万达快速扩张难解上市变数 各类工程事故相继出现

　　万达扩张暗影

　　这个庞大的商业帝国在开疆拓土之际，亦有几丝暗影，比如相继出现的各类工程事故，比如尚未有时间表的上市大计，比如如何选择商业地产“黄金十年”的发展路径

　　记者 魏洪磊

　　国内商业地产巨人万达正遭遇成立以来的最大挑战。自集团整体上市的消息放出后，其步伐变得迟缓，仅仅完成两轮私募后便再无声息。

　　与上市的缓慢形成鲜明对比的是其扩张的速度，标志性产品万达广场已在全国建成50余个，遍布国内一二三线城市。所到之处尽显财大气粗地位。

　　作为万达集团最为倚重的业务，万达商业地产在2010年的收入为661.4亿元，比2009年增长139%；而根据2011年的最新数据，万达商业地产前三季度销售金额已达450亿。分析人士称，这仅仅是一个销售金额，若将其自持物业、租金收入计入，万达收入已直逼万科。此外，进入国内近70个城市的万达，持有1200万平方米物业，在体量上已经成为亚洲商业地产的老大——此时距离万达开始转型为商业地产公司不过11年时间。

　　高速奔跑的万达，在商业地产领域暂时找不到对手——除了它自己。这个庞大的商业帝国在开疆拓土之际，亦有几丝暗影，比如相继出现的各类工程事故，比如尚未有时间表的上市大计。

　　更为引人关切的是，万达曾定下的三年期扩张计划已经走至最后一年，此时外界对其产品类型、盈利模式的讨论恰刚刚开始。对万达而言，“抢地盘”的故事已渐入尾声，在商业地产的所谓“黄金十年”开启之时，它需要给出另一种发展路径。

　　上市变数

　　自3年前启动上市计划以来，万达始终未能迈过政策这道坎。

　　2009年初，万达便已经引入建银国际作为基石投资者，同年8月，万达完成了第二轮私募，两轮共募集资金40亿元。但进入2010年，地产调控政策接踵而至，万达进入资本市场的大门被紧紧关上。

　　万达本有一个清晰的上市时间表。知情人士透露，“具体计划为，2009年12月~2010年2月间完成上市辅导及辅导验收；2010年1月~3月间，完成招股说明书等上市申报材料；2010年3月~5月间申报上市资料，通过证监会发行审核，2010年6月在国内A股挂牌上市。”

　　但直至2010年8月沈阳万达广场大火前，万达的上市申报材料仍未递交证监会。“A股低迷、政策收紧，这是主要原因。”上述人士说。

　　而根据证监会《首次公开发行股票并上市管理办法》第25条规定，发行人最近36个月内不得存在严重损害投资者合法权益和社会公共利益的其他情形。否则三年内不得申报上市材料。沈阳万达广场事故造成11死7伤，按照安监总局的规定，已属特大事故。

　　分析人士认为，这或也在某种程度上为万达整体上市之路蒙上了阴影。万达集团新闻发言人石雪清谈及此事时称，“我们由于进入了上市节奏，上述问题无权回答。”

　　此后的数个月内，万达对上市一事三缄其口。直至北京环保局2011年2月24日披露万达电影院线股份有限公司的上市环保核查公示。“这表明万达电影院线IPO计划已进入冲刺阶段。”分析人士说。

　　这对万达集团而言同样是不错之选，目前国内A股尚无一家院线类公司。公开资料显示，2010年万达集团旗下的万达院线已是国内六大主力院线之首，年度票房8.33亿，观众人次2710万。作为万达集团着力打造的产业之一，其盈利能力不可小觑。

　　万达集团从2004年开始院线建设，截至2009年底，拥有87家影院及656块银幕，票房产出比占全国13.4%。接近万达院线的人士透露，按照万达的计划，到2012年将开业110家影城，年收入30亿元，成为全球排名前八的电影院线公司。

　　“万达重视院线，电影市场的繁荣是一方面，更重要的是其可以趁机聚拢人气，拓展产业链，甚至可以趁机圈地。”上述人士对《财经国家周刊》记者表示。

　　万达集团董事长王健林曾在多个场合表示，万达上市不仅是融资，而是从建立现代企业制度考虑。按万达的说法，集团目前拥有五大产业，分别为商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货和旅游度假。而万达院线在上市路上的先行一步，或将对万达其他业务有所启发。

　　尽管院线先拔头筹，但在易铺(中国)控股有限公司总裁、商业地产专家陈建明看来，万达商业地产公司的上市是王健林的必然选择。

　　陈建明表示，购物中心和酒店的收益率与卖商铺相去甚远。但它们的财务很透明，对保险机构等大资金来讲具有很强吸引力，“特别适合资本市场。”这在商业地产标杆凯德置地身上已有先例。凯德置地当年在新加坡的商场收益很低，几乎被放弃，但打包去欧美上市后成倍溢价，“这个经历可以看出万达商业地产上市的价值。”陈建明说。

　　快速扩张——硬币的两面

　　沈阳万达广场的一场大火，不仅令万达上市之路遇阻，同时也引发外界对其高速扩张的担忧。曾引以为傲的万达速度，近年被层出不穷的“故事”所牵绊。

　　2011年4月，万达在上海的在建项目发生垮塌，未有伤亡，但项目一度全面停工。

　　同期，万达在郑州的项目又被曝出“瘦钢筋”事件。郑州某开发商曾对《财经国家周刊》分析，“主要是环绕钢筋被拉长，比如100米的拉到110米，严重影响建筑质量。”

　　2011年，万达计划在全国新增20个万达广场，后缩减为18个。如此速度，无出其右。分析人士称，万达过去曾存在边设计、 边施工、边修改的“三边政策”，以提高建设速度，满足扩张需要，这也导致万达2011年多个项目出现硬伤。

　　万达集团新闻发言人石雪清对《财经国家周刊》澄清，目前万达的“三边政策”已经不存在。“至于工程中的小修补是有的，大的方面已经绝对杜绝了，现在万达如果还在搞‘三边’就坏了。”

　　石雪清称，2011年出现的工程问题与万达的高速扩张没有必然联系。“万达每年做300~400万平方米自持物业，在全国近70个城市有项目，指挥部在北京，这么大一个摊子就像一个小的王国。我的通讯指挥是有不到位的地方，出点问题也是正常。不是高速发展的原因，我们也不会放任事故出现。”

　　事实上，摊子铺得太大，万达也已经注意到指挥不畅的问题。王健林在2011年万达集团年会上提及，万达正在拼命发展电子信息管理系统，希望指挥更到位，更像一家现代化企业。石雪清告诉《财经国家周刊》，“许多开发商只有先进的财务系统，但我们是全方位的，投资近2个亿。比如我们总裁现在坐在北京办公室，就可以看到广州白云万达广场(微博)售楼处的日常办公情况，这不是所有企业能达到的。”

　　高速扩张为万达埋下不少质量隐患，但硬币的另一面是，万达已经把握住了高速成长的最佳时机。

　　在陈建明看来，万达“抢地盘”的策略无疑是正确的。“万达目前的策略就是快速覆盖市场，抢占市场份额。也许五、六年之后，王健林会调整在全国圈地的战略。”

　　陈建明分析，万达从发展商业地产至今，在拿地策略方面有明显的变化，从最初的只拿CBD区域，到如今的专攻新区、政务中心，这也反映出其对市场的敏锐。“这些地方配套设施做得好，消费人群也符合万达广场的定位，大大缩短了万达的养商周期。”

　　昆明百大集团商业管理有限公司董事总经理梅永丰也表示，“万达土地价格低廉，成本控制好，(高速扩张)短期风险并不大。” 对万达而言，快速的跑马圈地只是一程，因住宅调控而来的商业地产热潮才是更大的考验。石雪清说，万达接下来要做的是抵制外界的诱惑。“脑子不能发热，不能拼命发展。比如我们还会考虑削减某些项目，审慎一点是好事情，逆市我们才扩张。”

　　转型之战

　　即便万达遥遥领先，但追赶者众，万达模式并非秘密。

　　“我们有自己核心的竞争力。”石雪清对《财经国家周刊》说。石认为，万达商业广场的盈利模式不能以普通商业模式来衡量，万达的竞争力是在土地获得上有优势，商业物业的造价和其它企业不同。 “所以把万达的商业项目和同一地段的其他公司比较，肯定是错的。我们的成本更低，盈利能力更强。万达广场所有的租金回报率超过99%、物业回报率超过98%，这在所有以出租物业为主的公司里面是最好的。”

　　速度自然也是竞争力，石雪清透露，广州万达广场从开工挖土到实现满铺开业，只用11个月时间。“万达用11年开发经验达到现在的水准，我们的追赶者，至少也得3年吧。”

　　而在业界看来，万达模式难以复制的是其资源优势。

　　宝龙集团营运中心副总经理郭向东在谈及万达运营模式时表示，它很成功，但无法效仿。“因为无法获得这种运营模式所依赖的强大战略资源。”事实确是如此，比如广州万达广场开工时，时任广州市委书记张广宁就曾到场，并赞扬万达带来了先进的商业模式，有利于广州的发展。

　　地方政府的支持成就了万达速度，而全产业链之下的快速复制能力，让这速度发挥到极致。不愿具名的商业地产人士对《财经国家周刊》表示，此模式造成万达广场千店一面，虽体现了现代化商业文明的效率，但其商业上是否能延续成功还有待观察。“同质化、速度和规模累积到一定程度，就会成为万达的路径依赖和阿喀琉斯之踵。规模大和圈地快，并非商业地产的主流模式。万达的一招打遍天下的大一统模式，很快会遇到增长乏力的瓶颈。”上述人士说。

　　但郭向东认为，万达广场自07年第三代产品到现在尚无失败的案例，系列产品必然具有一贯性的特征。“万达广场目前是单一的产品线，主要是定位于二线城市的家庭型消费购物中心，其核心业态还在调整当中。”

　　郭认为，万达广场现在精细化程度不足，“是它认为从战略上不到精细化的时机，不可小视万达的创新能力，因为万达每年不惜成亿资金进行学习和研究。”

　　陈建明也认为，在全国主要城市布局完成后，万达才会考虑精耕细作。事实上，这种缓慢的转型已经开始。“从项目选址到招商架构，从土地规模到政府资源，应该说中国的开发商，99%都已经被它甩得很远了。万达自己做影院，做万千百货，这是一般的开发商不敢碰的。”

　　万达所到之处，通常带来两种业态。持有型(购物中心、酒店)和销售型(商街、公寓、写字楼)。以住宅养商是万达的惯常路径，但此轮调控下住宅市场遭受重创，分析人士称万达的模式将遇到挑战。石雪清对此并不赞同，他表示，住宅占万达总业务量的不足五分之一，万达

　　靠租金和持有物业为主，所以在2010年完成销售收入650亿基础上，又沉淀下300万平自持物业。“我的家底只会越来越厚实。”石雪清说。

　　尽管财大气粗，但对力图成为商业地产霸主的万达来说，不断求变才是发展之道。自2000年确立做商业地产以来，万达有过三次大调整。

　　第一次是2001年，为专注做商业地产，王健林将原来的万达一分为二，成立住宅、商业两个公司；第二次是在2005年，因上述两公司业务交叉太多，又将其重新合并，成立商业地产公司。

　　第三次调整始于2010年7月，也是万达集团历史上最大一次调整。调整分为三部分，首先将集团和商业地产总部机构彻底分离，“人、财、事的分离，这是上市必需”；其次是商管和院线机构调整。这同样是为院线上市做准备；再次是项目管理分成南、北二区。王健林承认，这是“不得已为之”。“一个项目中心要管将近60个公司，鞭长莫及。”

　　在2011年万达集团年会上，王健林说，前两次调整，最终明确了万达以商业地产为业务核心，而第三次调整，“是为万达实现实业、资本两条腿走路，为企业长远发展打下组织基础。”

　　而进入2011年后，万达仍在发掘新的盈利模式。“我们还是在做加法，下一步发展方式的变化，就是旅游产业。”石雪清对《财经国家周刊》表示。旅游度假正在成为万达的新探索，目前已经有不少在建项目。“比如在大连、长白山，还有武汉的中央商务文化区，福州的旅游项目。不敢说是创新，但已经具备了发展的雏形。”