并购往往是大张旗鼓、轰轰烈烈，但并购后的整合却是悄无声息甚至遥遥无期。并购是序曲，整合才是主旋律。并购后薪酬文化和薪酬整合是企业并购的核心之一，对企业迅速转入正轨、实现良性发展有着十分重要的意义。

　　文 / 江苏科技大学讲师、南京大学博士、培训旗舰店特聘讲师 金 辉

　　步入新世纪以来，并购已成为企业壮大公司实力、增强竞争优势以及实现公司战略目标的重要手段和捷径。虽然并购的成败取决于多种复杂的因素，但薪酬整合显然是一个不容忽视的重要环节。麦肯锡咨询公司的研究结果表明：58%的被并购公司管理人员在五年内离开了公司，而另有47%和75%的高层管理人员分别在一年到三年内离职。人员的流失尤其是高层管理人员流失的负面影响不言而喻，而导致人员纷纷离职的首要原因恰恰是薪酬问题。

　　并购双方在企业类型、所在地区、历史背景、领导风格、行业类型等方面都可能存在种种差异。因此，双方薪酬体系的区别在所难免，这就要求企业并购后必须及时对薪酬体系进行整合。而薪酬整合过程会遇到的一些冲突，往往会给并购后的企业管理工作带来巨大的困难。如果处理不当，会导致人才离职、客户流失、业绩下滑、运营效率降低等一系列负面的连锁效应。那么，并购企业如何使双方的薪酬体系顺利接轨？应注意哪些影响因素才能让新的薪酬体系平稳着陆？如何设计一种新的让双方都满意的薪酬体系？这些问题都是我们探讨的焦点所在。

　　为了使企业并购中的薪酬整合取得最优效果，我们首先从明确薪酬的界定和意义谈起。

　　薪酬的界定与意义

　　薪酬主要包括三个部分：一是货币薪酬，包括薪水，奖金，津贴，股权激励等；二是保健薪酬，包括带薪休假，病假，旅游，良好的办公环境，工作消费，保险等；三是自我实现薪酬，包括晋升，培训，在职教育，职业生涯规划。薪酬按照其相关性又可分为：个人薪酬和组织薪酬，个人薪酬与个人的素质及工作绩效有关，能达到激励员工更好的履行工作职责的目的；组织薪酬是员工作为公司的成员而得到来自公司的笼统回报。

　　薪酬对企业和员工个人而言是有截然不同的意义的。对于企业而言，薪酬意味着成本。企业关心的问题是如何降低成本来实现企业利润最大化。薪酬作为企业支付给员工的人工成本，企业要关心这些投入到员工身上的成本是否发挥了最大的作用。通过薪酬机制企业还可以将组织目标和管理者意图传递给员工，促使员工的个人行为与组织行为融合。对于员工个人而言，薪酬是他们付出劳动力的所得，是交换的结果，也从侧面体现了员工在组织中价值、晋升的前景和社会地位等。从利己的角度出发，员工总希望自己的付出能得到最大的补偿。

　　在明确了薪酬的内涵及其对企业和员工的意义之后，我们接下来分析一下哪些因素会影响到并购企业双方的薪酬整合。

　　薪酬整合的影响因素

　　薪酬整合作为企业并购过程中的职能管理活动之一，必须与企业并购的整体战略相适应、相结合。而企业的并购战略又是扎根于企业所处的内外环境所制定的，因此，薪酬整合显然也会受到宏观环境、行业环境和企业内部环境等诸多因素的影响。

　　企业文化

　　企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤。企业文化的不同决定着企业所采取的薪酬手段也不同。下表就是对企业运营中强调个人和团队的管理方式因企业文化倾向的不同所采取的薪酬手段而作的简单总结。美国会计咨询公司Coopers& Lybrand(1992)研究了100家并购失败的公司，发现由于文化差异无法弥合而导致兼并失败的比例在85%左右。薪酬文化是企业文化的一个重要子集，它突出地体现着一个企业独有的价值分配取向，是一个企业通过其长期的薪酬管理实践所形成的、并为全体员工所公认和遵循的价值分配观念、薪酬规范和准则的总和。它从精神上约束和激励着员工的价值理念。可见，当两种薪酬文化交织在一起时，按哪一种薪酬文化设计薪酬体系就成为并购企业双方需要慎重考虑的问题。

　　不同文化倾向下强调个人和团队的薪酬手段

　　企业所处的发展阶段

　　企业所处的发展阶段不同会导致企业战略的不同和企业赢利能力的不同，进而又会影响到企业的薪酬方案制定的不同。例如：企业在成长期，考虑经济实力和成本因素，往往倾向于采取低工资、高奖金、低福利的薪酬策略；而在成熟稳定期的企业，则往往倾向于采取高工资、低奖金、高福利的薪酬策略。由此可见，企业的发展阶段会直接作用于企业的薪酬制度。在并购企业整合薪酬制度时，必须要考虑并购双方所处的发展阶段与薪酬制度之间的关系。若二者关系处理不当，发生冲突，不仅不利于构建新的薪酬体系，也会使薪酬的激励作用大大降低，甚至会影响到企业的正常运作，所以不可小视。

　　企业员工的素质

　　企业员工的素质包括学历、工龄、能力、心理承受能力等多个维度。从员工个体层面而言，员工素质的高低不仅会影响到其工作绩效的高低，还会直接影响到其薪酬水平的高低。从企业整体层面而言，员工的质量和结构配置与企业薪酬水平有直接的关系。因此，在薪酬整合中，并购企业既要考虑薪酬成本与其他生产资本之间的转换和替代，比较各种资本及其配置的效益；同时也要对不同质量的员工(依据员工素质水平的高低而定)进行合理的配置和人工成本核算。

　　当地经济发展水平

　　由于薪酬与员工的生活息息相关，因此，当地经济发展水平的高低显然也会对企业员工的薪酬产生不容忽视的影响。一般而言，当地生活指数较高时，企业员工的薪酬也会相应提高；反之，企业员工的薪酬也会相应降低。例如， 2005年“联想”并购IBM的PC业务时，在基本工资上(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工的基本工资是“联想”员工的7倍，其主要原因就是不同地区经济发展水平的差异所致。因此，并购企业在薪酬整合的过程中不得不考虑双方在所处不同地区的经济发展水平的差异。

　　行业的性质和行业竞争程度

　　从行业的性质分析：在不同的行业领域，技术含量、熟练工人的比例、人均资本占有量、产业集群程度等因素不一样、薪酬制度与薪酬水平也会有较大的差异。技术含量高、熟练工人比例高、智力资本占有量大的行业，多采取基于知识和技术的薪酬制度，薪酬水平也很高；反之技术含量低、智力资本占有量小的行业，多采取基于计时或计件的薪酬制度。

　　从行业的竞争程度分析：在垄断市场，产品没有替代品，企业没有任何竞争的威胁，企业薪酬的确定完全依据企业内部条件；而在非垄断市场，一切产品都有差异，市场竞争激烈，市场上企业很多，企业进出市场较容易而又不能联合起来控制价格，在这种情况下，企业之间的薪酬制度会有很大的差异，薪酬水平的确定必须充分考虑竞争者的情况和每个职位的薪酬市场价格。

　　由此可见，并购如果是发生在跨行业之间，企业薪酬整合还必须要警惕行业竞争程度和行业性质的差异。

　　企业并购中薪酬整合方案

　　薪酬整合的最终目的是使并购企业双方员工对薪酬的统一认识，进而愿意为实现组织目标而努力奋斗。并购整合中的薪酬策略，事关人才的稳定与激励、公司的成本与竞争力。如何能够用最合理的薪酬获取最大的人才激励，是每一个处在整合期的公司所面临的紧迫问题。因此，建立什么样的薪酬制度，如何确定整合期的调薪幅度，选择何种时机调整薪酬制度以及如何调整，都需要慎重。

　　下文，我们从过渡期和整合期两个时间阶段，分别介绍几种在并购行为发生后企业常用的薪酬整合方案。

　　过渡期时企业常用的临时性薪酬方案

　　过渡期的并购企业和被并购企业的薪酬很多都是采用一些临时措施，具体而言，常用的方案主要有如下四种。

　　采用双轨制

　　所谓双轨制就是保持并购企业和被并购企业双方的薪酬不变。很多国内外企业为了防止在并购期间企业的业绩下滑均采用了双轨制的做法。例如当初联想并购IBM的PC业务就是采用此种方法。

　　提高并购企业员工的薪酬

　　加薪有助于员工心态的稳定，安心工作；其次加薪会让员工对并购后的企业更加有信心，但是这种做法会在很大程度上增加企业的成本，单独加薪并不能保证员工能力和工作绩效在短时间内发生质的变化。

　　保持原有的薪酬不变，设定高额的奖金制度

　　基本薪酬仍由员工的素质、岗位要求和环境共同决定。与此同时，企业通过鼓励被并购企业员工努力实现高绩效来获得高额的奖金，实现平稳的心理过渡和工作能力的提高，但这种方法不能作为持续的薪酬政策来执行。

　　制定一个“平均薪酬”

　　例如A为并购企业，平均薪酬为4 000元/月，B为被并购企业，平均薪酬为2000元／月。我们可以将(A+B)/2=C即(4 000元+2 000元)/2=3 000元，我们可以取3 000元/月这一平均薪酬作为被并购企业员工的工资，这是一种轻度加薪策略，没有直接把被并购企业员工的薪酬直接提高和并购企业员工同样的水平，而是取两个企业的平均薪酬作为过渡薪酬。但前提条件是A企业(即并购企业)的薪酬必须高于B企业(被并购企业)，这种策略也是不可能持续很长时间，必须协定一个最长期限，即多长时间达成一致。

　　整合期是企业常用的薪酬方案

　　并购成功后，企业双方进行薪酬整合时，由于其产业的分工、规模、地位以及地区环境不同，所以选择的薪酬整合模式有较大差异。因此，在这个过程中，最重要的是识别和尊重这些差异，认真制定一个切实可行的而不是拼凑的方案。此时，无论企业采取哪种整合策略，都会慎重的结合其不同的并购模式。具体而言，大致可以归纳如下几种情况。

　　产业异质化并购的薪酬整合模式

　　所谓产业异质化并购是指两个公司的业务截然不同。比如一个公司是研发企业，一个是生产企业。这种情况下，人员的结构、定位都不相同，薪酬体系也不相同。此时薪酬体系的接轨有两种方式：一是直接把两个企业的薪酬体系简单叠加在一起，薪资从结构到数量都没有发生改变(与双轨制雷同)；二是双方的薪资结构不需要改变，但整体的水准要发生改变。一般来说，主导并购的公司在并购时会成立一个薪酬委员会，委员会将对同行业的薪酬水准和地区经济发展水平进行调查，再结合企业自身的实际情况，确定薪酬水准。

　　产业同质化并购的薪酬整合模式

　　同质化公司的并购，比如两个业务非常相近的公司因市场的需要进行强强联合。对“强强联合”式的并购来说，由于人力资源结构相近，两个企业合并时，在一些部门常常会出现富余人员，所以需要对人力资源进行优化，并购的过程常常伴随人员调整。在人员精简之后，公司一般会给留存员工加薪。

　　实力悬殊并购的薪酬整合模式

　　根据并购双方的实力差距，通常可能存在三种并购模式，分别为：强式企业并购弱式企业、弱式企业并购强式企业和实力相当式，此时薪酬整合的策略也要有所区分。若强势企业并购弱势企业，并购后的新企业可采用强势一方的薪酬制度；若出现弱势企业并购强势企业，即蛇吞象情形，则建议先保留双方原先各自的薪酬制度，随后在共同协商与充分沟通的基础上完成薪酬制度的统一；若并购双方实力相当，则并购后的企业应在吸纳双方薪酬制度优点的基础上进行薪酬制度的创新，推出一套新的薪酬制度。

　　求同存异的薪酬整合模式

　　并购企业双方薪酬整合时，对职能部门要用统一的标准，但对业务、技术部门就不能用统一的标准。职能部门都是服务部门，服务的好坏只有一个标准。而业务、技术部门就不同，比如大公司收购小公司，小公司的技术人员可能以前根本不知道大公司的那些技术，就没有办法用一个标准去要求他们。现实中有很多大公司收购小公司之后，就直接把小公司的很多人辞退了，造成小公司留下来的人感觉很差，不利于保护员工的积极性。

　　化解企业并购中薪酬冲突的对策建议

　　进行并购的两个企业的薪酬制度恰好一致是非常罕见的，大部分情况下并购企业间因具有不同的并购目标、不同的组织形式、不同的管理模式，因而面临着各种各样的薪酬福利管理问题。而薪酬问题又是一个高度敏感的问题，在这个问题上的矛盾和冲突将可能影响到员工的士气乃至破坏并购的成功，所以在并购的过程中，企业双方应该采取行之有效的措施来化解双方在薪酬体系上存在的分歧。

　　人力资源管理部门要“未雨绸缪”

　　人力资源部门在并购交易完成之前尽可能早地参与前期准备工作，开展人力资源的尽职调查，对双方不同的文化和薪酬、福利问题及早考虑，这是决定薪酬整合成败的关键因素。当并购被提上议事日程，人力资源部门就应成为并购领导小组的一员，并贯穿并购过程始终。人力资源部门要准确把握公司并购的意图，提供并购决策所需要的信息与建议，通过人力资源尽职调查，充分了解和分析目标企业高层管理团队对并购的认同度；并购双方在管理模式、企业文化甚至企业管理控制模式等方面是否存在重大的差异；并购薪酬整合中潜在的挑战及风险会在哪里等等。针对尽职调查中发现的问题，尽早拟定人力资源整合方案，包括薪酬整合的具体方案、步骤、风险化解的对策，甚至并购与否的决策建议。

　　重构并购企业的薪酬文化价值观

　　文化整合是并购当中最有挑战性的一环。要想把薪酬文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的薪酬文化。通过文化整合，并购双方建立相互信任、相互尊重的关系，从而淡化文化冲突的消极影响，减少并购对员工带来的心理冲击，培养双方员工换位思维的能力，使双方能在理念上达成共识，培植一种双方都能认同和接纳的文化，以帮助并购企业更好地实现薪酬体系的整合。

　　重视薪酬整合过程中的沟通

　　薪酬整合乃至整个并购整合目标的实现，在很大程度上依赖于企业员工间的有效沟通。沟通是并购中成功地留住人才的关键环节。大量并购失败的案例表明：缺乏有效的沟通，会使大量的整合工作功亏一篑。一个优秀的员工沟通计划应涉及到并购整合工作的各个方面，具体来说，它包括：建立一条顺畅的正式沟通渠道；保持频繁的沟通；加强信息的传递和反馈；保持坦诚和透明；从CEO到人力资源部门，再到各层经理人员都要负起沟通的责任。

　　确保薪酬整合的公平、公正和循序渐进

　　薪酬整合的过程会伴随着失落、焦虑、妒忌等许多消极情绪，要保证薪酬整合人员在制定和实施薪酬方案中的公平、公正和循序渐进，就要从四个方面进行努力：(1)为了让员工都能稳定下来，应尽可能地保持薪酬待遇的稳定，并尽早将薪酬方案明确化，让薪酬制度清晰以减少员工的猜测和恐慌。(2)努力引导员工进行正面的对比，并购后每一位员工的薪酬水平可能与以前不同，但总体水平会是相当或者略高于以前的。这需要由管理层从上至下进行积极的理念调整。(3)耐心地化解员工的抵制情绪。对任何改变，员工都有可能产生抵制情绪。因此，无论是薪酬变革，还是其他方面的管理变革，薪酬整合人员要做好新方案在三年后才能被员工们完全接纳的心理准备，即第一年进行试行和纠错，第二年发展巩固，第三年产生显著效果。(4)随着时间的推移和情况的变化，应不断完善和微调薪酬整合方案。

　　

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