今年4月12日，省长郭庚茂一行莅临郏县，视察郏县产业集聚区，重点察看了圣光集团在郏县的两个支柱企业：医用制品有限公司和圣光医药物流有限公司。视察后他表示，圣光集团的发展模式，解决了产业集聚区发展的瓶颈问题。圣光集团是怎么做的？他们独创的圣光医药战略联盟模式有何过人之处？

　　□东方今报首席记者李凌 特约通讯员 王喜森 徐详宇/文图

　　●情系家乡 成立战略联盟

　　也许正是因为情系家乡，家乡给予了他丰厚的回报，圣光集团董事长周运杰才独创了圣光医药战略联盟这种模式。

　　2004年9月，周运杰收购了原平顶山市罐头厂，对企业进行了改制。2005年，他在平顶山市新城区购买了500亩地，到了2006年，输液器产量突破10亿支，进入全国十强；员工从800多人发展到2000多人。到了2010年，集团生产注射器10亿支，输液器6亿套，完成工业产值4.6亿元。2011年新的生产线投产后，注射器将达到30亿支，输液器12亿支，留置针5000万支，另外采血针、采血管和磨砂管等新品也将陆续批量投放上市。目前胰岛素注射针、胰岛素注射器、高弹聚烯烃输液器、超精密过滤输液器、自排气输液器等新产品已进入注册申报阶段，心脏支架、中心静脉导管、外周中心静脉导管、无针注射器等高端产品研发已经立项……

　　2007年，周运杰家乡郏县的领导找到了他，邀请他回归故里。周运杰忧虑到：企业在平顶山招人都很困难，企业移至郏县，招人不是更难？最后，父亲想了一个办法，可以把研发、销售总部放在郑州，生产基地放在郏县。2007年6月，周运杰投资2000多万元，收购了郏县康宁医药公司，成立了河南圣光集团医药物流公司。

　　周运杰调查完市场吓了一跳：全省120多家县级医药公司，能和生产厂家直接联系的不到5%。因为信誉差、规模小，开发维护配送费用高，厂家不愿意和县级公司合作。周运杰想：“你可以和我合作，我再配送给他们，这个市场很大啊。”全省县级市场占60%以上份额，全省医药销售额在200多亿元，如果自己能把这个市场做起来，占到一半，就是100亿。他说，5年时间，我们要从销售额1亿发展到100亿，班子成员一听，开玩笑说周总喝醉了。表决时，只有周运杰一人举手，其余的都反对。“我们打算先亏损4000万元，把这个市场做起来。” 他先后开了8次会，最长的一次连续开了16个小时，做大家的思想工作。

　　目标制定虽易，但如何和县级医药公司联系上，周运杰动起了脑筋：他花了500万元，包了专机拉着医药公司的150多名负责人和夫人到国外去考察市场，“说是考察市场，实际上一是游玩，二是做他们的思想工作。”因此，在17天旅途中，周运杰给他们提包、送水，晚上一个房间一个房间去谈自己的规划、理想，政策机遇。大家都非常感动。回来后，他又一个市一个市开座谈会，一共花了近4000万元。最后，大家统一了思想，于2009年3月成立了圣光医药战略联盟。

　　●独创的医药联盟模式

　　周运杰介绍，回过头看，在圣光商业医药物流公司刚刚开始跨越式发展之际，工业医用制品在郏县刚刚立足之时，恰逢国家的新医改历史性机遇的到来，2009年这个历史意义的新医改元年，正式拉开了我国医疗卫生事业的改革序幕，同时也奏响了河南圣光集团医药物流公司的裂变式发展序曲。

　　“只有想不到的、没有做不到的”，他经常这样告诫员工：开拓思路、创新发展，要在商海的战场里能够不断看到我们圣光人的智慧成果。正是由于这种创新的经营理念，有圣光人大胆创新的智慧，才走出了圣光人引以自豪的传奇道路。

　　哪个副会长家里有红白喜事，周运杰都号召大家一起去，在一个县城，几十台车一起出动，当事人感觉很有面子。到了2010年3月，大家觉得要是不和周运杰合作，有点对不起他，90%的公司才和圣光集团真正合作，联盟开始真正发挥作用。“物流公司在商业流通领域里的两年发展，奠定了在河南省首批基本药物配送招投标中的历史地位，一举入围前二十名位居第九。”

　　为保证联盟销售，圣光在联盟产品采购上投入了巨大的精力，不断加深与上游生产厂商的联系与合作：2008年9月战略联盟实施前，圣光合作的一级厂家只有60家，二级厂家48家。到2010年底，合作的一级厂家达到232家，二级厂家达到129家。

　　除了销售、采购业绩的增长，战略联盟所覆盖的基层网络也日益完善，截止到2010年底，圣光医药物流有限公司基本药物配送服务，已覆盖河南省2000多个乡镇，覆盖率达96.9%。联盟成员单位在他们所处区域的网点布局，从原来的1.1万家，发展到现在的4.8万家，河南省的18个市地均有他们的配送网点，真正实现河南省基药配送全覆盖。

　　作为入围的唯一一家县级医药物流公司，在一年以后，能有如此的业绩不能不称之为业内奇迹。

　　●破解产业集聚区发展瓶颈

　　在郏县龙山大道，依次是圣光一期、二期和三期工业园，紧邻高速公路。在一期工业园，有年产6亿支的输液器生产线和与之配套的自动化立体仓库、消毒灭菌车间、职工公寓餐厅等，还有医药物流仓储设施。二期工业园有年产6亿支输液器和30亿支注射器生产线，年产5000万支留置针生产线，还有孵化园的微创介入类高科技项目。三期是圣光医疗器械孵化园系列项目核心基地。

　　最让省长郭庚茂感兴趣的是郏县圣光医疗器械孵化园，已经完成标准化生产厂房建设5万多平方米，在建厂房12万平方米，已有输液贴、创可贴、体温计等项目机器设备在安装调试过程中，计划在今年6月中旬完成集团公司高管、为公司做出较大贡献的车间主任、工程师技术人员、机修师选定投资项目的工作；今年计划上马300个新项目，完成投资规模30亿元。明年再开工标准化厂房50万平方米，新增医疗器械项目1000个，完成投资超百亿。

　　在圣光医疗器械孵化园，建设的厂房都是标准三层的生产车间，土地综合利用率提高3倍；在一期工业园的自动化立体仓库，内径高度达23.5米，占地仅有3600多平方米，日存储能力24万件标准箱。

　　“我们的自动化管理系统，是北京机械自动化研究院专门设计的，核心技术从国外引进，总投资3000多万元。是中部地区内径最高、容量最大的全自动立体化仓库，比传统的仓储占地面积减少70%。”该集团董办主任杨海荣介绍。

　　记者在现场看到，总容量达到9万立方米的仓库，一班只有两名操控员，消毒灭菌后的产品贴上了条形码，通过轨道传送到仓库，利用识别跟踪系统，由搬运机器人、AGV小车自动运输到货位前，由堆垛机自动运送到指定货架上。取货也是这样，根据计算机的指令，经过堆垛机和搬运机器人就可以很快地查找出所需要的货物并取下来，然后由穿梭车送到出库站台。“这个仓库既节约了用地，又节约了时间和大量人工，提高了效率。”周运杰介绍，下一步，集团还要建设两个同样规模的自动仓库。“全部建成后，总库容规模达27万立方米，存储能力日处理72万个标准箱，总投资一亿元。”

　　省长郭庚茂在考察时表示，圣光医疗器械孵化园项目的发展模式和投资运作，是有效解决社会闲散资金的合理流动和投向问题的一条很好的途径，是土地综合利用的典范。

　　■ 专家点评

　　圣光模式的积极意义

　　中国产业集聚区网首席顾问杨建国对圣光模式很感兴趣。他说，在过去的一年多中，他带领着团队深入河南县区，观摩了七八十个产业集聚区，对产业集聚区的发展现状和制约其发展的因素深有体会。在他看来，目前困扰产业集聚区发展的最大瓶颈主要有三个：土地、资金和项目，三者相辅相成，土地是关键，缺少了土地等于是空中楼阁，再美好的规划也无计可施，资金说具体点就是融资的问题，融资难这是普遍困扰地方的一个难点，其解决的好坏直接影响到产业集聚区的发展速度，当然了，项目也是一个至关重要的因素，有了钱有了土地，没有项目，产业集聚区也就失去了建设意义，因此，这三个环节哪一个跟不上都会从根本上限制产业集聚区的发展。

　　纵观圣光的发展模式，可以很欣慰地看到，这三个难点问题在其成长中得到了很好的解决，土地束缚，圣光创新摸索，标准化厂房的基础设施和自动化立体仓库，极大地提升了土地的综合利用价值，这也为企业今后的进一步发展预留了不少的发展空间；融资难、缺项目，圣光立足河南实际，“商业开路，工业立足，工商联动，协调发展”，利用自身品牌优势、产品行业优势，采取以商招商模式，积极打造产业完善，产品丰富的圣光医疗器械孵化园产业链发展模式，极好地突破了资金、项目瓶颈。新思路，新跨越，以诚立身，华丽嬗变，从圣光的成长轨迹中我们可以地清晰地看到其对产业集聚区发展的生动探索实践，这也就不难理解为什么郭庚茂省长在圣光集团调研后会对周运杰反复叮嘱要加强质量监管、面向世界扩张市场、迅速将企业做大做强。

　　

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