文 / 焉 昊

　　随着2008年金融危机过后经济的快速复苏，中国很多企业不断向外伸出橄榄枝，于是，中外合资公司越来越多。简单看来，合资主要是进行技术合作、资金扶持，但从企业内部来看则是文化的融合、管理的合并，其中最复杂、影响最大的就是薪酬文化。本文将以国有合资公司为主，通过若干案例谈谈当前合资公司在薪酬方面遇到的问题，以及策略性的解决方案。

　　案例一

　　A公司是国有单位B在三年前与进入国内的外资公司C合资成立的，经过三年的发展，已经成为年销售额突破百亿、行业内排入前三名的实力型企业，拥有很大的发展空间和平台。

　　近来，从企业内部传来的员工抱怨非常多，也不断有员工向上面反映，主要就是围绕薪酬问题。经过调查发现，企业最近进行薪酬改革，将原有的公司薪酬体系进行整合、统一(注：经过这三年的发展，A公司的员工总共有三类：原国企B的员工、原外资公司C的员工、这三年新招聘的社会人员，三类不同人员有不同的薪酬体系：原国企B的员工执行的是原国企B的工资体系，原外资公司C的员工则享受外资很高的工资补贴，新进招聘的社会人员按照合资公司自己的薪酬体系领取报酬。)同时加强了内部规范。

　　看上去这是整合了不同人群的薪酬、统一了薪酬体系，应该是起到激励作用的。但是，员工反而意见更大，原来薪酬改革后，一方面薪酬体系在数量上追求了外资高薪的同时，也将外资重视效率、苛求细节、强调考核的绩效原则纳入员工的薪酬核定；另一方面为了平衡原有国企员工习惯，薪酬在固定工资和绩效工资比重设计上面有了很大的改变，固定工资与绩效工资=20:1，绩效工资占了很小的一部分。这样就造成了两级矛盾：对于原国企人员，由于之前一直处在平稳的工作状态中，考核也十分松散，猛然变革后，严格的考核指标、考核手段以及相应的惩罚措施使得这些人倍感压力，感觉自身利益受到了很大的威胁；对于原外资人员，由于习惯了能力导向、多劳多得的薪酬思想，变革后绩效工资比重如此之小，使得员工之间无法拉开差距。在他们看来，各部门、岗位职责、岗位价值都不一样，贡献也不同，但是根本无法体现出差异。A公司员工内部矛盾很大。

　　案例二

　　F集团是一个大型合资制造企业，资产过百亿，正以50%的年增长速度扩张。但是从2010年初开始，员工的离职率就居高不下。

　　经过简单的调查，员工反映薪酬太低，在市场上基本处于40分位左右，员工只要离开这家公司，其他行业竞争对手直接开出薪酬涨幅50%的价格。于是，在不超过薪酬总额的前提下，F集团给全员进行了工资普调，平均涨幅达到15%。但是通过半年的观察，发现员工的离职率还是没什么变化。于是，人力资源部门对整个集团进行一次为期半个月的员工座谈和问卷调查，终于发现，原来薪酬低只是显性表现，其实真正的问题聚焦在以下三方面：

　　1.员工不清楚自己的薪酬来源，仅仅是每个月工资卡上数字的增加，为什么这个月是这么多就不知道了(由于是合资公司，涉及到不同的薪酬体系，于是薪酬保密，F集团未采取工资条或者邮件发送的形式让员工清楚自己的当月薪酬)；

　　2.集团薪酬体系不完善，薪酬组成没有公开，每个员工并不清楚自己的薪酬组成是什么样，甚至连福利保险员工都不清楚是怎么回事(F集团属于制造行业，大部分员工学历并不是很高，从事的也是基础性操作工作，在他们眼里，他们所关心的仅仅是自己每个月能拿到多少钱)；

　　3.薪酬与考核脱节，造成优秀员工和表现较差的员工在薪酬上差异不大，员工薪酬很难实现按业绩付薪。

　　分析及解决方案

　　这两个案例分别代表了两大不同的薪酬问题：薪酬体系和薪酬管理。由于存在合资公司薪酬文化的导向，使得在解决方案设计的过程中就不能按照常规的思路进行。

　　案例一体现的主要是薪酬体系的问题。从A公司在成立时，就没有统一薪酬体系，显然是未将薪酬体系作为管理模式中的一个重要部分进行系统性地考虑，当出现潜在隐患时，仍没有从公司整体角度去系统制定、优化薪酬体系，只是将原国企薪酬体系和外资公司薪酬体系进行简单地整合，其结果自然无法让员工满意。

　　针对A公司的两点实际情况，采取三步走的模式解决其薪酬问题：

　　第一步，明确战略驱动模式，统一企业文化导向。A公司看似是薪酬体系带来的问题，其实是驱动因素不明确，内资、外资文化不一，两者定位不同造成的。不管是原国企人员还是原外资人员、还是社招人员，经过这三年的时间，已经度过过渡期，我们就不能按照不同的人员进行区别对待，应该统一视为A公司的员工。明确战略驱动模式，是明确企业从“人治”到“法治”的前提，使得企业员工按照统一的战略方向去努力、发展；而统一企业文化定位则是明确A公司的文化基调究竟是什么样，是要像原国企那样的平稳、安定的文化理念，还是要像外资那样富有激情、效能为主的企业文化。明确了战略驱动模式，统一了A企业的文化导向，我们就要按照相应的制度要求、文化要求对员工一视同仁(原国企、外资方派遣的高管和专家除外，主要指员工关系在A公司的员工)。同时，薪酬体系设计思路也要基于战略驱动模式和文化导向来进行思考。

　　第二步，岗位、薪酬、绩效三位一体。不能单单进行薪酬体系的设计，要将岗位体系和绩效体系同时整合进来，没有岗位体系，薪酬体系和绩效体系就因缺少了基础而不能发挥应有的作用。没有绩效体系，仅靠岗位体系和薪酬体系无法实现真正的激励。同理，单单只有岗位体系和绩效体系更不可能。因此，它们三者是相辅相成的。首先，梳理岗位，进行岗位分析，梳理清楚每个岗位的岗位职责、工作目标、汇报关系、任职资格等，形成规范的岗位说明书。在此基础上，实施岗位评估，明确不同岗位之间的相对价值，搭建企业内部完整的职级、职等架构。其目的就是拉开差距，不能所有岗位的价值都一样。其次，设计薪酬体系。建立符合本企业发展战略和人力资源战略的薪酬原则，针对不同的人员，结合岗位价值评估结果设定不同的薪级薪档，以起到吸引和保留人才、同时控制总人工成本的目的。最后，建设绩效体系。设计绩效管理制度，制定好各部门、各岗位的绩效指标，按照制度要求落实下去，这样才能切实公平地将绩效结果体现到劳动报酬(包括奖金)中，从而形成科学的岗位浮动薪酬体系，真正地激励员工(设计绩效工资时，对于直接承担企业绩效的业务部门和岗位，要设计更强的业绩激励，引导他们为企业创造更大的价值。如果绩效奖金占整体薪酬的比例过小，就起不到激励作用，A企业就会回到原国企的薪酬文化——稳定、缓和、容易让人缺少激情)。

　　第三步，形成以过程管控、结果评价为导向的薪酬公平性文化。根据亚当斯的公平理论(当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作)，营造一个公平性的薪酬文化，将更有助于A公司的发展。这里的公平就可以从外部公平、内部公平和自我公平三方面着手。首先，通过对标行业薪酬状况及市场整体人工成本水平设计相应的薪酬(如：本企业与同行业竞争对手相比是否有竞争力；设计后的人工成本与企业自身现金流相比是否有承受力等)，实现外部公布。其次，根据岗位价值评估的结果，确定不同岗位间的薪酬差异，同时根据个人能力的不同，明确能力工资(一般来说，设计薪酬体系时，采取的是岗位定级、能力定档的形式进行，即岗位价值差异在不同的薪级上进行体现，同岗位的不同员工则根据能力不同确定不同的薪档)，实现内部公平。最后，通过薪酬结构的设计(如基本工资、岗位工资、绩效工资、其他福利等，整体薪酬要增加一定的弹性，也就是绩效工资的比例。根据岗位性质的不同，弹性不一样。一般来说，任务目标结果变化越小的岗位薪酬弹性越小，任务目标结果变化越大的岗位薪酬弹性越大)，实现自我公平。整体薪酬公平都要建立在完整绩效体系之上，与考核挂钩，充分体现激励性。

　　案例二体现的主要是薪酬管理的问题。为了应对合资双方不同薪酬体系的差异，F集团过分保密薪酬，甚至将可以公开的薪酬组成或薪酬导向均严格保密，使员工出现薪酬谜团。同时，薪酬协同不足，没有很好地和组织、职业发展、考核等模块进行紧密联合，促成员工不断离职。

　　针对F集团面临的薪酬管理问题，采用“123”模式进行解决，即“一个宣传，两个优化，三个协同。”

　　一个宣传主要应对两个群体，一个是对高层进行宣贯，明确薪酬保密的原则和薪酬公开的尺度。如，薪酬的等级系数可以公开，但是薪酬的基数可以保密；薪酬的结构可以公开，具体员工的薪酬数额就需要保密(对他人)；每月员工的绩效得分可以公开，但是绩效工资就需要保密，等等。另一个是对所有员工进行薪酬体系介绍，让员工知道自己的薪酬组成，知道公司的薪酬体系是什么样子、薪酬政策是如何执行等，就是薪酬透明(通常薪酬透明可以通过以下手段进行：1.让员工参与薪酬的制定，在编制薪酬制度时，除部门领导外，要有一定数量的员工代表；2.发布文件详细向员工说明薪酬的制定过程；3.评审薪酬制度，描述要详细，不能让员工产生歧义；4.可以设立员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。)这样才能做到领导心中有数，员工心中有数。

　　两个优化分别是薪酬制度优化和薪酬体系优化。薪酬制度优化着重对于薪酬管控方面进行，明确出薪酬管理规则，根据F集团不同层级制定不同的薪酬权限，通过制度约束配以不同的责、权、利，同时在制度的合理性内开放薪酬知情权，让全员合理认识薪酬。薪酬体系优化则是根据F集团的合资现状(三类人群：原内资人员、原外资人员、社会招聘人员)，按照集团化要求，重新设计统一的薪酬体系(F集团现状是不同从属人员薪酬结构不一样，如原内资人员主要是以固定工资+绩效工资的形式，外资人员主要是固定工资+绩效工资+津贴+奖金等)，并实施套改，这样既实现了薪酬激励，又能满足内部薪酬平衡。

　　三个协同是指：绩效协同、职业发展协同、组织岗位协同。绩效协同就是在岗位工资和能力工资确定的前提下，严格贯彻以业绩考核指标结果作为绩效工资的依据，强化薪酬和绩效间的联系，在理念上宣传绩效奖大于惩、过程把控结果考核的方针，使员工个人的组织荣誉感和成就动机加强，创造更高的业绩；职业发展协同就是薪酬变化要和职业发展相匹配，当员工的个人能力提升、职业发展上面有了新的机遇，就要配以相应的薪酬变化，以匹配员工的进步和相应的价值；组织岗位协同就是薪酬体系能够很好实施保障。员工岗位变化、职位升迁都要辅以薪酬的变化。只有当绩效、职业发展和组织岗位分别于薪酬协同得当，人力资源的各个系统才能有机地整体运作，薪酬体系的运行就不是纸上谈兵，而是可以彻底贯彻执行。

　　总之，由于中国经济的飞速发展，以及入世后中国市场的开放，合资公司会越来越多，上述两个案例分别体现了合资公司不同的薪酬问题，但是却代表了当前国内合资公司的薪酬文化和导向。中国合资公司，尤其是原国有企业的合资公司最大的特点就是多文化、多体系，属于复杂型公司(具体详见下图)。

　　这样的公司往往是应对市场机遇而出现的。在企业创立初期，内部管理上面没有很好的统一，从薪酬体系和薪酬文化上说，往往根据不同的员工应用不同的体系、文化，容易出现案例一中遇见的问题：员工之间相互感觉不公平、工作倦怠、缺少激情；当企业运行一段时间后，体系稍微稳定，但是公司不经过系统的整合、体系不经过系统的设计，就容易出现案例二中遇到的问题，公司为了避免现实的不均衡，过分的强调薪酬保密性，造成员工的知情权被剥夺，促使员工离职。

　　要想很好地解决合资公司将会面临的薪酬问题，就必须在薪酬软环境和薪酬硬环境两方面进行规范。

　　薪酬软环境就是合资公司的整体战略驱动方向和文化导向定位。战略驱动方向决定了企业薪酬策略是何种类型的薪酬模式(一般包含领先型、中间型、滞后型和综合型四种)，是推进企业发展、带动员工工作的基础。战略驱动方向应该在合资公司成立时就明确下来，并且通过正式方式向全员进行宣贯；企业文化导向决定了企业薪酬体系该如何设计(包括制度设计、结构设计等)，是直接决定合资公司薪酬文化的主导因素。对于合资公司而言，由于创立初期，势必存在不同文化、不同背景的人员。因此，可以给予一个时间段的过渡期，在过渡期内，就需要花费大量的时间和精力对合资公司的整体战略驱动方向和文化导向进行全员性的宣贯，这样使员工经过过渡期能够很好地适应公司新文化、按照战略进行执行。一旦度过过渡期，那么公司的全体员工就不能按照原有企业的薪酬文化执行，而是按照合资公司出台的薪酬文化进行操作。

　　薪酬硬环境就是薪酬体系设计中的制度、薪级薪档设计、薪酬构成及组成比例、辅助支撑体系建设等。一般来说，薪酬制度的编写要结合企业的实际情况，根据战略驱动方向、组织机构、权限管控模式等进行编写。同时，明确相应薪酬管理部门和责任人，以及一些修订原则等。薪级薪档设计要根据岗位价值评估的结果，结合员工个人能力差异等级来进行设定，一般设计成宽带薪酬，给员工发展留一定的空间。薪酬结构组成比例通常就是薪酬的结构是怎样，每个部分所占的权重就怎样。一般薪酬都会包括基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金、社保福利、其他福利等。权重一般是以基本工资和岗位工资固定，且占大部分比例(一般50%～70%)。绩效工资和奖金根据员工个人业绩进行调整，社保福利是根据国家或地区的政策进行交纳，其他福利就视企业自己而定(如企业年金、期权、股票等)；辅助支撑体系建设就是将薪酬协同的部分很好地建设起来，起到支撑薪酬的作用。

　　总体来说薪酬就是激励的手段，作为合资公司而言，还是要从激励的根本着手，就是建立员工自我激励驱动机制、企业公共利益驱动机制，形成健康向上的团队精神和企业文化。

　　

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