第一财经日报 王如晨

　　核心提示：在“可怕的事情”发生前5年，必须做好充分准备，否则都来不及自救。

　　东软集团董事长刘积仁与马云有点像。就是每当公司日子一好过，他就不踏实，就渲染危机，想着如何度过下一个阶段。

　　“20岁的东软仍处于童年，不是说相对软件业太短，而是因为中国企业生命大多只活7年，东软活这么长很幸运了。”26日，在上海庆祝公司20周年时，他对《第一财经日报》说。

　　他表示，对于未来20年，过去的经验“指导意义会越来越少”，在“可怕的事情”发生前5年，必须做好充分准备，否则都来不及自救。

　　如今他已给东软树起未来新10年的战略目标。

　　刘积仁的5年危机逻辑

　　这话从刘积仁口中说出，看来东软集团又面临新的道路选择了。

　　要知道他可是中国第一个计算机应用专业的海归博士，中国软件行业第一波发展浪潮中的元老人物。当他1988年在东北工学院(东北大学前身)创立计算机软件与网络研究室、开始酝酿东软阿尔派时，求伯君、王文京等一帮中国软件英雄们也正崭露头角。

　　他提到的提前5年应对危机的逻辑，似乎已在东软发展史上得到印证。20年来，东软至少经历过3次业务调整，其中恰恰有着刘积仁的战略选择。

　　东软正式成立于1991年。那时它主要做系统集成，之后它渐渐发展出独立的解决方案，在本土电信、电力、社保等许多关键信息化细分市场，成了龙头服务企业。1996年它还推出自主的数据库。当年，东软更是风光地完成了IPO，正好是创立5年。

　　刘积仁似乎完成了梦想。如果在此停步，东软或能戴着中国首家软件上市企业的帽子存活至今，但它肯定无法躲过海内外软件强豪的冲击。要知道，相比京、沪、深等地的对手们，远在沈阳的东软几乎没有任何区位优势。

　　刘积仁坦陈，当年，沈阳发展软件业的环境与基础远远不及上述几座城市，人们不信老工业城市沈阳能搞什么软件。

　　“当年，沈阳人许多都不清楚什么叫‘软件’，还以为是‘洗发水’。”他说，东软前身是东软阿尔派，名字听起来也像一种消费品。

　　他果然未满足于上市。1996年他立刻做了件新事：进军医疗市场。要知道东软是做软件服务的，许多人对此不解。但人们现在看到，这一步已被认定为东软发展的里程碑：多年过去，它不但成为唯一能抗衡GE、西门子等巨头的本土医疗设备品牌，而且还是东软嵌入式业务以及云计算战略的发动机。

　　之后东软引入新的投资方，但大约4年的日子，它整体上未见新动作。到了2000年，刘积仁公布新策略，东软将强化软件外包服务。这一次人们没有笑话他，因为那年开始，中国软件外包业高速增长。

　　这似乎是东软锻炼体质的一步。2002年“IT业两会”上，刘积仁说，这业务像是体力活，但能“造就出一副好身板”。但之后5年多，东软仍主要深耕中国，软件与系统集成、医疗系统业务高速成长。

　　此外，它还在广东、成都、大连等地建立信息学院，并在里面设立软件园，借机拓展区域市场。到2005年，其营收已是2000年的近2.5倍。

　　之后5年，东软三大业务高速成长，但整体没有经历更大调整。截至目前，其软件外包已蝉联中国市场多年第一，超越了定位更早的海辉、文思、大连华信等外包企业。

　　未来10年战略：成长5倍

　　截至2010年，东软营收近50亿元，较2005年又翻一倍多，员工总数达18000人。但正是这一年，刘积仁又开始渲染危机了，他与东软其他高管们开始言必称云计算与物联网。

　　这一次渲染危机，似乎有着非常明显的理由：2010年，公司营收近50亿元，同比增长近18.5%，但是，净利润4.85亿元，却下降24%，其国内软件与集成业务营收同比仅增6.2%；2011年第一季，其营收10.38亿，同比再增19.1%，但净利同比下降16.6%。而且，过去一年多，东软运营成本与管理费用一直居高不下。这家本土软件巨头似乎遇到成长困境。

　　财报显示，公司净利下滑的主要原因在于，公司人力成本上升，以及研发、收购、市场推广等方面的投入加大。其中，2010年财报显示，受困于工资上涨，东软人力开支已占其总成本的40%。

　　刘积仁没有回避这一难题。他说，中国软件工程师的低成本时代已一去不复返，而且这个行业每年还会以10%以上的速度增加。

　　“靠省工资的企业，没有希望活下去。东软没有别的选择。”他说。未来几年，公司还将连续给员工加工资。

　　至于业务层面，他表示，国内软件与集成业务营收增长放缓，并不意味着市场蛋糕小了，而是因为国内许多订单属于重大项目，建设周期也长，但是蛋糕仍在持续放大。而公司的新兴业务，比如医疗系统业务、国际软件业务正在高速成长。

　　但也有不利因素，日本大地震减少了许多日企IT开支。东软股东兼客户阿尔派去年拉低了东软对日软件外包业务。不过，刘积仁表示，东软收购的Harman则提高了欧美外包服务订单，尤其是汽车行业。

　　“我不担心短期成长，而是长期的增长方式的转型。”他说，东软面临三大转变，即从人力规模为基础的增长转向知识资本驱动的增长、从以技术为中心的商业模式转向客户价值为中心的商业模式、从以中国为中心转向以全球市场为中心。

　　对应于此，他给出了未来10年的战略目标。即营收要有5倍以上的增长，国际业务的收入占比约60%，来自产品和服务的持续收入占50%以上。他补充说，5倍以上的增长，“还是有些保守”。

　　但是，规划容易落实难，东软如何达成目标，从而化解新一个5年乃至更长周期的危机？刘积仁说，新的增长动力将主要来自汽车电子、移动终端与医疗系统三大业务。上季财报，东软预测，2011年，其全年营收应能超过57亿元。

　　其中，面向医疗健康行业的“熙康”计划去年已经启动，它将推动东软从B2B模式转向B2B2C，从而面对一个庞大的大众市场。这是东软集团“云计算”战略的核心布局，目前已在上海等全国许多核心城市、海南等农村市场落地。他透露，已有部分海外项目。

　　“软件与信息服务业已不是10年前、20年前所能比，如果你忽视互联网与云计算，将不会有机会。”他说，东软会做好准备，包括继续并购，以应对这个“可怕”的大机会。

　　

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