本报记者 丁明豪/文

　　 随着7月13日一汽轿车、一汽夏利分别发布公告，曝光一汽集团的重组改制方案，一汽整体上市大幕正式开启。

　　然而，已经空缺了超过半年的一汽集团总经理职位依然没有明确最后的人选。

　　实际上，自从2010年12月28日徐建一从一汽集团总经理升任至一汽集团董事长之后，业界对于将由谁来接替徐建一担任一汽集团总经理的猜测就从未停止过。

　　由于一汽集团总经理职位的长期“难产”，导致了一汽在经营上出现了被动局面。相关统计数据显示，2010年，中国汽车集团产销量排名前三位的分别是上汽集团、东风集团、一汽集团，彼时，上述三家汽车集团的市场占有率分别为19.1%、14.7%和14%。而2011年前5个月的统计数据显示，上汽集团的市场占有率提升至21.8%，东风集团提升至16.5%，而一汽集团却萎缩至12.9%。除此之外，总经理职位的长期空缺对一汽集团的整体上市进程也造成了一定影响。

　　一汽集团总经理职位久拖未决的现象，再一次引发了企业界对后备CEO问题的关注。

　　CEO的突然空缺

　　就像飞机的一个引擎在空中突然熄火一样，突如其来的意外事件所导致的CEO空缺，常常会令企业措手不及。

　　青岛啤酒、上海均瑶、创维集团、物美集团、国美电器……已经有太多中国企业经历过CEO突然空缺的阵痛。

　　事实上，不仅是CEO的突然空缺会使企业在瞬间陷入困境，一些明星CEO的身体状况问题都会对其公司的市值产生重大的影响。2008年9月末，CNN网站上的一则虚假讣告，使得苹果公司股票暴跌30%。次年1月，乔布斯宣称请病假暂时离开苹果，并称其健康问题比他原本预料的要“更加复杂”时，外界对苹果必须提出继任者计划的呼声达到了沸点。

　　“如果我下周乘坐飞机失事，第二天一早就会有人接替我的位置。” 宝洁公司的前任CEO雷富礼曾如此对媒体表达。尽管病痛、灾难、刑罚这些情况发生的频率远比人们想象中高，但并非所有CEO都能像雷富礼一样如此坦然地谈论此类话题。正是因为如此，2009年宝洁公司的前任CEO雷富礼与继任CEO麦睿博之间顺利周密的交接计划，被认为是一个接班人计划的成功典范。

　　尽管每一个企业都知道CEO意外空缺的严重，但并不是所有的企业都能够为这种意外做好准备。斯坦福大学和海德思哲国际咨询公司在2010年的一份报告中称：“当有需求出现时，当前超过一半的公司都无法找到CEO的继任人选。”随之而来的后果包括“股价的下跌以及在监管和企业声誉方面的不良影响”。

　　近年来还有其他一些报告也显示，许多大企业并没有考虑好当CEO退休、辞职或因意外而突然离职时的对策。麦肯锡的一项全球调查表明，虽然84%的董事认为，CEO继任计划越来越重要，但事实上仅有半数的董事会确实拥有继任计划。而来自中国企业的数据则更让人不能乐观。调查显示，中国90%以上的企业没有明确的接班人计划，缺乏科学的接班人培养机制。

　　董事会和现任CEO的态度是导致中国企业缺少接班人计划的重要原因。在接受为《中国企业报》记者采访时，诺姆四达公司资深顾问纪超表示，造成这种现象的一个重要原因是在许多现任CEO的眼中，接班人计划经常是一个重要而不紧急的任务，因此解决的力度远没有对待市场问题和竞争问题那么大。除此之外，一些CEO对接班人计划持天然的排斥心理，不愿意交权或者想象非正常事件的发生。比如，甲骨文创始人及CEO拉里·埃里森于2005年表示，如果他“明天突然死亡”，那么公司总裁萨弗拉·卡兹将成为CEO。不过，尽管去年甲骨文聘请了具有CEO经验的马克·赫德为公司联席总裁，而埃里森也没有即将退休的迹象。而在过去几年中，多名传闻中的继任人选从甲骨文离职。

　　接班人计划的负面效应是影响众多企业开展这一计划的核心原因。因为如果公司一旦公布未来的CEO人选，经常将会在组织内外引发出一些复杂的负面效应。第一个增加的就是人才流失的风险，公司可能会失去一些优秀的高管，无论是那些认为自己胜出机会比较小、没有被纳入候选人计划而备感冒犯的，或是决定奔着更好的位置去的，他们都有可能来阻碍内部的有效竞争。朗讯科技就是一例。朗讯科技内部原本蕴藏许多管理人才，但他们却深感被拔擢的机会渺小而纷纷挂冠而去，惠普CEO菲奥莉娜与英国电讯CEO维瓦元原本都是朗讯的高级主管。当朗讯面临危机时，董事会主席企图从外部找寻全新的管理人才，费尽周折后才又从柯达公司找回原本也是朗讯主管的罗素。其次，在组织中很可能出现拉帮结派的问题，那些即使是常规的业务决定也开始具有了公司政治味道，管理者关注的重心不再是市场和客户，而是如何获得接班人的青睐。第三，任何公司都不希望自己耗尽心血培养的接班人被猎头公司盯上，如果出现这种情况，无论是接班人是否会被竞争对手挖走，都会大幅度增加公司的风险和成本。

　　欧美样本

　　最近一段时间，一些著名公司的CEO在接班人计划上出现了麻烦。

　　先是苹果公司的乔布斯被要求公布继任者计划。今年２月份，在中央工人养老基金资助下，部分苹果股东发表了一份提议，要求苹果董事会披露书面版本的“接班人计划策略”，“提供确认CEO候选人的报告以及评估每个候选人的标准”。根据该策略，苹果董事会需要制定出一份紧急接班人计划，每年审查其接班人计划并且“确认及培养内部候选人”。但是苹果方面拒绝了这些提议，认为公开透露这些潜在继任者的消息，将给竞争对手高价“挖角”提供便利，这并不符合股东的最大利益。

　　接下来是巴菲特的“接班人”闯祸。3月30日晚间，伯克希尔哈撒韦公司的网站上出现了巴菲特紧急发布的消息——中美能源控股公司、NetJets航空公司和约翰斯·曼维尔公司的董事会主席大卫·索科尔辞职。”因索科尔涉嫌对路博润公司的股票内幕交易，已经引发了美国证监会的调查。这一变动使伯克希尔的股票在第二日交易中下跌2%。由于接班人选择失误，索科尔令公司董事会和众多伯克希尔的崇拜者失望了，巴菲特几十年建立起的名誉受到质疑。

　　与苹果公司和伯克希尔公司在接班人计划方面的困境不同，GE公司和IBM公司一直是接班人计划的样板。

　　IBM接班人计划被通俗地称为“长板凳计划”。要求现有管理者必须确定自己的岗位在未来1—2内由谁来接任，在3—5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。

　　“长板凳计划”是一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。 一个标准即领导力模型，包括4个方面11项优秀素质。两个序列即行动和专业两个序列。三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。评委审定是接班人计划的最后一关，评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成。“明日之星”只有在答辩完成，成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。

　　每年，“长板凳计划”要在IBM全球5000多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段：第一阶段是训练各种的职业技能，培养专业能力；第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到充分释放；第四个阶段就是要求领导者将个人的成功扩大到团队。

　　“长板凳计划”的精髓是开放性思维。培养接班人不能把宝押在某一个人身上，而须面向整个团队，但凡具备条件的人都要让他有机会站到接班人的位置上来。

　　GE是1896 年道琼斯成分股中惟一一家生存下来的公司。它的经久不衰与其炉火纯青的领导人培养艺术有密不可分的联系。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：“100 多年来，GE公司最擅长的本领似乎就在于，它总能在合适的时候选择合适的人。” 据统计，历史上GE已经为世界500强培养了出了170多位CEO，成为一个培养领导人的摇篮。

　　GE在100多年的历史里共经历了七任主要领导，其中最著名的杰克·韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时，认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是他面临过的最困难也是最痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。从1994年春天挑选继任者的工作开始，他总共列出了23名候选人；4年后，原来的23位缩减为8位；而在经过进一步的挑选后，确定了最后的3位；这3位候选人通过竞争，最终杰夫·伊梅尔特胜出，成为 GE新的领导人。

　　中国课题

　　张瑞敏、任正非这些标杆式的CEO正在老去，而人们期望中的继任者并没有出现。

　　根据调查显示，中国目前民营企业500强的当家人平均年龄为46岁。按照中国人60岁退休的惯例，未来10到15年，中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰。

　　另外一个数据在更多普遍的意义上显示了这一问题——未来5至10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。

　　如何选择备用CEO已经成为众多企业的当务之急。

　　后备CEO的来源无非是内部培养和空降两种形式。

　　吉姆·柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》一书中指出，大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。在某种情况下，接班人的内生机制能使公司避免突如其来的打击。麦当劳是个典型。2004年4月麦当劳CEO詹姆斯·坎塔卢普心脏病突发去世，公司迅速安排早在培养之中的查理·贝尔接任。贝尔上任后不久又被发现患有癌症。然而，这一连串的不幸并没有对麦当劳的业务造成冲击，这家快餐连锁巨头表现出了惊人的平稳。

　　但是当内生机制出现问题、人才储备不足、公司需要进行彻底变革、或是正在培养中的接班人突然离开或暴露出某些重大缺陷时，接班人就只能从外部物色了。施乐、IBM和惠普都有为其他许多公司羡慕和引为标准的继承计划，但它们仍然需要从外部引进。IBM前CEO郭士纳和施乐现任CEO也都是“空降兵”。

　　中国企业家协会在去年底开展的一项调查显示，有64%的企业会通过内部培养的方式选拔后备人才。

　　联想集团在培养接班人方面的成功首先得益于柳传志的理念。柳传志一直把培养接班人作为企业领导者最重要的使命。他采取“分槽喂马”的“双保险”方式，先是培养了杨元庆和郭为两个接班人，在将联想一拆为二，分别交给杨元庆和郭为之后，柳传志又陆续物色到了联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等年轻人来各自负责一块相对独立的业务，五大少帅各显其能，已然形成了联想系强大的接班人体系。在五大少帅中，赵令欢是典型的海归派，同时也是惟一一个不是从联想内部提拔培养出来的后备力量。

　　方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”，早在交班前的七八年，他就开始对儿子进行培训和教育，使其尽早独当一面。

　　此外，红豆在继承问题上也做得比较成功。红豆的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人，他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子。周耀庭曾多次毫不避讳地讲：“如果有人比我的儿子更强，我就会让他管理企业。”这句话无时无刻不在激励着周海江的斗志，他辞去大学教师的工作，从一名普通的工人做起，逐渐成长为红豆集团的当家人，并最终成为首位登上《福布斯》(亚洲版和欧洲版)封面的内地企业家。

　　一些国有企业的企业家在培养方面也有自己独特的办法。东药集团前董事长陈刚在接受《中国企业报》记者采访时表示，他培养接班人的方式是让那些后备力量当他的秘书，这样能够以“贴身”的方式学习到他为人处事的“真传”。这位曾经因为在国企脱困方面做出成绩而不止一次受到过总理接见的企业家认为：“事业的一半是接班人。”

　　纪超对《中国企业报》记者表示，“国外企业在后备CEO的选拔上非常注重人力资源工具的运用，比如能力素质测评以及绩效考核等，中国企业在这些方面起步较晚，因此在人才选拔上主观‘印象分’占重要比重，这是必须向先进跨国公司学习和改进的地方。”

　　

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