中国经济网北京5月6日讯(记者刘阳禾) 近日，由中国德国商会携手欧盟、瑞士和荷比卢商会以及LMI(Leadership Management International)和MTI(Machwürth Team International)两家著名的管理咨询公司，邀请了如空客、德意志银行、戴姆勒等逾20家企业的知名代表，和与会者共同讨论并分享他们的成功经验。

　　人力资源管理被众多在华企业视为最大的挑战，排在经济形势，货币风险和行政制度等因素的前面。如何培养领导力和实现有效的管理是人力资源部门面临的主要问题之一。

　　据德国工商总会(AHK)最新的一份调查显示，大多数中小企业在中国最大的担忧是人才供需长期不平衡的问题。其中，73%的被调查公司认为如何吸引本地员工十分重要，71%的公司则将留住人才列为重点。此外，60%的企业认为，领导力的培养是他们中国公司的重要挑战。

　　此次会议的核心内容包括以下五个方面：

　　中国需要一批新的商业领袖

　　管理者是一个公司的核心人物，是确保公司业绩良性发展的关键。如何领导一个公司，是一个极为复杂的工作。这需要领导者有极强的专业知识、组织能力、感召力、工作效率和对人情世故的理解等等。鉴于中国经济的迅猛发展，企业对有效的管理层的需求显得尤为急切。因此，从不同方面培养管理层从而建立领导力培养的发展模式，已经成为企业在华发展的当务之急。

　　本土化的实现

　　围绕外籍和本土领导者今后在全球型企业中所扮演的角色问题，与会企业进行了热烈讨论。随着越来越多的本土人才取代外籍管理者成为领导者，空客中国公司选择给予本土管理层一定的自主决策权利。空客中国高级副总裁Pierre Steffen说：“空客也在调整人才培养策略。过去，空客邀请有潜在领导力的中国员工去总部接受培训，也通过远程监管模式评估中国员工的领导力水平。如今，空客自内而外且自外而内地推动公司的国际化和一体化。在此基础上，空客将在不违背母公司的原则和价值观的前提下，确保全球的领导力培养方案在各地得以实现。”在过去的五年多时间里，空客中国的本土人才在管理层的比例从过去25%跃升至75%。

　　系统的发展

　　德国汽车制造公司戴姆勒也积极致力于对本土人才的领导力和自主权的培养。戴姆勒从一开始就非常注重对领导力进行有系统地培养，从而有效地挖掘本土人才并将总部的经验进行广泛推广。Matthias Zeuch介绍到：“我们将文化差异转化为一种力量。我们跨越所谓的有形的界限，对一些成功案例进行内部交流。”正是因为上述努力，戴姆勒成功地把中国员工融入了整个公司，激励他们为公司在全球业务的成功做出贡献。

　　领导力的培养

　　

　　“领导力的培养首先是建立在个人的基础之上的。所以它的定义并不是一个职位而是一种态度。”咨询培训公司LMI(Leadership Management International)在北京的负责人Alan Babington-Smith表示。但是如何衡量领导力培养对个人态度和公司文化的影响程度呢？LMI德国的Andrej Schindhelm特地从慕尼黑飞到北京主持了本次会议下属的一个研讨会，并与参会的国际化企业代表分享了他的经验：“我们的总体领导力概念(Total Leadership Concept)是为那些想看到量化的结果的忙人们准备的。从一开始，我们就直接按照参加者的职责范围，为他们设计培训的形式和内容。通过综合衡量参加者在接受培训之后得失的多少，可以让他们对这样的培训更有信心并且满意。”

　　塑造榜样

　　领导力培养最成功的一种途径就是推广已有的成功案例。在众多有多元文化和背景的公司里，经理们成为公司内部最主要的榜样。他们通过平时表现出来的责任感和进取意识、针对任何问题听取意见并提出建议等行为，带动了他们所在的团队乃至影响了整个公司。就算在现在，公司某个人对下属员工的影响力仍然大于公司本身。LMI公司的Andrej Schindhelm建议采取对个人进行个性化且系统化的培养：“通过与全球的公司和个人客户接触，我们发现，往往以下四个方面内容是培养领导力的关键，即战略性地思考、关系的建立、影响力、执行能力。我们很难想象，如果一个机构的最高领导在缺乏上述一个或更多素质的情况下能有效地开展工作。既然任何人的改变都像指纹一样具有特殊性，那种标准化的培养模式显然是没法很好地培养管理人才的，我们需要改变。”

　　（责任编辑：王惠绵）

　　

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