因为国美之争，在很多人心目中，陈晓已经成为一个被脸谱化、符号化的人物。

　　然而，真正让这个上海男人感到疼痛的，不是那些妖魔化的谣言，与天风海雨般的责骂，而是中国商业流通环节的多年沉疴，以及中国市场的混沌乱象。

　　其实，陈晓的个人遭遇折射了一个群体现实——中国不乏破陈推新的商界精英，但却缺乏适合他们的生存土壤。也许，这种土壤是一种对商业本质的尊重与遵循。

　　□     文/本刊记者 周云成 曹一方  图/摄影记者 雷 辉

　　舆论之伤

　　风轻云淡，茂林修竹。在上海康桥的一个别墅区里，沿着安静的小马路，一辆黑色的奔驰轿车迎面驶来，最终停在了《商界》记者的面前。后座车窗缓缓地降下，陈晓探出头微笑着打招呼：“上车吧！”

　　如今，在各种舆论中，陈晓的头衔已经变成了前国美董事长。尽管离开国美、回到上海已经一月有余，提及这样一个包含着复杂情感的称谓，陈晓依然难免感慨：“我只是一个对国美仍有感情的普通人。”

　　一段狂风暴雨的沉重日子终归平静。然而，往事不堪回首。

　　对于公众来说，2011年3月陈晓离开国美的消息并不唐突，更谈不上震惊。横跨2010年的国美内乱，已经重重地冲击了公众的眼球，激烈地掀起了一场社会性的思考与讨论，成为中国现代商业史上一个标志性事件。

　　约见陈晓是一件极不容易的事情。国美内乱以来，他曾试图通过某些媒体阐述自己的观点，但其结果却远远超出了他的想象。

　　比如，他说：因为获刑14年，对于企业获取更多的社会资源，黄光裕的政治生命就成了一个障碍。结果，出现在媒体上的，却是“陈晓说，黄光裕的政治生命结束”。

　　又比如，他说：按照黄光裕先生的性格，他一定不会罢休，如果长此下去，会鱼死网破，但鱼不死网不破不是更好吗？结果，公众看到的却是“陈晓声称，鱼会死但网不会破。”

　　原本缓和的语句，最终却成了种种尖锐的威胁和挑衅。媒体以吸引眼球为目的的报道，将漩涡中的陈晓推向了舆论的被动面。有网友甚至用时下流行的桌面游戏三国杀来恶搞国美内乱：黄光裕的角色是主公，而陈晓则成了篡权的内奸。

　　缄默成了陈晓最无奈但又最理智的选择。自2010年8月，他开始刻意回避媒体，离开国美回到上海后更是如此，一个月来已有多家知名媒体被他拒绝。

　　在接受《商界》采访之前，他仔细看了《商界》杂志以前关于国美事件的报道，觉得还是比较中立客观。加上记者通过多方联系他，也许是感动于这种执着，所以陈晓才答应与记者见面，但一再重申，这不是采访，只是朋友间的一次私人谈话，不要发表出来。临别时他还不忘恳切地说：记得我们的约定啊。而后来答应接受我们的正式采访，则又经历了一番波折。

　　陈晓对媒体的谨慎可见一斑，他说，他被媒体伤得很深。

　　车行至一幢别墅前停了下来，这是陈晓的家。简单的装修和平实的陈设，除了别墅的外壳，很难想象这是一个亿万富豪的居所。

　　陈晓对记者说：“房子是2008年买的，因为以前在北京，没有时间和精力来搞装修，所以一直凑合着。”但这个地方始终是他的家。现在，这个52岁的上海男人，终于回家了。

　　故乡南汇

　　无论如何，对于饱受非议的陈晓，故乡始终意味着一种包容。

　　尽管2010年并入了浦东新区，康桥的当地人还是习惯性地沿用着“南汇”这个地域名。提及陈晓，人们的反应大多都是：“陈晓啊，我们南汇老乡啊！”语带自豪。

　　一位当地的企业家告诉记者：自己年轻时就与陈晓相识，那时陈还在摆小摊，这么多年来，陈给他的印象是，精明但不乏大气。

　　毕竟，这是陈晓21年前出发的地方，他后来的辉煌也为这里带来了骄傲。

　　老永乐的总部设在原南汇区周浦镇，离陈晓现居住地不过五六分钟的车程。陈晓说，当时他不愿把总部设在繁华闹市，不仅是因为诸如沃尔玛这样的国际零售巨头也把总部设在郊区，更是因为他有一种很浓厚的故乡情结。

　　1990年在南汇县商业局任命下，陈晓担任常务副总经理，将原来的“南汇县家电批发站”改名为“永乐家电批发总公司”。

　　1996年，国内商业流通环节发生剧烈的变化，永乐公司最终倒闭，陈晓接过国营永乐的牌子，率领11个自然人共同投资600万元创立上海永乐电器，最终汇入风起云涌的家电零售连锁渠道江湖，居国美、苏宁之后位列第三。

　　老永乐也渐渐成了南汇人心中的一种情结，很多人都还记得从前永乐总部门前那只展翅高飞的铁铸雄鹰。这几乎成了永乐的一个标志。

　　2005年前后，这家永乐非常热闹，每到周末或者节假日更是人流如织。附近一家杂货店老板告诉记者：“那时大门口天天停着十几辆送货的三轮车，人多时非要加价他们才肯帮你送货，生意热闹得很。”

　　永乐与国美合并后，国美斥资2000万元将永乐总部搬迁至国美在市区的华东大本营，永乐旧总部连带门店逐渐没落，那只南汇人记忆里的铁铸雄鹰，也一度被搁置在门前广场一个不起眼的角落。

　　搬迁之日，一名国美高管就意味深长地说：永乐总部太偏远，坐在车子上一路过来都会犯困。现在，它第一次走出乡村进了城，成为国美旗下的子品牌。

　　对于陈晓，这何尝不是一种情感上的割裂？时至今日，每每路过永乐的门店，他都不禁会侧首望上几眼。

　　2011年3月7日，陈晓从北京飞回上海，恰似游子归乡。他的专职司机向记者回忆道：这几年来，这是陈总回到上海，显得最为轻松的一次。从机场回来的一路上，他不停地打接电话，那边有家人也有朋友，用的是上海话，有说有笑。

　　年轻的司机也是南汇人，为陈晓开了10年车，性情直爽。对于商业他懂得不多，但他也看过不少关于自己老板的报道。他说：那些报道都尽瞎说，陈总是那样的人吗？

　　然而，陈晓本身不愿对外界做出这种正面而强硬的反抗。毕竟，人活在眼前，历史交给时间。现在，回归故乡的陈晓，已经与这个光怪陆离的世界和解。他对记者说：一些资深的财经评论人，说的那些话都很不专业，让人莫名其妙，其实，这背后是有金钱在推动。不过这些人也是为了身份而努力，你这样去理解别人，自己就可以从中解脱出来，不必被封闭在里面了。

　　流通沉疴

　　国美事件闹得这么大，最根本的原因究竟是什么？

　　有人说，黄光裕占情理，陈晓占法理，这是情理与法理之争。也有人说，这是职业经理人与老板之争，股权与控制权之争。更有言论称，这是民族企业与外国资本之争。

　　但是，只有近距离的观察，才能拨开层层迷雾，深入事件与人物的本质。在第一次的长谈中，陈晓对记者说：“那些所谓的争斗都是编出来的，根本不存在。很多人对行业不理解，没有看到行业的本质。家电连锁渠道的社会价值已经很低了。”

　　——这多少是一个令人吃惊的结论。

　　因为这个新鲜的闪光点，记者邀请陈晓做一次正式的专访，并成为《商界》杂志的封面人物。还是出于对媒体的戒备，陈晓回复说，需要考虑几天。直到看了2011年第3期《商界》杂志对贝恩资本竺稼的封面报道，心里产生信任感后，他才接受正式专访的邀请。

　　一周后的4月28日，记者再度来到陈晓的居所，第二次与他长谈。一个越来越清晰的感受是：真正让这个上海男人感到疼痛的，不是那些妖魔化的谣言，与天风海雨般的责骂，而是中国商业流通环节的多年沉疴，以及中国市场的混沌乱象。

　　一次，一位曾经主管商业的退休领导对陈晓讲：早年的商场销售员对商品的理解很充分，比如一个卖皮草的营业员，可以告诉你这是什么动物，年龄是多少岁，皮毛是冬天扒下来的，还是夏天扒下来的。今天还有这样的销售员吗？

　　陈晓深知这背后的原因：因为商业的逻辑改变了，商场不再经营商品，而是经营卖场。在与供应商的合同中，明确写着商场不承担任何商品的责任的风险，取而代之的是各种各样的卖场收费科目。

　　这种商业模式不需要强大的经营能力，只是通过一个合同来跟供应商博弈。在早期它能够以低价的方式进入市场，赢得消费者的认同。但因为卖场资源不能由全国统一来经营管理，无法实现规模效应。在后期跑马圈地的狂潮中，不少销量偏低的无效门店仍然让供应商承担了高额的卖场费用，供应商只得将这部分成本转嫁到终端价格上，让消费者承担。

　　这种模式还使供应链集中不起来，每个品牌都建立了自己的一个配送、安装和维护的系统，且都是满负荷运作，效率极低。这样一来，对于上游供应商和下游消费者，如果一种渠道成本越来越高而效率越来越低，那么这种渠道就会逐渐失去价值。

　　渠道沉疴一直是陈晓心中之痛。有国美高管告诉记者：“几乎每次策略会上，陈总或多或少地都会提到这些问题。”而这并不只是一席空谈，他也曾对症下药、寻求变革。

　　贝恩注资国美后的2009年8月，陈晓主导了一场“零进场费”维新。他在全国选择了50个门店作为试点，不仅取消了家电厂商的进场费，还拒绝厂家促销员进入门店。

　　其中最核心的变化就是合同签订方式。所有的采购合同都必须在国美总部签订，在零供双方定下年度各项费用及回款周期等内容后，地方分公司在未经厂家确认的情况下，无权增加任何合同外的费用。

　　这一系列举措，规避了那些灰色的、不合理的收费项目，将合理收费内容白纸黑字地写在合同上，使零售供应变得规范、透明，减轻不必要的成本，使厂商的投入产出比最大化，可以吸引厂商投入更多的资源。

　　这一变革将把国美引导到商品经营和获取进销差价的方向上来。例如，国美北京中塔店，由于取消了进场费，降低了门槛，更多厂商的更多商品进入店里，出样数从原先的2万件猛增到了5万件，销售额也随之攀升了18%。

　　然而，他很快发现，在这个行业里，要突破原有的沉痼模式，就必然触动整个组织体系的利益，下至门店的一个柜长，上达大区总经理甚至总部。

　　比如某些商品品类的柜长，每逢节假日的销售大战前，都会收到各个供应商的送礼，男的一般是两条烟和两瓶酒，女的一般是化妆品和代金卡，价值都在数千元。

　　而家电零售行业有多少家店，多少个店长，多少个主任，多少个柜长？庞大的灰色利益，终究都会转嫁给消费者。但如果强势推行变革，整个组织体系会有分崩离析之忧。

　　陈晓对记者说：“商业的本质是买和卖，渠道的责任是为消费者寻找一个性价比最合理的商品。”

　　可是，他的悲哀莫过于，在一个巨大的灰色利益体系内，这一切终究只是如梦泡影。而更大的悲哀是，这并非家电零售行业独有，而是中国整个流通领域的病痛。

　　另一种可能

　　外界很多人用职业经理人来定位陈晓的角色，指责的声音是：一个职业经理人违背了职业操守，逾越了角色的边界。然而，很少有人真正看到陈晓的内心世界。

　　“我什么时候成了职业经理人了？”陈晓反问记者。

　　15年前，他创办永乐，雄踞上海。曾经，他与黄光裕、张近东和张大中亦敌亦友，在商场上合纵连横、明争暗斗，在私下也可同席而坐、谈笑风生。5年前，在一场惊心动魄的合并大戏后，他只身一人前往国美北京总部，人生就此转折。

　　那场合并的背景是，一方面永乐受限于上海一隅，又与摩根士丹利对赌失败，另一方面黄光裕急于实现组建业界巨无霸的梦想。可是，人们习惯于表面上成王败寇式的思维逻辑，不会去关心一个问题——交出永乐的陈晓，心中还有梦想吗？而他又会怎样实践梦想？

　　回到商业的本质上，陈晓对记者说：那个时候他想，或许在合并以后，这个行业经营卖场的沉疴更容易被改变。为了这个梦，他不惜力排全体永乐员工的反对。

　　在谈判的关键时期，当时身为永乐二号人物的束为，频频接到黄光裕的电话。黄在电话中向她描述未来的大蓝图，劝她支持合并。当时，她和一帮老永乐人劝陈晓别去北京，上海仍然有很多机会。可陈晓的回答很坚决，他说，他有责任送永乐一程。

　　束为向记者回忆：临别时，陈总对大家说，等6个月后顺利度过合并期了，自己就离开国美回到上海。后来陈总告诉大家，黄光裕先生对自己不错，他希望继续专注于国美的事业。

　　这还是那个被外界妖魔化的、蓄谋控制国美的内奸陈晓吗？

　　自从将一手养育的永乐在情感上割裂开后，他就将那个“从经营卖场到经营商品”的变革之梦，从某个企业的局限里抽离出来，进而放飞于更为开阔的整个流通领域。

　　合并初期，黄光裕的礼遇让陈晓看到了一个实现变革梦想的平台，但是命运弄人，“黄光裕入狱、国美身陷危机”的打击突如其来。

　　陈晓对记者说：“要是国美倾倒，不仅自己作为股东将遭到巨大损失，更严重的是，这至少将造成500亿元的社会价值损失。在当时那个位置，如果不站出来，我将成为一个罪人。”

　　在“国美曝出巨大资金缺口，银行对国美紧缩贷款”的危局之中，他拿出个人资产到银行抵押贷款，帮助国美暂时渡过资金难关。这一举动在后来被一些舆论称为“将国美与自己捆绑，以至于不被踢出局。”

　　引入贝恩资本后，陈晓请来麦肯锡为国美做未来5年的战略规划。没过多久，麦肯锡的团队就带着PPT来到国美的会议室，信心十足地向陈晓演示内容。但出乎国际咨询巨头意料的是，陈晓几乎对每个重要细节都打破砂锅追问到底，这让经验丰富的他们差点当场崩溃。

　　一位在场的贝恩高管告诉记者：他从未见过一向趾高气扬的麦肯锡，如此灰头土脸。带着陈晓许多苛刻的要求，麦肯锡花了整整两个月时间，才做出了一份让陈晓满意的战略规划。

　　即使是在内耗最白热化、负面舆论最猛烈之时，陈晓仍能专注于国美的经营事务，这绝非职业经理人可以做到的。

　　在那段时间的战略会议上，国美高官们看到的，仍是一个镇定自若的陈晓，“该骂的骂，该表扬的表扬，仿佛外界的指责与他无关。”

　　即使是在被外界看成一决成败的“9·28”股东大会前夕，陈依然照常主持了针对国庆节销售旺季的营销备战会。一位与会的高管说，面对外界这么猛烈的抨击，要是换成普通人，早就疯掉了。

　　可是，在私人场合，陈晓的内心仍然痛苦。不少老永乐人都说：早知道是这样一个结果，当初就不该跟国美合并。至今还让他们愤愤不平的是，当初媒体把永乐说得难以为继，把黄光裕形容为永乐的救星，“我们当时手里可是有20多亿元的净现金啊！”

　　一些上海的老朋友给陈晓打来电话，劝他不要放在心上，看淡一点儿，劝他离开北京回到上海。

　　“还有很多事情可为”

　　纷争的尽头，从来不是你死我活的残酷结果，而是自己与自己和解，以及另一片海阔天空的心境。

　　陈晓说，其实他很理解黄光裕，这样巨大的落差，一般人很难承受。在封闭的环境里，产生焦虑、猜疑等负面情绪，都是情有可原的。如果换成自己，说不定也会这样做。

　　对于陈晓最终的离开，很多人认为是大股东黄光裕的意志，取得了最后的胜利。可事实上，对陈晓而言，这只是一场迟到的告别。

　　最初的两年里，陈晓的变革梦想狠狠地撞在了巨大的利益围墙上，最终幻灭。正当他萌生去意之时，国美遭遇危机，他又不得不因为责任继续负重前行。然而，他种种符合商业规则的拯救行动，却触犯个性鲜明又身处特殊环境的黄光裕。

　　只是，在强大的舆论公关机器下，人们更愿意情绪饱满地相信，一个阴险内奸联手外国资本串谋民族企业的离奇戏剧，而不愿意静下心来聆听，一个行业老将怀揣梦想、力挽危局的心路历程。

　　2010年即使深陷内乱，国美电器年销售额仍然达到509.1亿元，增长19.32%，经营利润达27亿元，增长58.8%。一切终归风平浪静、欣欣向荣。

　　有人问，如果陈晓能用更克制的方式来“救亡图存”，或许不会成为所谓的“公敌”。而陈晓回答：“我应该承担的责任，在每一个节点上，我都承担过了，公司未来会怎样，那不是我的责任了。这个社会发生着很大的变化，还有很多事情可为。”

　　最终，他选择了回归。从空间上说，这是回归故乡上海，而从本质上看，这是回归“经营商品”的变革梦想。只不过，年过半百的他，身份变成了投资人。

　　毕竟，投资可以使他的财富继续发挥社会价值。因为像他这样经历了那么多风风雨雨的人并不多，很多事情不可能由一个人都经历到，但是他却都经历过了。特别是在商业流通领域，他算是一个很资深的老将。

　　时代确实在变化。往前10年是刚性需求的时代，比如住房、家电、汽车、家具这些必需品；往后10年，提高生活品质的弹性需求将有更大的空间，而与之匹配的往往是新兴的商业模式。

　　比如，陈晓投资了他的老搭档、原永乐副总裁束为创办的家居连锁渠道——名巢实业。表面上，名巢与红星美凯龙、居然之家等巨头的不同之处在于，它贩卖的不是家具装修，而是家居用品和装饰品。陈晓的比喻是：把一个房子倒过来，掉下来的东西除了大型家具，都是名巢经营的商品。

　　但实质上，名巢摒弃了传统家居渠道向供应商收取进场费的、经营卖场的模式，建立了一套完整的商品采购系统，采取赚取进销差价的、经营商品的模式。这正符合了陈晓一直以来的变革愿望。

　　更新奇的投资项目是，原西门子销售副总裁吴建科创办的衬衫快速订制公司——吉姆兄弟。陈晓说：这个项目的核心是，把原来低效率的量身订制，升级为高效率、大规模的生产模式。它可以24小时之内将成品送到顾客手中，这是其他量身订制公司无法做到的。

　　商业进化的方式无非两种：一是温和地推陈出新，二是激烈地破旧立新。陈晓对记者说：“中国的保健品市场已经混乱到1块钱的东西卖100块，这个行业太灰暗了，我想创造一个亮丽的流通模式。”

　　他找到几个上海的企业家朋友，一起设计一种前所未有的保健品渠道模式，还从自己的朋友圈子里挖来各种人才，担任总经理、财务总监和营销总监，搭建起一个运营团队，还用期权的方式让他们共享公司未来的成长收益。

　　看得出来，这种用期权来绑定管理层的激励方式，是陈晓身为决策层的惯用方法。当年永乐上市，造就了十几个亿万富豪与五六十个千万富翁。可叹的是，国美危机之时，他以股权稳定管理层的军心，却被外界解读为离间黄光裕与国美老臣。

　　记者问陈晓，为什么要选择保健品行业？

　　陈晓说：“如果我们这些人还没法还消费环境一个公平的话，我们在商业流通领域的这些年就白干了。”

　　——这个外表冷静、被人误读的男人，仍然有一腔热血在涌动。

　　与自己和解

　　回到上海后，陈晓经常参加朋友们的饭局，其中有企业家、政协同事和党校同学。酒过三巡，他听到最多的话，还是“你早就该回来了，上海有那么多机会等着你，何必呢？”

　　陈晓回来了。以他的经验阅历和人脉关系，足够使一些商业构想成功落地。

　　他现在投资的创业者，都是多年来的圈内朋友，互相知根知底，有一种志同道合的默契，几乎没有什么风险。他那个经营商品的梦想，正在进行着链式反应，成为更多商业精英们的创业理想。

　　以前，他的脑海里24小时都只装着一个公司，先是永乐，后是国美。而现在，这种角色的转换，对他最大的挑战莫过于，要将脑海划分成若干区域，比如名巢实业、吉姆兄弟……他那个经营商品的梦想正进行着链式反应，成为一群商业精英的共同理想。

　　早在离开北京的那天，陈晓群发了一条短信：“人生最宝贵的东西是什么？是生活！因为我们的一切快乐，我们的一切幸福，我们的一切希望都和生活联系在一起。祝幸福快乐每一天！”

　　就在与记者第二次见面的前一天，他请来了装修公司，认认真真地把屋子设计了一番。“这房子买的时候2万多元一平方米，现在4万元啦！”他的女儿一家就住在相邻的别墅，女儿经常抱着小外孙到门前的小院子里转悠，闲暇时陈晓爱逗一逗可爱的小外孙。

　　以前，他的时间几乎不由自己安排，一天到晚开不完的会，现在，他终于在时间上自由了，“比如见面，不能由你来定时间，而是我说了算。”他一个星期就看看一两个项目，没有事务安排时，就跟家人一起到上海郊外去走一走、玩一玩。

　　然而，直到今天，在公众看来，国美事件还没有结束。一旦出现相关新闻，公众还是将陈晓放在国美的对立面思考问题。

　　但是，过去的一切早已在陈晓心中画上了句号。他说，这种浮躁，是整个社会的问题，去怪罪某个人，有用吗？

　　记者问他：如果人生重来一遍，你会有怎样的选择？

　　他说，他还是会这样做，因为没办法，他就是这样的一个人，自己看准的事情是不会放弃的。

　　链接：

　　名巢实业董事长束为——商品渠道之梦

　　记者与束为见面的地点，是在名巢实业刚搬迁进来的新办公场地，大部分区域还在装修。这里离陈晓的住所大概七八分钟的车程，前一天下午，她才和陈晓一起约见了几个供应商。

　　当初她和陈晓一起创办永乐，与国美合并后，她离开公司，但至今仍持有国美股份。采访前，她领着记者参观了办公场地的布置，她指着面积最大的一间屋子说，这是他们专门为陈晓留的办公室。

　　当初陈总去北京，说只待半年，结果至今才回来。他这次回到上海，我们也等了很久。

　　离开公司后，我们一直在寻找项目，希望可以搭一个新的平台，让陈总回来跟我们一起再创业。

　　2009年我装修房子时，发现难以买到称心如意的家居用品和装饰品，从一个消费者的角度，我看到这个需求很大的市场空间，却没有专门的渠道来填补。

　　带着这一发现，第二年我陆续参加了广交会等交易会，与许多供应商深入交流，得到的信息是，一直以来，供应商们都在做外销渠道，而内销渠道基本上还是一片空白。

　　于是，我开始进一步的市场调研，准备打造专注于家居用品和装饰品领域的渠道品牌。

　　2010年下半年，陈总问我最近在忙些什么，我把这个创业计划跟他交流了一下，他立即表现出浓厚的兴趣。这或许是一个机会。

　　其实，在永乐时期，我们就尝试着把经营卖场的模式，改变为经营商品。但是，因为这个业态已经形成已久，改变起来阻力重重，最终还是未能成功。

　　也许，建立一个崭新东西的难度，要小于改变一个业已形成的东西。名巢这个项目，就是这样一个机会。

　　2011年春节前，在一个被我们当做临时办公室的小别墅里，我们团队把陈总邀请过来，向他演示介绍我们项目的PPT。在两个多小时的时间里，我们交流了很多有价值的思路，这也更加坚定了陈总投资我们的决心。

　　名巢是认认真真地在做商品经营，我们把这个领域原来的6大分类再细分为22个品类，建立了一个从采购、检验、物流到仓储、陈列、销售的完备系统，专注于商品的选型、质量和价格的各个环节。

　　陈总回来后，原本说是要好好休息一阵子，结果很多上海的朋友来找他，反而还更忙了。因为陈总的关系，我们获得了不少社会资源，比如在选址上，一些房产公司的老板很支持陈总，给予了我们很优厚的条件。

　　陈总几乎每周都会来看看我们项目的进度，还去了我们第一家门店的选址现场。以我们的资金实力，2011年可以开出20多家店，但我和陈总的风格都比较稳健，所以我们的计划是开6家店稳扎稳打。

　　陈总的性格是一向不爱与人争个明白。对于他过去在国美的事情，我只想说，时间会证明一切。

　　吉姆兄弟董事长吴建科——一帮朋友走夜路

　　创业之前，吴建科是一名出色的职业经理人。2010年下半年，西门子销售副总裁吴建科离职的消息，在业内传得沸沸扬扬，不少业内人都在猜测他离职后的去向。

　　记者采访吴建科之前，他才和陈晓一起吃了午饭，因为喝了点酒，他谈话的兴致颇高。

　　陈总还在永乐时，我们就有业务往来，因为在业务上的一些观点很一致，经过几次长谈后，我和陈总很快成为朋友。

　　当时我们就讨论了商业模式的问题——零售商到底是应该收进场费，还是赚取进销差价？我们都认同后者。

　　2008年，我和一个开服装厂的朋友聊天时，发现了衬衫订制这一市场。据说30%的男士买不到适合自己身材的衬衫。问题在于，大型企业都标准化生产，小裁缝店又没效率。

　　一直以来，个性化与效率都是一个难以解决的矛盾。能否高效率地生产个性化订制的衬衫呢？

　　2009年3月，我和几个朋友一边成立了实验室，一边请大学生们帮忙，免费为人们测量体型，收集了丰富的体型数据。这个矛盾渐渐被我们解决了。

　　2010年，我与陈总在上海的一次见面时，谈到了这个项目。陈总一听眼睛都亮了，他非常感兴趣，不久后就来到我们的实验工厂里参观，并提出了投资意向。

　　实际上，在此之前，我也考虑过多种融资方式：其一是我把自己的两套房子卖了变现；其二是引入风险投资。我和几个原始股东商量：因为我们的核心竞争力是我们独有的、能快速生成订制衬衫的生产工艺流程，而风投在投资前要求必须参观。我们担心万一风投参观后，又不投资，我们就泄密了。

　　而陈总是我们多年的老朋友，绝对信得过。最后我们决定，让不熟悉的风险投资来投，还不如让更可靠的陈总来投。

　　不过，从某种意义上说，我们的压力更大了。如果拿风投的钱失败了，对不起的还只是自己的事业；但如果拿陈总的钱失败了，更对不起这个老朋友的信任。

　　在商业模式逐步成型的过程中，陈总向我们提出了不少关键的战略思路。最初，我们讨论如何在速度与品质之间取得平衡时，陈总说一定要在品质的前提下讲速度。

　　接下来，我们思考如何保证盈利时，陈总说，要把目光放得长远一些，找到扩大销售规模的营销方式，之后再考虑盈利问题。

　　由于订制的商业模式为我们节省了库存成本，我们本来想，应该把这部分省下来的成本用于降低价格，还是用于增加衬衫的品种与款式。陈总的思路是：我们不应该把目标人群局限于买不到合身衬衫的人，应该放眼于所有需要衬衫的人，所以我们应该增加衬衫的品种与款式，激起更多人的购买欲。

　　凭着实体店渠道，2011年1月我们实现了盈利。3月，我们的B2C网站上线，更是为我们带来了大量订单。

　　从职业经理人到创业者，我的感受是，创业就像走夜路，但有了陈总这样的朋友并肩作战，自己内心就不再有恐慌。

　　

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