最近有一种声音，快时尚其实是资源浪费！这个观点引起了极大的关注，是“快”导致的浪费还是在运作过程中其他原因导致的浪费？传统服装企业和快时尚对资源的利用哪个更合理？对此需要服装行业的人们进行理性的思考。

　　●快速消费诱发快时尚

　　零点调查公司最近在一份题为“都市青年女性消费面面观系列研究”的报告中指出，中国都市女性在各领域中的消费行为存在严重的盲目倾向。

　　零点调查公司在京、沪、穗三地针对18—35岁的青年女性进行了一次定性、定量的抽查。调查数据显示，受打折影响而购买了不需要或不打算买的东西的女性比例达到56％；为形式多样的店内展销活动而动心并实施购买的女性也达40．8％，另外，受广告影响买了没用的东西或不当消费的女性也不在少数。调查表明，一半以上的青年女性属于不易把握的个性化或随意化群体，注重自我满足，她们是情绪化消费的主体，而年长一点的已婚女性的消费观则趋向理性和成熟。

　　这个消息表达了一种现在都市的消费趋势，人们不再是有计划的消费，而开始进入随意消费时期。

　　快时尚也是这个“随意性消费”的推手。

　　作为著名的快时尚品牌，与其他服装零售商相比，ZARA每一款服装的生产数量都非常少，这就人为地创造了一种稀缺。越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。ZARA执行永远“缺货”的策略，对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，或许由于你的一时犹豫，就会错失最终拥有它的机会，因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。这最初的懊恼，换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度。

　　快速的购买服装，大量的购买服装都成为“快时尚是一种浪费”的直接证据。真的是快时尚品牌诱导了消费者？还是服装已经成为人们日常生活中的快消品？记者在采访中了解到，如今的80、90后们的服装消费都逐渐趋向时尚化和个性化，一件服装穿着两季以上的机会很少，“但是价格贵的服装会留在衣橱里，虽然可能也不会再穿，但会舍不得扔，价格便宜的就会直接包装好扔掉。”一位80后消费者这样说。

　　目前，国际上有一个经验值，人均可支配收入超过3000美元，是一个分界点。人均收入超过3000美元，被视为人民消费行为发生重大变化的一个界线。华泰证券对人均收入水平做了一个测算，2002年，我们年均收入达到3000美元的人群不到10%，到2008年接近40%。所以3000美元势必会迎来消费方式、消费类型的重大转变。

　　而对服装消费的改变正是这种改变的一种形式。

　　著名的陈列专家周同对于这种消费趋势是这样看的：“这是无产阶级向中产阶级过渡时期消费的产物。”著名买手专家姚晓云认为：“从消费的角度看，快时尚是快速消费的产物；从运营的角度看，快时尚是效率更优化的进步。”

　　●快时尚导致生产率浪费？

　　前一号店网上超市服装鞋帽产品总监顾波有10多年的传统服装行业从业经历，在谈快时尚与资源浪费这个问题的时候他说：“从生产链的角度而言，快时尚的确是某种浪费。对于一家达到一定质量要求的生产型工厂而言，假设它一般生产某款服装300件需要一周的时间，但是做3000件衣服可能只需要10天的时间。为什么呢？因为刚开始工人需要适应和熟练这件衣服的版型特点，但越到后来车工越熟练，质量也越稳定，效率也越高，这就是为什么工厂加工总是需要一定起订量的原因。

　　但是快时尚的小批量会让车工刚适应这个衣服的版型后就由于批量太小而结束了，因此快时尚在生产过程中对劳动生产率一定是有浪费的。服装毕竟不是可乐，只要大型机器和少数人工就可以完成，服装是劳动密集型企业，是靠车工们一针一线缝制出来的，生产效率是制约服装成本的很大一部分。”

　　顾波还谈到，如果订单很小，就会导致原材料的供给问题。在服装产业各个环节都有个最小起订量的概念，这个最小起订量是满足各方面的效率最大化的节点，从棉纱、棉条、到坯布、到染色、到裁剪、到缝制都要满足这个节点才是不浪费的。而快时尚由于是小批量，造成在很多环节上都不能满足这个起订量，因而导致原材料的浪费。

　　顾波认为快时尚是对生产供应链的挑战，这种挑战是依托于生产效率和科技生产率之上的。

　　从产业链角度看快时尚，这是以浪费部分原材料和牺牲部分品质为代价，以实时跟进时尚潮流为目的，而构建的快速生产营销流程。在当前科技生产力下，它不适用于追求高品质形象的部分品牌。

　　对于传统品牌，是否真的避免了产业链过程中的浪费呢？传统企业在运营过程中也发生诸多的浪费，比如说过量生产浪费、等待浪费、运输浪费、不恰当加工浪费、库存浪费、不必要动作和质量不良，这是精益生产里面常常提的7种浪费。除了这几种以外，还有热量和能源浪费，还有人力资源潜力浪费，环境污染浪费，不必要的管理浪费，不恰当产品设计浪费等等，这是生产浪费。物流环节浪费也有，过早完成工作，不必要的人体工程学，额外消费包括培训、误差、运输不恰当工作，不必要的库存，过分包装与环境污染，等待或者延迟，动力与能源浪费，人力资源的浪费，不适当的设施布置浪费，这些都是在物流分销、仓储环节里面应该避免的浪费，这样供应链才可以精细化。

　　并且，传统的服装企业所采用的P to D模式(传统企业必须根据提前得到的当季订单进行生产)，决定了企业必须预估消费者的需求来进行生产。在预估了下一季的市场需求之后，工厂就会按照这样的需求机械化地进行大规模生产。进行大规模批量生产的企业必须要一次性采购大量的原材料以保证生产，而在实际的生产过程中往往消耗不完所有的原料，会产生一部分剩余原料。这些自身质量并没有问题的原料，由于不足以再进行大批量生产，很可能被低价处理给小的服装生产厂，甚至很多原料只能作为废品处理。这不仅使企业背负了巨大的生产压力，也造成了大量的资源浪费。

　　著名的快时尚品牌ZARA是以小批量多品种而著称的，ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。而外界盛传ZARA从设计到把成衣摆在柜台上出售的最短时间只有7天———12天，可谓快时尚的代表品牌。

　　但据业内人士称，ZARA很多产品也非运用的最短运作时间上架的，而是根据计划和周期一步步运作出来的，这一点与传统企业的期货运作没有区别，与传统企业不同的只是，ZARA是运用买手制运作的ZARA期货，其成熟的运作模式保证了产品上架的周期，这部分期货产品和部分时尚类的快速上架产品相配合，形成如今ZARA在消费者眼中的品种繁多和紧跟时尚的印象。也保证了ZARA的快速周转率。

　　●快时尚引发运营变革

　　著名经济学家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企业，成功不是靠创新，而是靠快速反应。”其中不难看出，对市场的“快速反应能力”将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键。而对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，服装企业要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。快时尚就是服装行业快速反应的代表。

　　著名的快时尚品牌ZARA的速度解决了整个运营环节的时间成本。卓越的产品信息和库存管理数据系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品以及设计清单和库存商品。

　　ZARA的物流配送系统十分发达，大约20公里的地下传送带将ZARA的产品运送到西班牙拉科鲁尼亚的货物配送中心，该中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统。为了确保每一笔订单准时到达目的地，ZARA借用光学读取工具进行产品分检，每小时能挑选并分检超过6万件的服装。物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。ZARA还有两个空运基地，通常欧洲的连锁店可以在24小时之内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本在48小时－72小时之间。在信息化手段的干预下，ZARA出货的正确率高达98.9%，而出错率不足0.5%。

　　“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理与有力的IT支撑。高科技支持下的信息手段对企业突破传统商业模式的壁垒起到巨大的推动作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演绎着另一段传奇。对于ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而准确地占有信息资源，有效地减少库存是它们取得成功的共同特征。

　　“快时尚对于服装营销而言是好事，快时尚减少了库存的风险，增加了运营能力和效率。库存，是运营的最基本的利害点，如何降低库存是是否盈利的关键。”顾波认为。

　　目前国内大多数服装企业仍处于信息化程度较低的阶段，“快速反应能力”在很多企业中都无从谈起。由于缺乏适时的信息化管理手段，企业不能快速、准确地了解各分公司、专卖店、代销商场的销售情况和库存状态，很难对各专卖店、代销商场做到准确配货，也很难进行销售预测与分析。传统的分销体系基本上都采用手工作业，需要几天时间才能做出一张基础表格，更不用说总报表，企业领导根本做不到及时准确地对经营管理做出决策。

　　“资源浪费也就是很多公司存在的问题。因为很多种原因会忽略市场本身提供给服装公司的一些信息。”汉帛旗下ARRTCO的销售总监王强生这样说。

　　库存更是成为传统服装企业最大的痛。2010年，美邦营业收入达75亿，但库存就有25亿，存货规模同比增长192%。其中美邦主品牌占到18亿，ME&CITY及网购品牌AMPM占到7亿。剔除新品提前到仓和新品牌存货的影响后，存货规模仍为15亿元，同比增长62%。

　　超过30%的库存对于其他服装企业来说绝对是高压线，数家服装企业纷纷表示，库存控制在10%至15%是合理值。库存太高容易导致现金流出问题。

　　ZARA的首席执行官就这样说，时装界库存就像食品一样，时间长了会变质，我们要想尽一切办法减少库存时间，这样我们的利润才会有。时尚是需要速度的，所谓快速时尚，也是改变了时尚的速度，加快了时尚的淘汰，打破了时尚流行的规律，做到先机。

　　协会声音

　　快时尚是一种产业运作模式

　　记者：快时尚对于很多人而言，可能只是了解这种提法。请您为我们解读一下什么叫做快时尚？

　　王茁(中国服装协会秘书长)：快时尚在整个产业链体系上的表现是快速生产、快速物流、快速销售，在整个生产环节中能够快速运转，并且迅速地向市场推出最为流行、最为新颖、最为时尚的款式。它的核心是在全面有序地整合产业资源的基础上，对市场需求进行快速反应，快速推出产品，进行销售的一种运作模式。它最重要的地方不在于快速推出大量的产品，而在于它有完整的产品开发体系、生产供应体系、物流配送体系、上架销售体系等一整套产业链体系。

　　快时尚最终体现的是对时尚潮流、社会环境、人文思想以及人的需求变化等方面做出的快速反应，从而牵动整个产业链条，以达到快速向市场推出时尚产品的目的。必须注意快时尚是一种模式，不是一种款式和潮流。

　　记者：快时尚品牌最吸引消费者的地方在哪里？

　　王茁：我觉得是速度。比如说，今天中国足球世界杯出线了，明天可能就在市场上看见它的T恤衫了。这就是一种快速反应。快速反应能够通过环境变化、事件变化、人的思潮变化、时尚潮流的变化等进行投射，最后快速推出时尚的、满足消费者需求的产品。

　　记者：快时尚跟低碳经济、倡导节约有一定的矛盾。您如何看待这个问题？

　　王茁：品牌企业其整个的产业链条进行快速运转，通过迎合社会需求等变化来创造消费。至于消费者为了追逐时尚，快速淘汰一些衣服，那是消费者的问题，可以对他们进行引导。快时尚产品快速迎合市场需求，但并不意味着快产品寿命就一定会短。

　　低碳消费、环保、节能是消费者的一种消费思维方式、消费理念，快时尚是品牌运作的一种模式，这是两个不同的概念。现在的消费趋势是低碳、环保、节能，但是快时尚企业也能做出低碳、环保的产品来，比如纯棉的产品，可降解的产品等。

　　记者：很多人反映快时尚产品的质量不过关。比如，国际品牌ZARA就被曝光过质量问题。那么，质量问题与快时尚之间是否存在必然的联系？

　　王茁：二者之间没有必然的联系。快时尚是要求企业有极强的产业链整合能力，和极强的快速反应能力。我们倡导的品牌是具有品质、创新、快速反应、社会责任的四位一体的品牌。品质是基础，创新是手段，快速反应是挣钱的办法，快时尚就是快速反应的一种。而对于快时尚来说，企业可能会为了节省时间简化工艺，用最简单的设计反应在产品上，但也一定要保证质量。如果说快时尚以牺牲质量为代价，那是对快时尚的一种误解。快时尚也要在保证质量的前提下进行快速反应，然后再不断地进行创新。

　　总的来说，快时尚跟质量、社会责任都不是矛盾的。快时尚不一定就会带来质量的问题，也非不低碳环保。只是说某些企业在运作过程当中，片面追求快速反应了，忽略了质量，这种现象是会存在的。但这并不是快时尚本身的罪过。企业如果不能很好地运用快时尚的概念，都会出现问题，这是操作层面的问题，而非必然问题。

　　如何在保证品质的前提下进行快速反应，如何在具有创新力、区别于其他品牌产品的时候进行快速反应，又同时兼顾到社会责任。快时尚产品在这四方面也缺一不可。

　　记者:您认为快时尚与传统企业相比，哪个对资源的利用更为合理？

　　王茁：快时尚要对市场进行快速反应，这对企业的运作能力、对产业链整合能力、物流体系、仓储体系等都有一定的要求。我认为快时尚如果运作得好，能给企业创造更多的效益，并且能减少企业的库存。因为企业可以试探性生产、阶段性订货。

　　快时尚带来的好处是什么？第一产品能够马上适销对路，上升到更高的层面来说可以扩大消费需求；第二，减少库存量。这对企业运作是一件好事。

　　记者：跟国外的快时尚相比，中国最大的差距在哪里？将来，中国的快时尚将有怎样的发展态势？

　　王茁：跟国外相比，中国的快时尚最大的差距在于产业链整合能力。

　　快时尚要求把产品生产周期缩短，从产品开发到制造、物流、配送、上架等整个产业链的运作周期要尽可能地缩短。这要求企业对产品的开发能力、生产等整个产业链的掌控能力和运作能力有很大的提高。跟国外比，我们在以上方面还是有着较大的差距。

　　因此，快时尚将成为企业基本的运作能力和运作水平的体现。

　　我记得美特斯·邦威的董事长周成建说过一句话，他说未来企业的较量是对产业链资源整合能力和产业链资源掌握力的一个较量。意思是谁更多地占有产业链资源，谁就能使运转更得快速，谁就能最终获得更多的效益。

　　（责任编辑：傅云鹏）

　　

　　

　　

　　

　　

　　专家观点

　　快与慢的相对论——陈国强 中国服装协会产业经济研究所常务副所长

　　从表面上看，传统企业和快时尚企业相比，好像存在一个库存问题。或者说，由于传统企业在产品生产周期方面的问题、物流的问题等等，会导致一些成本的增加。但要注意的一点是，这里不可以说是“浪费”。“浪费”和“成本增加”是两个不同的概念。

　　快时尚企业，由于其节奏快，以及崇尚并践行“零库存”的原则，特别是在实行信息化以后，快时尚确实降低了产业的成本。从表面上看，快时尚企业相比于传统企业来说，好像是一种新的模式替代了一种老的模式，但实则不然。因为快时尚，在很大程度上是借助了信息化的，并且恰恰是通过信息化来提升传统产业的。快时尚不是脱离传统产业，而是用信息化提升传统产业。所以，快时尚的发展有一个前提，那就是要依托传统产业。如果，快时尚完全失去了对传统产业的依托，那它的快也是不可能的。

　　可以说，快时尚是紧紧依托传统产业，并依靠信息化来提升传统产业的产物。

　　不可否认，快时尚是一种革命、一种提升。看起来，快时尚是对传统产业的否定，但是按照哲学的角度来讲，应该说是一种扬弃，既有继承、又有提升。

　　另外一个角度，快时尚如果没有实体制造业的支撑，是不可能成功的。PPG为什么失败了？它在信息化上虽然做得很好，但却没能与传统制造业进行紧密的合作和联系，依托性不强；其次，它在物流上犯了很大的错误，没有构建一种以服装产业专业物流为核心的物流体系。所以，即便是PPG很快，但依然以失败告终。

　　在日本大地震之后，我们对快时尚也应该有一个新的认识，不能过分地崇尚它的“快”。物极必反，太快的话，也会产生问题。

　　所谓的“零库存”也不见得就是百分之百正确的。任何事物都是有相对性的。比如说，当自然天灾人祸时，绝对的快和“零库存”也许会使产业链迅速断裂。对于绝对的“零库存”，现在日本也在反省。

　　现在有一个观点，叫“产业备份”。比方说，在日本的一个工厂生产核心材料就可以了，但是往往会以防万一，还需要在另外一个地方再建一个工厂。这能说是浪费吗？当然不是。

　　现在，很多的传统企业已经发生了很大变化，将产业细分，有研发中心、销售中心、结算中心、制造中心等，甚至有大量的物流基地。企业纷纷自建物流中心，是一个专业的、严谨的物流公司，不仅配送货物，而且还负责回收废旧衣物，是一种“从摇篮到坟墓”式的物流。

　　有人可能会存在这样一种误区：一“快”就是省钱，一“慢”就是浪费，一“快”就是投入少，一“慢”就是投入多。但实则不然，“快”实际上不是成本减少了，从另外一个角度讲，它的其他成本在增加。

　　但不可否认的是，快时尚确实是对传统产业的提升和革命。

　　因此，我们在考虑二者关系的时候，不能简单地将其对立。二者是相辅相成的，快时尚要依托传统产业，传统产业也要依靠信息化来提升自己。传统企业要提升，要尽可能地减少库存，加快周转速度。但库存再低，也有库存；速度再快，也要一个时间的过程。

　　二者之间要找到一个平衡点，而不是非此即彼。

　　（责任编辑：傅云鹏）

　　

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