郑爽

　　你知道自己公司的中基层经理人成熟度如何吗？他们是否具备与实际要求相一致的能力？他们已经准备好走马上任了吗？

　　对于这一系列疑问，已经面临诸多人才挑战的人力资源高管们又犯难了。而根据美国人力资源咨询公司智睿咨询有限公司（DDI）2010年“中基层领导力现状”调研数据：中基层领导者往往在完全没有准备好的状态下就走马上任，之后不得不处理一系列不断变化的艰巨任务。

　　但令人颇感意外的是，这些管理者毫不怀疑自己的能力，对自己的缺点缺乏足够的认识。

　　这种现实需求与自我认识的矛盾越加凸显了人力资源高管在选择合适人才问题上的难度。

　　以错误的理由晋升

　　通常，中基层经理人需要具备哪些能力？智睿咨询大中华区董事总经理刘伟师在接受《第一财经日报》专访时表示：“中基层领导者应该具备成功型辅导、改进型辅导、管理人际关系、引导互动、问题与机会分析、判断、授权委责、影响他人、计划与组织等九大关键能力。”

　　但根据智睿针对全球1100多名中基层经理人的调研结果，89%的经理人存在“领导力盲点”，即不完全具备现实工作所需能力。

　　为何会出现这样的问题？智睿发现中基层经理人通常以错误的理由得到或者接受晋升。

　　虽然绝大部分公司都承诺奖励并培养那些表现优秀的员工，在公司内部各层级也奉行“自我生长”的战略，但在实践中却并非如此，因为在准确识别鉴定下一任管理者上存在很大的难度。

　　调研数据显示，只有11%的中基层管理人是通过正规的发展计划晋升的，而绝大部分是通过另外的方式，比如外部招聘（33%），对很强的技术能力的奖赏（20%）或者是主动提出晋升（9%），甚至还有11%的受访者表示他们得到晋升是以默认的方式。

　　而大部分经理人也并非出于“利他主义”接受晋升，只有33%的经理人表示他们接受晋升是想“为公司作出更大的贡献”，或者因为所谓的“带领他人”的原因（23%）。更多的经理人因为利己的原因，诸如“更好的薪酬”（50%）、“提高事业平台的唯一路径”（33%），以及“权力和影响力”（21%）。

　　对此刘伟师分析：“很多因为钱的因素而接受晋升的中基层经理人很快就会幻想破灭，他们相比那些要做出更多贡献的经理人更容易后悔晋升，因为那意味着你更容易忽略自己真正所具备的技能而接受难度更高、工作强度更大的工作，事实上你却无法胜任。”

　　同时这些数字背后也揭示出目前公司人力资源高管们在“选才”方面的难题。在招聘的过程中，每个公司都会先根据简历作为筛选的依据，而后通过主管观察、行为面谈法等方式来检测这些候选者是否符合公司的人事预期。

　　但这样选拔人才存在一定的缺陷。刘伟师分析：“很多公司有自己的评鉴软件，但通常这些只能海选、阐述，并不能进行比较分析，有些只能观察过去绩效，无法预测未来，另外主管观察则要求主管必须要有非常高的评鉴水准。一些公司出于成本因素也不会考虑评鉴中心外包。”

　　国内中基层经理人欠成熟

　　那么目前中国市场上中基层经理人的成熟度如何？刘伟师强调：“国内的中基层经理人成熟度并不高。特别地，民营企业是中基层经理人成熟度最低且最不系统的部分。”

　　在智睿对中国市场的调查过程中发现，国有企业和外企企业都拥有相对完整、系统的评鉴方式来决定员工的升迁发展，但民营企业的整个状况却存在很大程度的紊乱。

　　“很多公司甚至连评鉴都没有做过，只是凭借个人观察或领导独裁来决定员工的升迁，这个对于经理人的成熟、发展是危害极大的。”刘伟师认为，“很多民营企业的领导不懂得做决策时的基本动作，无法做好风险控制，也无法做好人力资源的管理。”

　　在人力资源的整个管理过程中，一般会存在两个方面的问题：一是数量规划，比如现在有一个职位缺口，未来3~5年的时间里，这个职位公司应该找什么人来担任；另一个就是质量规划，比如一个团队有哪些人，哪些是我需要发展的人才，如果公司管理层不懂得辅导布置，不懂得授权委责就无法完成质量控制。

　　至于出现这种不成熟的表现，刘伟师认为：“这是发展层次的问题。民营企业由于在知识层面和思想层面的有限，所以领导层并没有去做人力资源管理和优化的意识。有一个决策之后，领导只知道往前冲，没有做好计划，职员是不知道该如何去行动的，计划的执行将是一团乱。”

　　刘伟师建议：“知识和思想层面很难在短时间内得到改变，这时国内民营企业可以借助一些工具来提升效率，近两年美国公司很多也在采用更为先进和完善的中基层经理人成熟度评鉴软件来辅助工作，不仅可用于选才招聘、做出晋升决策、诊断发展需求等，还可用于主管指导、绩效设定等。从长远来看，民营企业也要有一套自己系统的评鉴体系。”