董军

　　伴随着业务重组，思科做了一次历史上最大的裁员：直接裁员6500人，同时将机顶盒制造厂出售给富士康，相当于间接裁员5000人——总裁员数11500人，占思科总人数的16%。

　　“在思科感觉不到当年的优越感。”一位思科的离职员工如是说。无论是在技术，还是在市场上，思科当年的绝对优势都在逐渐丧失。

　　“公司迷失了道路。你们将会看到我们进行瘦身，并更加专注。”思科在任16年的CEO约翰·钱伯斯在今年4月份公开承认公司出现了问题，并在5月份宣布进行重组，7月份宣布裁员，可见钱伯斯扭转局面的急切心情。这家曾经的科技巨头，会如IBM一般大象再次起舞，还是会像北电一样轰然倒塌？

　　过于自我而失去自我

　　有业内人士总结了思科裁员的四大原因：一是惠普和瞻博（Juniper）网络采用低价策略掠夺思科主营业务市场。二是机构庞大，不盈利部门占据大量资源。三是研发投入较大，占据大量资金，短期内利润无法保证。四是机构庞大冗杂，管理不能到位，管理费用高昂。

　　仔细回顾思科近年的主要战略有两大方向：一是多元化，立足企业级市场的同时，开始进军消费者市场。二是通过大规模收购战略“快速增肥”。收购有两部分：一是核心业务的尖端技术，二是通过收购进入新兴市场。思科两年内进行了145次收购，这些收购的业务将思科的精力从其核心的路由器和交换机业务中分散了出来，而且还因为其浮肿的管理结构导致了决策缓慢。

　　本质上，思科战略出现问题，是因为对行业发展趋势判断的失误。

　　网络设备（路由器和交换机）是思科的核心业务，占到思科全部收入的一半以上。同时，思科也有着行业的绝对领先优势。但主营业务单一的风险在2001年互联网泡沫破灭的时候显现出来，思科是那场风暴的重灾区，曾裁员8000人。

　　钱伯斯一直希望实现产品的多元化，为公司开创一个新的广阔市场。这时候，钱伯斯出现了两个判断失误：一是对自己核心业务发展趋势做了错误的估计，二是对新进入领域没有做出明智的选择。

　　很多国际巨头做多元化的前提是，核心市场已经成熟，不会再有大的增长空间。而思科受到互联网泡沫的惊吓，急于通过多元化规避风险。其实，网络设备市场很快复苏，并且至今仍保持着强劲的增长，这点从惠普和瞻博等竞争对手的业绩增长就可以看出。

　　在多元化发展进入新兴市场的过程中，思科的选择似乎也不太明智。例如思科收购Flip公司的视频摄像机确实不错，可是随着智能手机的兴起，这种迷你摄像机的市场很快就被集摄像、拍照、游戏、通信等功能于一身的设备所取代。再比如2009年思科推出自己的PC服务器，这一事件被评为2009年全球通讯十大事件之一。服务器产品是思科当下增长比较快的业务线，但因为业务板块过小，对思科的贡献极为有限。相反，思科的这一举动却激怒了其多年的合作伙伴：惠普和IBM。惠普于去年收购了3C om，全面替代思科产品向客户提供集成解决方案；IBM贴牌销售思科主要对手瞻博的网络产品。在此之前，思科每年通过这两家公司转售的网络设备高达数十亿美元。

　　在多元化发展时，思科力图打造一个端到端网络解决方案的形象，全产业链通吃，但忘记了这是一个竞合并存的年代。而且以企业市场起家的思科，并不了解消费市场的善变，在企业市场培养出的“稳重”因基，并不能适应冲动、灵活的消费市场。

　　在产品方向选择出现问题的同时，思科因为快速增肥，对市场的反应也愈加迟缓。为了应对多元化的业务，思科精心设计了一种委员会系统，其成员由不同职能部门的管理者组成，多数部门的工作都是处理新市场。“理事会(council)”负责处理100亿美元的市场，“委员会(board)”则负责10亿美元的市场。思科内部曾拥有50个“委员会”和“理事会”，成员总数约为750人。而这些委员会和理事会，就是通过不停地开会，来决策一切事务。

　　“决策严重滞后于同行业的公司，任何一个决策都需要开很多会才有结果。”思科内部人士这样抱怨道。他看到竞争对手——华为的决策就越来越靠前端，而思科却反其道而行之，“在商业合作中，时间成本对项目的成功与否至关重要。”始终固执地保持着高价策略的思科，在市场竞争中丢单也越来越多。

　　重新起跑但优势不大

　　钱伯斯公开坦承思科的问题所在：首先是战略失误，决策缓慢，盈利能力下降，很难实现销售目标，同时却在推进30个新业务线；其次，大本营遭受惠普和瞻博威胁；再次，让投资者和员工失望，丧失了思科立业之本的一些声誉。

　　钱伯斯强调，重组后，思科将采用流线型经营，并且重新聚焦于公司的五大核心领域：路由器、交换机服务；视频；协同；数据中心、虚拟化、云计算；架构。

　　由此可见，思科复兴的策略就是减肥——削减新产品部门重返核心业务，同时将会精简复杂的管理结构。

　　近日，思科系统宣布了几项业务调整：其中包括将关闭旗下Flip视频摄像机部门，并因此裁员550人。Flip由思科于2009年以5.9亿美元收购而来，当时钱伯斯希望将Flip与自己旗下的有关业务结合在一起，合力打造一个强大的消费品牌。思科又将机顶盒业务连同5000名员工，一起卖给了富士康，具体售价还未对外公布。在此次调整中，思科还将把Umi家用视频会议业务整合进思科的“网真”业务，把多个开发操作系统的部门合为一体。

　　砍掉抑或是合并非核心业务，思科这次并不手软。这一次复兴之路的代价也非常惨痛，除了要为裁员支付13亿美元的赔偿金，2011财年的第三、四季度中，至少还要支出3亿美元用于重整公司业务。

　　钱伯斯对思科曾经引以为豪的委员会、理事会管理结构也会做适当调整。从目前的信息来看，副总裁及以上的高管也被精简掉15%，同时减少了臃肿的管理委员会和理事的数目。钱伯斯是否会彻底改掉这种管理模式还不清梦，但其简化管理的意图很明显。“我们将继续进行自我的重新改造”，钱伯斯在其演讲中表示，“我们正寻找流程化运作以实现未来能更快的行动起来。我们的变革非常复杂。我们正进行改变以加快行动步伐。”

　　“可以明显地看到思科在集中资源，重返核心业务。”赛迪顾问通信产业研究中心咨询师温昕煜认为，思科是真正找到了自己的问题所在，“从钱伯斯确定的五大战略方向来看，是符合行业发展趋势的。”

　　钱伯斯本人预计，思科的调整或许需要三至四个季度的时间。但眼下，时间是下一步竞争最宝贵的资源。

　　今年年初，华为新组建的企业业务ICT产品线总裁陈奕泉在接受《中国经营报》记者采访时曾表示，ICT的融合（即信息、通信及技术的融合）及云计算时代的到来让通信行业的大企业开始重新赛跑。为此，华为在年初调整为四大集团，分别为运营商、企业业务、终端与消费者及其他领域。以此实现每一个业务单元从流程的端到端，相当于从前端的客户接触到后端的交付都是连贯的。

　　温昕煜认为，在中国市场，华为、中兴的强势崛起，令思科的竞争环境更不乐观，华为、中兴的价格甚至会低于思科的一半。同时，华为也开始了大跨步的国际化进程，使得思科的国际业务压力更大。据陈奕泉透露，在未来几年，华为会加大企业领域、终端消费领域及其他领域的发展。

　　其实，在过往的一些年中，思科被自己的辉煌所迷惑，制定策略的出发点更多是“我要做什么”，而不是“客户要什么”，网络设备在过去一些年中的技术变化不大，而思科依赖网络设备的领先，称霸市场多年，对市场的敏感变弱。

　　钱伯斯看来找到了变革的方向，接下来变革的速度就显得尤为重要。“所有这些改变将帮助思科更快地实施变革。”钱伯斯表示，这也意味着新产品会更快地交付给用户。他还承诺思科将成为一个更易于打交道并且更加专注于客户的公司。