但是我们的MT，我在面试的时候也见他们，每次集中培训的时候，我尽可能都要去跟他们沟通，这就是重视，当你重视他们，这个培训计划就有可能成功，你重视他们，了解他们，在用人的时候首先就想到这帮人，他们成长的几率就更高一些。

　　提问：我想请教一下三位嘉宾，因为我们今天的主题是激发企业潜能，我们也都有共识说创新能力是可以帮助企业去激发潜能的，而且创新能力也是领导力的重要的体现。所以，想请滕院长、刘总、陈总从不同背景讲一讲作为企业如何在微观层面上帮助企业去培养，或者营造，激发这种企业的创新能力？

　　滕斌圣：我行使一下特权，把这个问题授权给陈总代替我们回答一下。

　　陈玮：创新是一个大问题，我们讲要建设创新型的国家，我觉得有一些进展，但是根本上没有太大根本性的突破。所以，昨天开幕的时候，因为很多企业家也讲到，创新是创新企业一个很大的挑战。我觉得这三个层面，第一个是有没有培养出创新型的领导人，第二有没有塑造创新型文化，第三有没有建设起创新型的流程跟组织体系。

　　所以，这三个方面我想简单就讲这三个，这三个是我们现在看到很多企业想创新，但是做不出来的一个非常重要原因，具体没有时间多讲，我想就只讲这些。

　　提问：谢谢三位精彩报告，我主要问一个问题，主要提给滕院长，当然我也是做企业的，听了刘总的汇报很受启发。企业的战略最重要，当然有企业找到一片很好的产业，战略比较正确，发展空间也非常好，其他方面也应该做好。我现在就觉得，如何去选择一个好的战略，我们自己个人的才智必须十分有限，你对你现在做的事肯定比较了解，但是你这个产业或者有很大瓶颈，已经有瓶颈了，或者由于某种原因再做下去有很大问题的时候，如何制定一个好的企业战略，靠我们自己的能力，坦率说非常有限，你是做战略的，我想请教一下，如何找到帮助我们的外脑？

　　滕斌圣：咨询公司也好，教授也好都可以帮我们出一些点子，但是我们今天讲领导力，最终果子要从你自己的脑子里结出来，不能完全靠外力。我们最好方法，还是像之前中粮，把高层的人聚集在一起，把外面外脑请来，一起关起门来研讨，这个生根在你自己企业里面，这个效果会更好。感谢各位，也感谢两位嘉宾，谢谢。