央企重组速度放缓数量达117家 海外投资遭严管

　　简介：2010年过去已近一年，央企数量还是停留在117家。从某种程度上说，过去央企的发展太高歌猛进了，现在即便是客观上的减速很大程度上也是因为外部环境下的被迫。

　　央企重组“换挡”悬念

　　2010年过去已近一年，央企数量还是停留在117家。

　　2006年时，国资委敲定的央企重组目标为80-100家。2010年7月，时任国资委主任的李荣融明确表示年内把央企数量调整到100家以内的既定目标不变。

　　其时央企数量为120余家，仅隔一年，央企重组已然减速。另一方面，在央企出海投资、内部管理等方面，国资委也一再收紧监管缰绳，从增量发展到存量调整的局面俨然初定。

　　“这是理念的改变、纠偏，但不意味着就是减速。”深谙国企改制的上海天强管理咨询有限公司的祝波善对新金融记者说，过去央企的发展太高歌猛进了，现在即便是客观上的减速很大程度上也是因为外部环境下的被迫。

　　新金融记者 滕虓

　　央企放缓重组

　　作为首任国资委主政者，李荣融的八年任期最大的挑战即改变计划经济时代，各大部委下辖央企 “五龙治水”的窘境，转换权力格局，建立国有企业的硬约束制度。仅此而言，其已经把该做和能做的都完成了，随后深度调整的任务自然落在继任者王勇身上。

　　王勇主政后，国资委在央企重组方面最大的动作即2010年12月的中国国新控股有限公司(简称国新公司)以及由中国葛洲坝集团公司、中国电力工程顾问集团公司和国家电网公司、中国南方电网有限责任公司所属15个省(市、区)的勘察设计企业、电力施工企业和修造企业重组而成的中国能源建设集团。

　　新金融记者了解到，后者重组目前的主要方向是内部工作位置的分工，“不过现在已经完成得差不多了。”某知情人告诉新金融记者。

　　与前几年的大刀阔斧相比，近一年多央企重组的减速意味着央企的调整很可能会从量的变化转向产业结构的调整，实际上早在2008年金融危机爆发之始，国资委的年终央企大会上，李荣融就曾经提到过，“现在来看重组效果还不明显。”上述知情人说。

　　祝波善认为：“这么多年央企重组的业务和资源协同效果并不佳，仅仅是合并同类项，范围上的改变，甚至有些连数量上的改变这一层面的效果都没有达到，这种粗浅的做法并不能称为真正的重组，且成本很大。一些强强联合最后沦为干部位置的重新调整和平衡。”

　　国资委方面的现任高层表示，下一步将是内部资源优化，剥离非主业和非战略主业务。祝波善也认为，过去央企过于依靠资源政策，其高速增长很大程度上是非市场化增长，而这两者之间的切换或成为下一步央企重组考虑的关键因素。

　　不过最近某媒体释放出来的信息倒是让观者对央企非主业务的剥离持审慎态度。

　　该媒体报道：“2010年，国资委宣布非主业宾馆酒店资产剥离政策后，这项当初希望能在三至五年时间内解决的工作目前进展仍显缓慢……国资委相关人士透露，央企酒店业务板块的剥离方面会有一些软化处理，不会像以前那么要求严格。”

　　严管海外投资

　　踩住重组刹车之后，国资委随即调整同样备受诟病的央企海外投资。

　　11月23日，随着欧美债务危机、中东动荡、国际贸易保护主义持续升温， 国务院国资委日前发布了《关于2012年中央企业开展全面风险管理工作有关事项的通知》，敦促央企警惕地缘政治变动等风险，加强对未来风险总体形势的研判。

　　11月30日，国资委再次下发《关于做好2011年度中央企业财务决算管理及报表编制工作的通知》，特别强调央企要做好涉及境外资产的决算编制工作。继6月发布《中央企业境外国有资产监督管理暂行办法》和《中央企业境外国有产权管理暂行办法》后，国资委已三番五次强调央企应加强境外资产管理。

　　接近国资委的人士对新金融记者说，这次的欧美债务危机给央企带来的风险在某种程度上更甚于2008年，“当时中央及时出台四万亿刺激政策，极大地扶携了央企，使之成为该政策的最大受益者，而现在中央不会再出台类似政策。”

　　据公开数据披露，目前央企在境外投资的资产总额已经达到数万亿的量级，并成为近几年国际并购的重要资金来源，但是由于初涉国际市场，其效果并不佳。某中央企业的管理人员向新金融记者透露，中国企业海外收购投资的油田效益并不乐观，可盈利的仅为少数。

　　如某大型中资能源企业由于近几年频频在海外收购油气资源，已经发行近10亿美元债券、超过2亿美元银团借款等举债方式收购中亚的油田和支付其他项目资本性开支，债券、银团借款等负债使总部债务规模持续扩大。2009年资产负债率已近70%，资本负债率超过170%，净资本负债率也到120%，还本付息压力较大。同时其他能源投资项目短期内也都需要持续增加资本性支出，金额数十亿元计。

　　因为海外环境复杂，中国企业在海外能源矿产领域投资的实际生产过程中会遭遇到不少问题，导致最后的产量和预期存在一定差距，收益方面受到不小的影响，还占用巨额资金。

　　新金融记者了解到，某中资企业收购的东南亚某油田因为受早先长期开发影响，油井开采出来的石油含水量开始逐渐增加，一些老油井产量开始逐年递减，而新的油井开发并没有跟上进度。另一被中资企业收购的海外油田自收购以来也因原油品质稠度过高给开采带来很大的困难，油田日产量低于该公司最初目标的日产量以及随后修订目标的日产量。随后尽管中方针对性地采用相应技术促产开发，该油田的产量也一直没有达到收购时的预期，也低于收购时承诺的2010年最低工作量计划产油量，其中一些老油井产量也逐年递减。

　　因此，早在2006年，国资委即出台《中央企业全面风险管理指引》，其后几年也针对央企海外投资出现的亏损现象多次发文，但并未如现在这样频密，更具体和有针对性。

　　“目前还不能明确这些政策落实的效果，至少现在央企还是依赖于传统的经济发展模式，而这种模式又像地方追求GDP一样，大家都知道其弊端，却找不到其他可替代的标准来做硬性约束。”祝波善说，或许央企建立了董事会治理制度能改善一些。

　　力推董事会制

　　素有“铁腕”之称的李荣融一直对新加坡的“淡马锡”模式青睐有加，主政国资委八年除前者外，董事会治理制度亦为其极力推崇。

　　据悉，2005年时，李荣融首次提出董事会治理制度建设。2008年金融危机期间，其对雷曼兄弟倒闭的情况就非常关注，曾经多次表示，不能搞一言堂，要通过多数票进行决策判断。

　　“我们现在要问雷曼兄弟到底怎么了？当然我们没有进行调研，但是这么多董事怎么不说话呢？也不是一天两天，这么长时间董事会干什么了？而且这个错误是颠覆性的，不是一般的，不能因为一个人太强势，董事会就不说话，初步判断雷曼兄弟就是犯了一言堂这个错误。”一位国资委的工作人员向新金融记者转述李荣融的话。

　　新金融记者了解到，李荣融主政期间在某非公开场合曾说，中国一直有一把手的概念，原来在大型国有企业做过相关董事工作的中组部某领导的体会就是，之前的党委书记负责制，党委领导下的厂长制度还是总经理制度都没有解决一言堂的问题。 我们现在推行的这个董事会治理制度就没有一把手概念，董事会是典型的民主集中制，总经理是执行、高效，包括副总经理的提名。反过来他也要承担责任。董事会(成员)投反对票、赞成票也要承担责任，要首先确保董事会的有效运转，这个有效运转就能保证企业决策，决策要做好，执行也要有高效，效率低了就会耽误决策。董事会把握方向，不能把方向搞错了，目的是要提高决策的科学性。

　　而董事会试点建设推行之后带来的新的变化也让李荣融对该制度在央企治理中的效果抱有极大的信心。

　　“宝钢(对董事会治理制度)体会太深了……用外边的人来当董事长，前面董事会决策处理好了，后面的问题就好解决了。董事长不用天天到的，董事长天天到，这总经理就比较难办了。董事长的职责要定位准确，要学会做董事长，现在我们所有的国企外部董事长就任前都要进行培训，最近几次培训都是在新加坡或我国香港，要搞清董事长的定位，要学会方法。去上培训班的老总都感慨这种培训开展得晚了，下期的培训争取放到清华去。新加坡的培训每天都安排得很满，包括晚上的学习，从各个角度来体会怎么做董事长。”李荣融在上述非公开场合表示。

　　另一新兴铸管集团工作人员告诉新金融记者，从目前推行董事会治理试点的情况来看，效果还是有的。

　　他说，原来企业制定好五年发展规划书就放到抽屉里面，最后还是老总一个人说了算，规划书放进去就放进去，不放进去就不放进去。几年后，做总结的时候又把它拿出来，看看当年是怎么计划的，“但是，现在推行董事会治理就起到一些作用了，董事要表态，他要根据规划来，规划里面没有的，我不能投赞成票，我投票的依据就是规划，这样作用就出来了。”

　　“以前国企被管束过多，放权后几年就赶上民企了。国企没有得到什么优惠政策，而且国企养的人比民企多，你养五十个，我至少养一百个。民企很大的问题就是，到了今天市场经济框架已经基本形成，国有企业也成为市场竞争主体的时候，民营企业没有做好准备，没有准备好的关键就是，民营企业从小发展到大没有解决好公司治理结构，还是家族企业，现在很多民营企业还在发愁交班交给谁，还在原来范围，就越来越难选。问题就是要解决治理结构。民营企业发展到这个阶段就要解决这个问题。他们比国企更难的就是管理。国企不可能输给民企，技术、管理、工艺、流程都在，最多是这套老一点。民营企业那套经验(规模)小的时候行，(规模)大了就存在问题了。”国资委研究中心一工作人员对新金融记者说。

　　不过，接近国资委的知情人告诉新金融记者，国企老总对于国资委推动董事会治理制度的态度和道理还是很明白，要分权，要权力制约，但是从内心来讲，有赞成也有不赞成，“赞成是知道这个优点，不赞成是担心分他权，有矛盾心理。”

　　央企内部各种五味杂陈的心理让国资委推行董事会治理制度时采取了先试点的循序渐进方式，而传统的企业干部任免制度依旧是央企高层领导流动的主要渠道。近一年来，石化、通讯电信、航空等颇受关注的领域内的人事变动可以看出，无不是企业干部行政指派，这也让关注国资改革的业内人士对董事会治理制度的作用持保留态度。

　　“现在董事会治理制度还很不到位，仅仅起到监事会的作用，多一个监督者。”中国政法大学研究生院不愿透露姓名的某国资专家对新金融记者说，董事会更多像顾问委员会，企业重大事项的决策权基本还是在国资委和企业经营层，而正常情况下应该是董事会决定经营层，“现在来看董事会治理制度还解决不了央企问题，十六大的时候，中央提出要国退民进，但实际情况正相反，这就牵涉到国资改革方向的问题，这个才是问题根本。”

　　这么多年央企重组的业务和资源协同效果并不佳，仅仅是合并同类项，范围上的改变，甚至有些连数量上的改变这一层面的效果都没有达到，这种粗浅的做法并不能称为真正的重组，且成本很大。一些强强联合的最后沦为干部位置的重新调整和平衡。