双汇应该有自己的道德观，有独立于法规之外的行为准则，而不是任由自己的行为贴近法规的底限。

　　文/孙   鹏   杨江涛

　　背景：双汇“瘦肉精”事件

　　自央视3•15晚会上曝光双汇“瘦肉精”事件之后，顿时引起全国舆论的一片声讨。尽管双汇集团及时致歉，并承诺召回问题产品，但“事件”并未因此停息，而是愈演愈烈。

　　先是双汇董事长万隆约见部分“核心媒体”时解释说：“事件是上游产业链中养殖环节出现的问题，济源双汇的猪源是在流通环节因为把关不严流入企业。”——“代人受过”的言论引发舆论争议。

　　有大型肉企联系人对媒体爆料称：“双汇是按照猪的瘦肉率来收肉的，它不可能完全置身事外。”据称，猪农面对双汇瘦肉率的要求，合同约定不到70%的瘦肉率将不收肉，而一般的猪瘦肉率是40%之内，所以被迫使用瘦肉精。

　　舆论认为，双汇处理信任危机的过程，与“三鹿模式”极其相似：先给公众一个应景的交代，随后是主管部门引咎致歉和庄严承诺，最后将责任转嫁给原料供应商，“双汇怨猪如同三鹿怨牛”，这明显是在推脱责任。

　　双汇集团的销售网络遭遇一次强烈的“余震”：全国多地的大型超市，或下架双汇产品，或打出醒目公告展开大力度降价促销，部分专卖店甚至改旗易帜……

　　双汇已经成为肉制品行业的领导者，可是他与同样是行业领导者的国际品牌相比，仍然显得那么稚嫩：双汇虽然在“身体”上已经长大成人，但在“心理”上却还是个孩子，在品牌经营意识上与其自身的规模体量极不相称。

　　在瘦肉精事件当中，就一下暴露了他是“孩子”的真相，变得手忙脚乱和欲盖弥彰。它告诉我们：中国企业，在规模不断壮大的同时，你在心智方面还差很远。

　　【反思一】自利还是利他？

　　松下幸之助的理想并不是成为电器业的霸主，而是让老百姓像买菜一样廉价地买到日常所需的电器，他甚至反对松下凭借强大的实力对同行开展排挤性竞争，要求给同行足够的生存空间，因为同行也有他们的社会价值。

　　Google的两位老板布林和佩奇的理想是让网络搜索的人群尽快离开Google的页面，通过优化搜索结果，让搜索者找到自己最希望看到的目标，而不是把商品的广告排名靠前。正是他们这种“排挤”广告的做法，导致了Google广告营业额高达全美广告费用的13%，超过美国前五大传媒集团广告费的总额。

　　力的反方向是有反作用力的，这是物理学上不争的事实。与松下幸之助齐名、有经营之神之称的稻盛和夫，很好地践行了这个原理，那就是“利他”精神——通过“利他”而“自利”，“利他”在先，“自利”在后。这一点与亚当•斯密的通过“自利”而“利他”的市场经济学说相反。

　　两者的观点都有道理，“先自利再利他”更符合现代人的生存逻辑，但在经营品牌时，则是“先利他再自利”的精神更符合品牌经营的长期战略，特别是像双汇这样的行业领头羊。

　　然而，我们从双汇身上看到了什么呢？

　　双汇最初向消费者的致歉信上，用的是“困扰”一词，而不是“伤害”；在“万人大会”上，我们听到的是双汇自称损失121亿元，而不是关心有多少消费者吃了含有瘦肉精的产品。

　　我们可以果断地下结论，双汇所采取的是“先自利后利他”的思考方式。

　　这种思考方式本身没有错，错就错在它与双汇现在的身份不相匹配：双汇，行业的龙头，食品业的大佬，继续沿用这种自私自利的思考方式，与其江湖地位不匹配。换句话说，如果到今天你还在采取这种思维方式，你就不配在这个位置上。公众是把你当做行业标杆来看的，你赢得了公众的尊敬和信任，就应该为公众对你的这份信任多背负一项责任。

　　“自利则生，利他则久”，这就是稻盛哲学的精髓。中国改革开放，使无数的企业快速成长壮大，而要继续向前发展，该是植入“利他之心”的时候了。

　　【反思二】博弈还是道歉？

　　错误的观念，往往会直接导致错误的处理方式！

　　双汇在处理此次危机中，我们看到更多的是国人熟知的“死不认错”的处理方式：先是避重就轻、舍车保帅、文过饰非，最后喊冤抱屈。

　　认错咋就这么难呢！

　　按理说，同时间“犯案”的锦湖轮胎，“罪过”更为严重。如果说双汇的“罪过”是由于“不慎”引发，那么锦湖轮胎过度使用回收胶就是“恶意”为之。然而，锦湖最后居然能成功退居二线，双汇反而成了那堵挡风的墙，这主要是拜不同的处理方式所赐。

　　这种事跟处理火灾是一样的：一开始就要以绝对的力量把问题的火苗彻底扑灭，所以锦湖的中国区老大第一时间在媒体面前公开道歉，90度的鞠躬，态度倍儿诚恳，先把民愤尽快平息，防止越烧越旺，至于召回轮胎的事可以从长计议，反正我也没说不换，大家慢慢排队等候吧！

　　而双汇呢？

　　先是写了一封公事公办、缺乏认罪态度的致歉信(被公众认为是口服心不服)，然后发现问题不是写份儿检查这么简单，就舍车保帅把济源双汇的领导班子连窝端。谁知道媒体和消费者还是盯着不放，实在没办法，一直沉默的双汇掌门万隆发话了，半是“认错”半是“叫屈”地说：双汇也是“受害者”。

　　我相信万总说的是真的，但此时最重要的不是说实话，而是解决问题。面对没有及时扑灭已经燃烧起来的群愤，这样的实话就如同往大火里撒几滴水，无助于扑灭，反而撩拨起更大的火苗。在“万人大会”上，本来是面对消费者的“致歉大会”，竟然跑调成了利益共同体的励志大会，一些经销商竟然还“山呼万岁”起来！“坦白从宽”的效果没达到，大家看到的反而是双汇的“辩词”，于是再度追讨，双汇只得且战且退，逼到最后，抓了95个匪兵甲、匪兵乙交差，以向全国父老谢罪。但老百姓对这种李代桃僵、舍车保帅的套路再熟悉不过了，没人真正领情。

　　双汇每一次的“公关活动”，不但没有平息民愤，反而激起更大的火焰，恶性循环地在往火上浇油。这种公关水平，暴露的是双汇“孩子”式的幼稚，品牌意识的落后，手段的笨拙。

　　大胆坦诚自己的错误更容易获取人们的理解和同情，双汇此次最大的损失不是100多亿白花花的银子，而是伤了消费者的心，挽回受伤的心的方法不是辩解而是诚恳。

　　双汇更不应该凭借自己是行业龙头企业，“船大不怕风浪”的心理来跟消费者博弈，网络调查80%的消费者表示不再吃双汇的产品，恐怕不仅仅是因为瘦肉精的问题，更多的是双汇道歉不彻底而引发的愤怒。

　　双汇在处理此类危机公关时，所采取的是其一贯的“对抗博弈”的方式。这种博弈的思路，一直被双汇广泛地应用在对付上游的猪农身上：把上游的猪农看做“体制外”的群体，进行利益的博弈，典型的单边思维模型。

　　双汇应该淡化直至放弃自己的“斗争哲学”，转而提高、强化“品牌化经营思路”。

　　【反思三】同盟还是对手？

　　正如我们习惯了用右手，遇事我们总惯性地伸出右手，长期下去也就养成了某种理所应当的“业习”。或许跟早期的发展思路有关系，在成为行业领导者后，双汇依然没有把上游的养殖户纳入到自己的伙伴体系。

　　双汇把上游养殖户看做“体制外”，当城门失火殃及池鱼时，双汇还理直气壮地认为上游是“主犯”， 自己是不慎变成“从犯”的。

　　这个理由放在别的企业身上成立，放在双汇身上就不成立。因为双汇是龙头企业，是行业大佬。消费者信任的是你双汇，而不是你的上游。如同一线的商超，像沃尔玛、家乐福，都有义务防止问题商品出现在卖场，出事后不可能“踢皮球”，说那是供应商有问题，我们也很无奈。

　　品牌的根基是消费者的信任，如果这个根基受到动摇，就彻底动摇了品牌。

　　说双汇不懂品牌经营，实在是委屈了双汇。“18道检验，18个放心”，说明双汇非常清楚自己的品牌价值在哪里，那就是作为肉食类龙头企业，所代表的“行业标杆”的价值，而在一个缺乏食品安全感的生活环境里，标杆的价值是何等的重要，它甚至就是双汇品牌的核心价值！

　　可是双汇并没有把这当做生死攸关的命门来看护，而是把它当做赢得消费者信任的工具。相比于品牌核心价值这个资产，双汇更相信的是不断增长的销售以及白花花的银子。

　　普通老百姓可以这样短视，没有前景的企业也可以如此，但行业的标杆却断然不可。

　　双汇在整个肉类产业链中处于主导地位，有义务去协调、整合全产业链，打造一个绿色健康的肉食产业系统，给消费者一个真正的安全保障，而不是在产业链中左冲右突地获取最大的眼前利益。

　　【反思四】效率还是稳健？

　　多年来，双汇一直呈高速增长的趋势向前发展，并且每年都会立起更高一截的赢利目标，用以刺激团队的斗志。

　　圣经里有句话说“不要走得太快，走得太快会丢掉灵魂！”

　　为了追求成长速率，双汇丢掉许多其他重要东西，这已经形成一种惯性，即便在遇到“瘦肉精”这种重击，双汇也时时不忘销售业绩、赢利目标。所以我们看不到双汇对受害消费者的统计，而只是看到它对自己金钱损失的统计，以及亡羊补牢加大检疫力度的成本计算。

　　靠打吗啡来获取的快感和兴奋，必然以更大剂量的吗啡来维持！这种快乐是以增加毒性为代价的。

　　兴奋值不断升高，就需要更高的利润来刺激才能导致兴奋；利润不能继续增长，其他指标都要让步。在这种上瘾需求的催逼下，防范流毒的闸门也极易松开，于是双汇降低抽检率、提高瘦肉率等都成了提高效率的手段，疏于防范自然成了有意无意的事。

　　这种野蛮成长的方式，不只是双汇，事实上，国内多数企业都在以这种方式来实现增长。而且，多数企业也都知道这样的增长是不健康的，而为了掩盖不健康，必须靠更高的增长、赢得更多光环，使企业表面看起来很美。

　　现代管理学经常提到“短板原理”，决定木桶水位高低的是那块最短的木板；与此相对应的，还有“长板理论”，认为应该把精力放在发挥长处上，不应分散精力去弥补短板。

　　现今的行业龙头、大型企业，在创业期深受“长板理论”的影响，它更优化资源，更讲究效率，帮助这些企业掩盖住现存的问题，用速度冲击规模，用长板实现突围。然而，这种思维定式之下，企业的很多短板依然存在，随时可能成为引燃点。企业在后期重新补交“学费”之后，还会回过头来弥补短板。

　　【反思五】法规还是准则？

　　在赢利导向的前提下，双汇所有的商业行为都是以法律为底限的。而我们知道，市场经济在发展，国家的法规未必那么健全，仅仅仰赖国家法规来保障企业的安全驾驶是不可取的。想想三鹿的三聚氰胺事件，法规在后，处罚在前。不违反法规，并不等于你没有错。

　　法规不完善，你不能等完善了再去做事，更不能因为不完善，而钻法规的空子，跟法规玩“擦边球”。

　　国家拟订千分之三的抽检比例，是平衡企业运营成本与食品安全的折中，本意仍然是要食品安全的。一个企业更应该从条文的本意上去遵守法律，而不只是从条文上遵守。

　　一个卓越的企业不应该责怪法规的不健全或者有监管漏洞，卓越企业一开始就应该与法规保持较远的距离，而不是紧贴着法规做事。

　　丰田车发现在美国市场处理好法律问题比造好车更有效率，而逐渐放弃了对造车的更高追求，降低了自己的行为准则，更关注于满足法规的需要。的确，满足法规、逃避法规比精益求精地造车更容易，但天下没有免费的午餐，丰田也为“刹车门”的质量问题付出了惨重的代价。

　　前不久跟某个餐饮连锁品牌的老总交流，他要求自己的员工擦桌子的标准不是擦干净就行了，而是按照标准动作擦5次。标准是5次，而不是干净。我们局外人想不明白，桌子擦干净就行了，何必机械地非得5次呢？

　　这是因为干净的指标是很难衡量的。随着人的惰性增强以及时间的推移，干净的指标一定会一步步地下降。而5次标准动作的擦拭，保证了干净的更高标准。绝对不会这次5次擦干净，下次4次擦干净，到最后1次就可以擦干净。

　　双汇没有自己的准则，仅靠尚未健全的法规来维持自己的经营，而出问题后，却喊冤诉诸法规的不健全，以及检验部门的执法不严。

　　常在河边走，哪有不湿鞋；若想不湿鞋，就趁早离河边远远的。

　　双汇应该有自己的道德观，有独立于法规之外的行为准则，而不是任由自己的行为贴近法规的底限。

　　(孙鹏：无形营销机构CEO；杨江涛：无形营销机构策略总监)

　　【编者按】

　　双汇的问题不只是双汇的问题，而是中国许许多多大企业甚至行业龙头们的缩影。

　　1.速度冲击规模，放大长板、搁置短板……过去10年中，此类追求速度、规模、效率和长板的发展思维笼罩着中国，甚至成为当前中国企业的经营思维的本质，它已经成为中国企业的路径依赖和惯性思维，这种路径依赖症，值得中国企业警醒和反思。

　　2.中国企业在追求发展速度时，与国外企业的稳健思路有着明显对比。用速度冲击规模，用长板实现突围，用发展掩盖短板，但总有一天企业会重新补长短板、重新完成修炼……

　　3.在中国，似乎有规模崇拜的思维，老大就崇高，老二就“败者为寇”，企业的品牌除了速度、规模等元素之外，还需要品牌价值观、品牌道德观甚至是品牌精神来加以传承和丰富。

　　所以，双汇带给中国企业尤其是各个行业老大们的反思更为重要。

　　点评：

　　如果双汇危机发生在美国

　　文/屈红林

　　对国内企业危机的评论，经常变成了一场没有意义的老生常谈，甚至有点像“文革”中的批斗：被批斗者毫无还手之力，批斗者觉得自己深受伤害，正义无比；批斗的目的往往是让那些批斗对象彻底低头，人们由此觉得解了心头之恨，又恢复了原来的生活。

　　但这个过程似乎又很难避免下一场危机。

　　如果比较中国和美国企业在这类典型危机中的反应，我们首先会发现核心的思维方式是完全不同的：

　　中国企业的核心是针对政府和传媒的“危机公关”，而美国公司的核心是以防止集体诉讼为中心的“危机管理”；中国企业处理危机的核心部门是公关关系部，而美国公司的核心部门是法务部门；中国企业危机管控的主战场是传媒，美国企业危机管控的主战场是司法系统……这些不同，最终导致了中美在消费环境安全性上的不同。

　　回顾历史，我们不难发现美国食品安全问题曾经也非常严重，从早期的“人肉罐头”到近期的疯牛病，数亿只鸡蛋的召回，这些事故中我们可以发现大量的官商勾结、舆论操控、检测标准操控甚至是立法游说，而且，你丝毫不能发现美国企业比中国企业有更高尚的道德规范。

　　但是，美国的消费安全建设比中国更好，却是普遍共识。这主要源于中美两国的系统不同，而非企业的道德层面。美国企业面对危机的风险要高很多，根本没有中国那么多机会去化解危机：

　　一、中国公司可以靠对政府的公关尤其是地方政府的公关化解危机。在此类事件中政府的角色是多重的，如果政府考虑经济、就业等问题，食品安全危机可能演化为就业或产业链危机(这也可能引发公众恐慌)。在民愤还不大的情况下，企业如果说服政府是“非一般意义”的危机，当地政府有可能通过自己在定性方面的裁判地位，将事件大事化小、小事化了，政府也有能力控制传媒，冷却公众的关注。

　　而在美国，政府根本没有这么大的影响力，稍不留神这种事就可能被反对党利用来竞选，因此美国公司完全没有这一道屏障。

　　二、由于美国宪法的第一修正案让美国传媒的内容和经营彻底分离，再加上社交媒体的繁荣，美国并没有统一的媒体管理部门。美国公司也不可能通过大规模的媒体投放实现对媒体的“公关管理”，美国的公关顾问在危机发生时的影响力一般仅限于应对传媒的策略和技巧层面，其工作属性类似于“吃药死”比“上吊死”形象要好看些，但要“死”这个事是很难改变的。

　　而很多中国公司相信，靠大规模的媒体投放，与媒体建立“战略合作关系”，就可以化解掉很多危机。事实上，很多中国的企业公关危机也是这么被化解的。

　　三、一个美国公司是否侵害了消费者权益，不是媒体的报道或政府的定性起决定作用，而是司法审判的12人陪审团来定。这12个人一般由当地社区的普通消费者组成。如果企业被裁定有罪，赔偿金额往往是营业额的某个比例，但这个数字必须达到震慑企业下次不敢的目的。

　　这就是为什么我们经常看到一桩个人诉讼企业，会赔偿消费者数千万甚至上亿美金。最重要的一点是，这些诉讼可能来自这些企业的员工。如果这些员工发现企业生产过程中有违规行为，他们可能会因为诉讼企业获得数千万美金的回报；如果不告发，自己就可能在别人的诉讼中面临牢狱之灾。

　　这个体系，让所有人都不得不承担责任而变成监管者，其系统设计的目的是让可能违规的企业面临巨大的司法压力。而这个敌人不是媒体或政府，而是那些千千万万可能诉讼的个人。当然，驱动他们诉讼的，根本也不是道德因素，而是巨大的经济利益。

　　面对中国的企业危机，美国公关界的同仁是这样评价的：这是没有一个公众参与的监管体系，监管部门自顾不暇，而且非常容易被“公关”。另外，目前的惩罚体系更多地想依靠舆论把一个品牌搞死，而这种模式又让地方政府处于两难境地：是平息民愤，还是让好不容易培养起来的大企业、大品牌毁于一旦？

　　说到这里，我们不妨来回顾一个老问题：为什么丰田在国外大规模召回，而在中国没有召回？甚至我们政府约谈后也不了了之？想想看，如果面临消费者集体诉讼的可能性很低，如果诉讼不可能产生天价赔偿风险，他为什么要召回？这个账谁都能算清楚。

　　(屈红林：君策公关、君策投资及GKC创始人，现为worldcom全球合伙人、北美大西洋投资CEO)

　　点评：

　　要大责任，不要强盗逻辑

　　文/姜汝祥

　　我们整天都在与企业的兴盛与危机打交道。从企业的长周期上看，很多在短期内的成功，都是悲剧的开始；而很多失败或灾难，却是一笔财富。

　　问题是，从企业家的角度，又是如何看待企业的成功与失败？或者企业家如何去创造成功与面对失败？

　　在这一点上，我们非常遗憾地发现，中国相当一批优秀企业选择了把表面的业绩当成功，把暂时的困难或失败当成灾难，于是就有了我们不太愿意看到的一幕：从蒙牛开始，再到双汇，再到最近三一重工暴露出对大客户的“公关门”，都在重复着一个主题，那就是“成者为王，败者为寇”的强盗逻辑。

　　佛家讲究因果，只是这个因果是超时空的因果。今天中国商业文明的果，让总理都在呼吁企业要流“道德的血”，我想，这可能要追溯到改革开放这几十年我们获得了什么，失去了什么。

　　当中国成为全球第二经济大国的时候，我们是不是要问，在经济背后的文明或文化层面，我们失去了什么？

　　这样想，企业与企业家的使命就清楚了：如果说过去几十年，你们对中国社会的贡献主要在经济层面的话，那么，现在中国社会呼吁的是业绩背后的文明或文化贡献，我们要的是物质文明与精神文明的双丰收。所以，越是大企业，越是要注重自己的精神文明成就，越是要对社会道德与文明创造更大价值，从而赢得客户的忠诚与社会的尊敬。这便是企业最强调的品牌中最重要的内涵吧。

　　这种逻辑，我觉得是未来中国商业社会的“王者逻辑”。今天的因，是明天的果，所以，不要把眼前暂时的成功与失败看得太重，相信“善有善报，恶有恶报，不是不报，时候不到”，在任何重大的成功或失败前，都保持着对“客户与员工”足够的敬畏，而不是去尝试侥幸地欺骗或愚弄，这样，我们就获得了内心的安宁与坦荡。

　　作为一个从事农产品产业化的企业，双汇做到今天是非常了不起的。这个链条涉及千家万户，特别是原材料的波动，市场把握以及政府政策的持续性，都对身处这一产业的企业提出了很多挑战。能够做到如此规模与水平，双汇无疑对社会有极大的贡献。对比一下这几十年起起落落的同行，就懂得成长的艰辛，中国食品加工企业的规模其实到目前为止并不算大，还有很大的成长空间。

　　稍有经济学常识的人都知道，一个行业的自律与规范，有赖于领先企业的示范作用与自律。从这个意义上讲，双汇如何对待危机，如何对待未来的发展，其实已经不仅仅是双汇的事，而是一个行业甚至整个社会的事了！

　　(姜汝祥：锡恩企业管理顾问有限公司董事长、首席顾问。)

　　

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